Tener un buen programa de Compensación y Beneficios afecta directamente a aspectos clave de la organización como la transparencia y la visión global, además de la motivación de los empleados. Workforce Magazine ofrece una pequeña guía para construir un programa efectivo de recompensa para los empleados, sacando el máximo partido a unos recursos limitados.

 

Cuando Doug David entro en Rosetta Stone en 2013 como Director de Ventas, descubrió que el anterior director había creado un programa de compensación variable muy complejo basado enteramente en hojas de cálculo de Excel. “Era muy sofisticado y nadie sabía leerlo”.

Esa falta de transparencia no era sólo un problema para David. El equipo de Ventas no tenía manera de consultar su compensación en tiempo real, de modo que el programa no ofrecía ningún incentivo tangible. Nunca sabían si estaban cerca de sus objetivos o qué necesitaban hacer para llegar al siguiente nivel.

David también descubrió que el modelo de hojas de cálculo no cumplía con los requisitos de la legislación norteamericana Sarbanes-Oxley en auditorías, cosa que ponía a toda la compañía en riesgo por falta de cumplimiento. Ese es un error que muchas compañías cometen, dice Scott Olsen, Jefe de RH en PricewaterhouseCoopers, cuando una compañía no implementa un gobierno efectivo, se pone a ella misma en riesgo.

De modo que la primera tarea de David en Rosetta Stone fue deshacerse de las hojas de cálculo e implementar un nuevo software de compensación llamado Xactly. Con él consiguió que el equipo tuviera más claros sus objetivos y en general hizo que el sistema fuera más simple y flexible.

Como afirma Elissa Tucker, Directora del programa de investigación del American Productivity & Quality Center (APQC), crear transparencia, control y flexibilidad es crítico para cualquier programa de Compensación y Beneficios.

LA TAREA MÁS DURA DE RH
Crear un programa de Compensación y Beneficios efectivo no es fácil. De hecho, muchos expertos del sector dicen que es uno de los retos más grandes que RH tiene que afrontar.

“Uno de los problemas más grandes es que es a la vez complicado y de alto riesgo”, dice John Bremen, Responsable de Talento y Compensación en Towers Watson. Señala que, en la mayoría de las empresas, la compensación y los beneficios representan el gasto anual más importante.  Y con el crecimiento de la remuneración basada en el desempeño y los incentivos variables, encontrar un equilibrio adecuado entre el coste, la motivación y el cumplimiento legal puede parecer una tarea insuperable.

"Antes la fuerza de trabajo era de cosecha propia y podías tener un programa de compensaciones y beneficios para todo el mundo. Pero ahora con una fuerza de trabajo global y empleados de distintas generaciones y muchas tipologías, tiene que ser mucho más personalizado para cada tipo de trabajador”, dice Bremen.

No es sólo un desperdicio de dinero no hacerlo, sino que también puede ser un desincentivo para los empleados y poner a la empresa en problemas de todo tipo, dice Tucker.

Cómo lo hacen las compañías con mejor rendimiento
Las organizaciones más eficaces han definido claramente las distintas familias de puestos de trabajo y las posiciones individuales, y emplean el pago por desempeño, incentivos diferenciados y estrategias de gestión de la carrera vinculadas directamente a los objetivos de productividad y al rendimiento del negocio, explica Bremen. Puede ser un programa complicado de construir y administrar, pero la recompensa, y nunca mejor dicho, al final es clara.

La encuesta de 2014 de Compensación y Gestión del Talento de Towers Watson muestra que las organizaciones que tienen un planteamiento integrado en una estrategia de compensación total son cinco veces más propensas a tener un alto compromiso por parte de los empleados.

Los programas de pago por desempeño pueden ser muy motivadores, pero sólo si se gestionan con eficacia, dice Lori Holsinger, una analista de Mercer. Tienes que decidir lo que significa el pago por desempeño para tu organización: qué desempeño recibirá aumentos merecidos y cómo se va a recompensar a los empleados. De lo contrario, no va a ser eficaz. "Se requiere mucho trabajo, y tienes que ser diligente."

PLANIFICACIÓN

Consigue un número. El primer paso para construir un programa de Compensación y Beneficios equilibrado es entender tu presupuesto y los objetivos en gestión de la plantilla para todo el año.

No trabajes solo. Si estás creando un nuevo programa o actualizando el que tienes, involucra a los departamentos financiero y legal en la configuración para asegurarte que el programa es a la vez legal y asumible, dice Scott Olsen.

Recopila datos internos acerca de tu programa actual. Los beneficios del uso de datos, las encuestas de satisfacción de los empleados, las entrevistas de salida y los focus groups son lugares útiles para averiguar si los empleados valoran sus programas de Compensación y Beneficios y ver lo que les gustaría que cambiara. También deberías preguntar si creen que el programa es fácil de usar, si es justo y si hay suficiente comunicación.

Revisa la investigación externa. Para asegurarte de que tu programa de Compensación y Beneficios es competitivo, estudia los datos del mercado y las encuestas de compensación de tu sector, región y puestos de trabajo claves.

Construir un plan para la carrera profesional. Tener puestos de trabajo claramente definidos y familias de puestos de trabajo para cada departamento te dará una base para compensar de manera justa y promocionar empleados, dice Holsinger de Mercer. Cada puesto debería incluir un ámbito de trabajo, experiencia necesaria y expectativas de rendimiento o de resultados. A continuación crear niveles dentro de cada puesto y familias de puestos de trabajo para determinar qué nivel de compensación debería recibir cada empleado.

