Que la Dirección de Recursos Humanos sea vista como un socio de negocio relevante por parte del máximo responsable de cualquier organización puede requerir, en primer lugar, ganarse la confianza y el respeto del resto de miembros de la alta dirección. Human Resource Executive Online explica que, para conseguir dicho objetivo, RH debe asumir roles que van más allá de sus funciones clásicas y trabajar codo con codo con Finanzas.

 

Esos críticos con Recursos Humanos parecen no aflojar nunca, ¿verdad?

El asesor de directivos Ram Charan ha sido el último en lanzar un dardo envenenado a la profesión. Charan, cuyo libro más reciente es Global Tilt, escribió recientemente un artículo en Harvard Business Review que sugiere que los Departamentos de Recursos Humanos sean divididos en dos funciones: una que se ocuparía de los asuntos transaccionales asociados típicamente con RH y otra centrada en la mejora de las capacidades en talento de la organización. Esta última función, escribe, estaría integrada por personas provenientes de Operaciones (no de RH) y reportaría directamente al Director General, mientras que la primera reportaría al Director Financiero.

La versión online del artículo de Charan recibió un montón de comentarios negativos de los lectores a los que no les gustaron su tesis, entre ellos el ex Director de Recursos Humanos de Yahoo! Libby Sartain (Ver "El rechazo a la división de Recursos Humanos"). Susan Meisinger, ex Directora de la Society for Human Resource Management, escribió en su columna online de la revista Human Resource Executive Online que la propuesta de Charan era "impracticable" y era similar a "eliminar la responsabilidad de la previsión financiera para el Jefe de Finanzas".

Sin embargo, escribió Meisinger, la propuesta de Charan también tenía el valor de animar a los jefes de Recursos Humanos a preguntarse seriamente en qué invierten su tiempo, si las cosas de las que son responsables necesitan realmente estar bajo dominio de Recursos Humanos, y cómo estructuran y componen a sus equipos.

Los propios Directores Generales evidencian cierta frustración con sus líderes de Recursos Humanos. El año pasado, un estudio realizado por la Economist Intelligence Unit indicó que más de la mitad de los 135 CEOs encuestados consideran al máximo responsable de Recursos Humanos como un jugador clave en la planificación estratégica, y el 70% quiere una implicación de RH al más alto nivel de planificación. Sin embargo, aunque el 56% de los CEOs encuestados está de acuerdo con que la falta de talento dentro de sus organizaciones es un tema clave que podría tener graves consecuencias financieras para la empresa en un futuro próximo, más de un tercio afirma dudar de que Recursos Humanos tenga el suficiente conocimiento del negocio para ser eficaz en superar ese problema.

Dado el foco actual sobre el talento y sobre la búsqueda de futuros líderes en tantas organizaciones, uno podría pensar que estamos en un momento ideal para que el jefe de Recursos Humanos asuma el tanto tiempo anhelado papel de asesor de confianza del CEO. Sin embargo, las cualidades que esa posición implica no son sencillas y, según los expertos, ganarse la confianza del CEO va más allá de simplemente pasar más tiempo con él. Probarse a uno mismo en el papel, dicen, requiere una total comprensión sobre cómo funciona el negocio (no sólo sus fundamentos) y ganarse la confianza de los otros miembros de la alta dirección y del Consejo de Administración.

Adoptar más roles
Hoy en día, aproximadamente el 40% de jefes de RH tiene experiencia en áreas que no son RH, explica Brian Kropp, Director de la consultora CEB, firma que ha trabajado con directores de Recursos Humanos en aproximadamente 2.700 organizaciones de todo el mundo. Eso es un contraste total con la década anterior, cuando solamente el 25% provenía de un ambiente no-RH, reconoce.

Sin embargo, en términos de ser un/a Jefe/a de RH efectivo, la trayectoria de una persona no importa. Lo que realmente cuenta es su capacidad para forjar relaciones sólidas con los miembros de la alta dirección, dice Kropp. Tener estas relaciones hace que sea más fácil averiguar lo que está en sus mentes y lo que está ocurriendo en el negocio.

Una manera de forjar relaciones más fuertes para el/la Jefe/a de RH es ampliar su cartera de responsabilidades, opina Kropp, ya que le proporcionará más oportunidades de trabajar en estrecha colaboración con otros miembros del Consejo y de la Junta que solamente con unas competencias que no vayan más allá de Recursos Humanos.

En Adobe, la Jefa de RH Donna Morris supervisa las instalaciones además de ejercer sus responsabilidades en Recursos Humanos. Dicha responsabilidad dual la hacen más valiosa para el negocio, cree ella.

Supervisar instalaciones en Adobe incluye el control sobre 60 ubicaciones en 40 países de todo el mundo de las que la empresa es propietaria o alquila, así como la gestión de la propiedad, la ergonomía, los servicios de restauración, las operaciones en prevención de riesgos y salud laboral, por no hablar de cosas como "la experiencia de oficina”, una unidad de nueva creación que organiza eventos especiales como, por ejemplo retos en fitness para los empleados, declara Morris.

Sus responsabilidades adicionales le permiten jugar un papel más importante a la hora ayudar a la empresa a decidir hacia dónde se expande o a saber cómo reducir su huella de carbono. Hoy Morris está ayudando a supervisar la construcción de dos nuevas instalaciones de Adobe en la India que, en conjunto, emplearán a unas 4.500 personas en ese país. También juega un papel importante en ayudar a Adobe a integrar con éxito a los empleados de otras empresas que ha adquirido.

