People Management magazine plantea en este artículo la pregunta que a todo profesional de la función de Recursos Humanos le puede haber pasado alguna vez por la cabeza. ¿Cómo lograr el ascenso? ¿Hasta qué punto depende de mí o de las circunstancias del entorno? ¿Todo el mundo vale para ello?

 

Cuando Esther O’Halloran llegó por primera vez al cargo de Directora de RH en la cadena de pastelerías y cafeterías Paul, decidió que un cambio de rutina resultaba fundamental. “Los turnos de los panaderos acababan a las tres de la mañana y no iba a hacerles esperar hasta las nueve para hablar conmigo”, explica. Por lo que se puso sus zapatillas blancas de seguridad y se aventuró en las cocinas para descubrir qué ocurría en primera línea.

Esa es una anécdota instructiva porque, aunque no todos los nuevos responsables de RH necesitan estar atentos a todo y en mitad de la noche, si vas a ejercer un cargo de dirección casi con toda seguridad necesitarás abandonar tu zona de confort. Con un gran número de cargos intermedios y especialistas, pero con un número relativamente constreñido de directores, la función de Recursos Humanos puede ser un lugar complicado para sobresalir. Si eres un experimentado gestor de RH con ganas de progresar, ¿cómo dar el salto?

“Es muy fácil volverse complaciente, particularmente si eres un gestor de RH senior, rozando ya el rol de la dirección”, opina Gerry Miles, Director del Programa de Gestión Estratégica de Recursos Humanos en la Ashridge Business School. “Bastante a menudo te conviertes en el pez grande de un estanque pequeño, lo que puede resultar muy cómodo. Entras entonces en sintonía con la idea de que la manera en la que hace las cosas tu organización es la correcta y quizá la única”.

Miles explica que se topa con “grandes técnicos” en RH que son funcionalmente competentes “pero que no tienen alma”. Los profesionales de RH de éxito, comenta, “tienen un brillo en los ojos… creen sinceramente en las personas de sus organizaciones, en lo que se puede sacar de ellas y en cómo pueden convertirlas en la mejor versión de sí mismas.”

Aunque para algunos pueda sonar algo trillado, el concepto de modelar las actitudes en liderazgo –para parecerte al líder que quieres ser- es tan importante en RH como en cualquier otra área de negocio. Te ayuda a comportarte como cualquiera de los que está arriba. Como O’Halloran afirma: “La confianza marca la diferencia entre los líderes de RH y los gestores de RH. No temas los retos. Te puedes sentar alrededor de cualquier mesa en la que los gestores estén calladitos pero donde los líderes no paren de hablar”.

Los individuos más silenciosos pueden dejar de lado el networking, lo que les aleja de llamar la atención, dice. Compadrear con un networker experimentado puede resultarte de ayuda: “Solía llevar a mi equipo a varios eventos. Hacía unas pocas presentaciones y les dejaba a su aire. Más tarde les dije que ya podían empezar a ir solos”.

Sin embargo, eso no significa que las personas introvertidas no puedan ser buenas líderes de RH, añade Eugenio Pirri, Vicepresidente de Personas y Desarrollo Organizacional en la cadena hotelera de lujo Dorchester Collection. “He conocido a muchas personas a las que yo podría considerar introvertidas, pero eso puede funcionar como una ventaja porque tienen una capacidad fantástica para desarrollar las relaciones personales”.

El consejo clásico para los que quieren ascender en la función de RH es lograr una experiencia más amplia. Esa sigue siendo una máxima relevante, opina Susannah Clements, Subdirectora del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). En un sentido, “necesitas llevar unas cuantas cosas en tu mochila”, y si no has estado expuesto a Formación y Desarrollo o a Selección, por ejemplo, te estás perdiendo gran parte de la fotografía de la función  Puede ser incluso más valioso pasarse un tiempo fuera de RH en algún momento, añade. “Significará que te vean en un contexto distinto, demostrando diferentes habilidades. Necesitas salir y sorprender a las personas que no forman parte de tu grupo habitual de clientes”.

La idea viene respaldada por datos contundentes. En una encuesta de 2013 entre 1.000 empleados de compañías multinacionales, el Kenexa High Performance Institute indicaba que las mujeres que son promovidas es probable que se las ascienda a ‘cargos críticos’, que quedan más allá de las oportunidades que habían buscado activamente cuando se pusieron manos a la obra para lograrlo. El mismo estudio afirmaba que las mujeres buscan más la satisfacción laboral que el ascenso, hecho que podría explicar por qué están relativamente subrepresentadas en lo alto de una profesión en la que de hecho ellas predominan.