Elige un programa de incentivos y adhiérete a él. Tanto si ofreces pago por rendimiento, como bonificaciones u otros programas de incentivos incrementales, tienen que ser coherentes, y los empleados tienen que entender cómo funcionan. De otro modo, pueden causar conflictos e insatisfacción.

Piensa en global. Recuerda que debes tener en cuenta el coste de la vida, las tendencias de compensación y las legislaciones laborales a nivel internacional para los empleados en el extranjero, dice David de Rosetta Stone. Muchos países tienen leyes laborales relacionadas con las vacaciones pagadas, el porcentaje de los ingresos que pueden provenir de las bonificaciones y los requisitos para la participación en los beneficios –todas ellas cosas que pueden afectar a la legalidad y la competitividad de tu oferta.

IMPLEMENTACIÓN

Divídelo. De acuerdo con tu presupuesto, objetivos, investigación y marco de plan de carrera, define rangos de salario, bonificaciones y beneficios para cada categoría laboral y nivel de trabajo.

Ofrece incentivos. Una de las herramientas más eficaces para motivar a los empleados es un programa de incentivos anual, según un informe de Towers Watson. Ello puede ayudar a las empresas a re-energizar a los empleados de mejor rendimiento aunque gestiones costes.

Aprovecha la tecnología. Un estudio de 2013 de Mercer muestra que más de la mitad de los encuestados utilizan algún tipo de tecnología para la compensación. "La tecnología puede permitir beneficios clave, como un fácil acceso a datos precisos y una información aplicable para todas las partes interesadas", dice el informe. El software de Compensación y Beneficios también puede proporcionar usabilidad a Recursos Humanos y a los jefes de equipo, a medida que contratan a nuevos empleados o promocionan a los de dentro y da apoyo a unas auditorías más eficientes de los procesos internos y externos de gobernanza. Idealmente, tu tecnología de Compensación y Beneficios estará integrada con tu sistema actual de información de Recursos Humanos, dice Olsen.

Comunica. Recursos Humanos necesita comunicarse frecuentemente con los empleados sobre cómo funciona el programa de Compensación y Beneficios, cómo se compara con los estándares del mercado y lo que pueden hacer para aprovecharlo. "La coherencia del mensaje es clave", declara Olsen. Cuando los empleados entienden su valor y pueden ver cómo su actitud afecta a sus incentivos, se convierte en algo más motivador.

REVISIÓN

Resume los resultados para la Dirección. La alta dirección no tiene que involucrarse profundamente con la administración de la compensación y los beneficios, a menos que haya problemas o grandes cambios en marcha, comenta Olsen. En vez de eso, vincula la presentación de resultados en Compensación y Beneficios con reuniones más generales sobre gestión de la plantilla, compartiendo los resultados en conjunción con los obtenidos en la gestión del desempeño, encuestas de satisfacción de los empleados y futuras iniciativas de planificación de la plantilla.

Revisa los datos internos y de mercado. Al menos una vez al año, reevalúa tu programa basándote en el feedback con los empleados, encuestas de satisfacción, tasa de rotación y estudio del mercado externo para asegurarte de que tu programa sigue siendo competitivo y está impulsando los comportamientos adecuados.

Déjalo en paz. No hagas cambios a menos que algo vaya realmente mal. Cuando ajustas constantemente tu programa, la gente empieza a sospechar y asume que algo va mal, dice Olsen. Si tienes que hacer ajustes, cambia un solo elemento cada vez, y calcula sus efectos en el conjunto del programa antes de implementarlo.

Estudio de un caso: Transformación en Acme
En 2011, Acme Scenic & Display en Portland, Oregón, se llegaba al tercer año de congelación salarial. Bruce Farnsworth, Jefe de Operaciones, quería implementar una ronda de mejoras salariales, pero la empresa no tenía ningún método para ofrecer a los empleados incentivos a través de programas salariales o de beneficios. De modo que asistió a un taller formativo sobre cómo usar los datos externos de su sector y la información interna de los empleados para crear un marco formal de compensación y de beneficios, y empezó a reconstruir su programa.

Se pasó ocho meses creando clases y categorías laborales; y luego redactó una descripción para cada posición. Usó PayScale, un portal de bases de datos de perfiles salariales, para encontrar trabajos equivalentes en industrias relacionadas, y estableció tres rangos salariales basados en esos números.

Puso en marcha el programa en 2012 e inmediatamente vio los resultados. Tener una estructura formal de mejora salarial permitió a Farnsworth predecir con mayor exactitud su presupuesto en compensación y beneficios basándose en el tiempo y el porcentaje de los aumentos salariales previstos para los empleados. También dejó que todos los empleados supieran cómo funcionaba el nuevo programa, y donde quedaban situados en los nuevos rangos salariales. Así se lograba dar un mensaje de coherencia en toda la organización.

"La parte comunicativa fue muy importante", explica Farnsworth. Ayudó a disipar los argumentos de algunos empleados sobre que estaban mal pagados, y dejó que todos vieran dónde se encontraban por su rango salarial y lo que debían hacer para mejorar. "Ahora la gente puede comprobar su crecimiento a lo largo del tiempo y lo que pueden lograr si se esfuerzan más”.


* “Benefits and Compensation Orientation Guide”. Workforce Magazine, 04/09/2014 (Artículo consultado on line el 29/09/2014).

Acceso al artículo: http://www.workforce.com/articles/20723-benefits-and-compensation-roadmap

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