La responsabilidad dual de Morris también significa que ella juega un papel importante en la creación de un clima de trabajo positivo que ayude a atraer y a retener el mejor talento. Eso incluye la supervisión de la transición de la organización hacia una modalidad de oficina abierta para estimular una mayor colaboración y el libre flujo de ideas, y asegurarse de que sus edificios se pueden certificar por su sostenibilidad energética y ambiental. “Somos la segunda compañía más verde de Estados Unidos según Newsweek”, declara.

Centrarse en el Director Financiero
Los líderes de RH que son usuarios proactivos de los datos tienen más posibilidades de ganarse la confianza del Jefe.

Un nuevo informe de Development Dimensions International, Global Leadership Forecast 2014/2015, indica que los profesionales de Recursos Humanos generalmente se encuadran en una de las siguientes tres categorías: el 22% son "reactores" que aseguran el cumplimiento de las políticas y responden a las necesidades del negocio cuando se les pide; el 60% son "socios" que trabajan colaborativamente con las unidades de negocio para lograr objetivos comunes; y el 18% son "anticipadores" que usan los datos para predecir las necesidades de talento con antelación y proporcionan información sobre cómo se relaciona el talento con los objetivos de negocio.

Los líderes de RH que quieran ser verdaderos asesores del negocio deben ser anticipadores, dice Rich Wellins, Vicepresidente de DDI. “Los anticipadores son aquellos para quienes el plan de negocio y el plan de talento no son entidades separadas; se hacen juntas, cuando la compañía está llevando a cabo su planificación estratégica”.

Los anticipadores tienden a participar desde el principio en ese proceso de planificación estratégica y son mucho más propensos a implicarse en el uso de la analítica avanzada, dice Wellins. DDI ha descubierto que tener anticipadores en los roles de RH puede ser muy beneficioso para las organizaciones: son tres veces más propensos a tener un liderazgo fuerte y tienen seis veces más probabilidades de tener un buen rendimiento financiero que las empresas en las que la implicación de RH en el proceso de planificación sucede más tarde o simplemente no sucede.

Involucrarse desde el principio sirve para tener fuertes relaciones con otros miembros de la alta dirección, particularmente con el Director Financiero, dice Wellins. De hecho, explica, "la relación más fuerte que pueden forjar a nivel del Consejo de Administración es con el Jefe de Finanzas, ya que puede ayudar a formar a la persona de Recursos Humanos en el negocio y en sus métricas”.

Ashley Goldsmith, Jefa de Recursos Humanos de Workday, una compañía de software, no puede estar más de acuerdo. Ser visto como un asesor del negocio comienza con la comprensión de los fundamentos empresariales, cree Goldsmith, quien obtuvo un MBA por la Northwestern University Kellogg School of Business a instancias de uno de sus antiguos jefe, que le dijo que tenía aptitudes para los negocios.

Uno de los momentos más importantes para entender el negocio fue cuando anteriormente Goldsmith ejerció como Directora Adjunta de Tienda para Home Depot. "En ese momento yo no sabía nada acerca de herramientas en el hogar pero, de repente, allí estaba yo, en la primera línea con el cliente", dice. "Aprendí que había cosas que creía útiles para los empleados que en realidad eran una pérdida de tiempo. Vi que necesitaban aprender cómo pueden servir mejor a los clientes para venderles lo que realmente necesitan. Resultó una experiencia muy esclarecedora".

Tener un equipo fuerte es un deber
Aunque Jennifer Steinman, Jefa de Talento en Deloite EEUU, cree que tener conocimientos tanto de la empresa como de Recursos Humanos es una poderosa mezcla, también cree que tener un equipo fuerte es lo más importante al final. Con su propio equipo Steinman ha optado por hacerles rotar de posiciones a menudo para que sean más versátiles.

Steinman supervisó un nuevo programa creado internamente para los empleados de Recursos Humanos de Deloitte llamado "Up Your Game", que incluye clases sobre “cómo explicar y vender una historia", así como sobre habilidades en asesoramiento empresarial. Esos empleados también están aprendiendo a "sorprender" al negocio de manera positiva. Como ejemplo, ella señala los cambios realizados en el proceso de gestión de desempeño de Deloitte para vincularlo más directamente con el desarrollo profesional del empleado, incluyendo una serie de programas piloto centrados en un "desarrollo basado en las fortalezas" para identificar y cultivar a futuros líderes.

Además de encabezar RH, Steinman también ejerce de Directora General Adjunta y se reúne regularmente con clientes. Por la misma razón, ella anima a sus subordinados directos a centrarse en el "desarrollo del prestigio personal" en relación con la empresa como, por ejemplo, hablando en conferencias y seminarios y pasando tiempo con los clientes para desarrollar lazos más estrechos con el negocio.

El desarrollo y el mantenimiento de un gran equipo significa dejar que sus miembros persigan sus pasiones, con independencia de que tales pasiones estén alineadas con sus responsabilidades actuales, dice Goldsmith.

Mantener un equipo fuerte también significa tener un estilo de liderazgo que sea propicio para el intercambio de ideas, opina. "Se trata de crear un ambiente de escucha, uno en el que se escuche cualquier idea, aunque eso no quiera decir que todas se vayan a llevar a cabo."


* McIlvaine, Andrew R. “Gaining Their Trust”. Human Resource Executive Online, 04/09/2014 (Artículo consultado on line el 23/09/2014).

Acceso al artículo: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534357498&

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