Pero dejando de lado la demografía, RH puede ser lento a la hora de salir de su esquina. Rita Trehan, experta en transformación y ex Directora de RH de Honeywell, declara: “La estrategia de RH tiende a tener un foco demasiado interno. Hacemos nuestras encuestas de empleados, hablamos con nuestros clientes internos, hablamos con los compañeros de RH, buscamos las mejores prácticas del ámbito –conforma una perspectiva muy ‘funcioncéntrica’. Si realmente vas a llevar a cabo una estrategia, sobre todo si eres de una compañía cotizada en Bolsa, necesitas saber lo que tus inversores están diciendo. ¿Quiénes son tus clientes y tus competidores?”

Pirri ciertamente conoce el valor de ver el resto del negocio. Empezó su carrera hotelera limpiando habitaciones en un hotel, y más tarde ejerció funciones operativas en el servicio de comidas, como jefe de sala y hasta estuvo en Finanzas. Pasar un tiempo con el Vicepresidente de RH de la compañía le ayudó a decidir que sus competencias se adaptaban bien a la gestión de personas, y en menos de cuatro años pasó de ser coordinador de RH a Director de RH, pasando por un periodo como gestor de RH.

“Cuando llegaban las oportunidades yo era el primero en levantar la mano”, explica. “Quería ser parte en las decisiones. Creé mi propio camino… Me metí en RH realmente rápido y quizá hubo personas que vieron mi potencial porque era muy curioso y no tenía miedo de tomar decisiones”.

“Siempre he mantenido en mi mente la experiencia en la operativa del negocio para todos los roles de RH que he desempeñado”, dice por su parte O’Halloran, quién también tuvo una trayectoria en puestos operativos. “He estado efectivamente en los zapatos de mis clientes internos. Sé cómo es”.

Tanto O’Halloran como Clements creen que el mentoring y el coaching pueden ser herramientas útiles, pero el segundo funciona mejor cuando implica a alguien de fuera de la función de RH. Clements añade que los profesionales de RH no deberían ser tímidos a la hora de dar un paso adelante para presentarse a los programas internos de desarrollo del liderazgo, ya que te ayudan a construir las habilidades adecuadas y te facilitan oportunidades de networking con personas con una ambición similar a la tuya.

Ella dice que puede ser un error dar por sentado que el gran cambio lo darás en tu empresa actual. “Las promociones internas son muy complicadas porque tienes que demostrar que vas a aportar algo nuevo”, opina Clements. Yendo a otra organización, demostrar que vas a aportar nuevas ideas y a dar un enfoque fresco tiende a resultar un poco más convincente para las personas que te van a contratar. Si estás en una organización muy grande, eso es posible hacerlo cambiando de división”.

Si has intentado avanzar en tu carrera tanto dentro como fuera de tu organización actual sin aterrizar en un cargo de dirección de RH, llegará un momento en el que necesitarás aceptar que quizá no sea lo adecuado para ti. “No nos andemos con rodeos –no todo el mundo vale”, reconoce Miles. “Conozco a muchas personas que se autoengañan y piensan que deberían ser promocionadas. Pero nadie las va a promocionar y a veces tienes que reconocer la cruda realidad”.

No hay nada malo, afirma él, en ser un “tecnócrata” que desarrolle un fuerte expertise funcional a expensas de la capacidad de liderazgo; si igualmente quieres seguir progresando en tu rol, quizá sea más sensato convertirte en consultor o unirte a una firma especializada, antes que anhelar un puesto de directivo de RH. No importa tu especialidad, afirma Miles, siempre hay un modo de mejorar tu poder adquisitivo y de tomar una responsabilidad extra.

Tanto si tu futuro es como Director de RH o como cualquier otra cosa, parece un denominador común tomárselo como un acto de fe. Como O’Halloran recomienda: “Sé realmente ruidoso, haz preguntas, sal fuera. No te sientes solamente en tu mesa.” De todos modos, si para lograrlo necesitas levantarte a las 4 de la mañana ya es cuestión de preferencias personales.


* Churchard, Claire. “Why aren’t you an HR Director?”. People Management magazine, 18/09/2014 (Artículo consultado on line el 13/10/2014).

Acceso a la noticia: http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2014/09/18/why-aren-t-you-an-hr-director.aspx

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