Para afrontar las poco agradables tareas asociadas a la crisis económica y las muy habituales críticas dirigidas a los departamentos de Recursos Humanos en películas, series y hasta en tiras de cómic, el Jefe de RH tiene la responsabilidad de mantener la moral de su equipo bien alta. Desde Human Resource Executive Online nos explican casos prácticos de varias empresas estadounidenses que se esfuerzan en lograrlo.

 

Pocas organizaciones han salido indemnes de la recesión más reciente del país, pero el mayor contratista militar del gobierno de Estados Unidos (según el ranking de la CNBC), Lockheed Martin se vio afectada, no sólo por la difícil situación económica, sino también por el secuestro presupuestario del Gobierno de EEUU en 2013 y el plan del Presidente Obama para reducir los gastos en defensa.

Según el informe anual de la compañía de 2013, el 82% de los 45.400 millones de dólares de Lockheed Martin en ventas netas provenían del Gobierno de los Estados Unidos, ya fuera como contratista principal o como subcontratista. Las reducciones en los gastos militares llevaron al gigante de la industria aeroespacial y de defensa a recortar 30.000 empleos y a cerrar 1,5 millones de pies cuadrados de espacio de sus instalaciones desde el año 2008. El pasado mes de noviembre anunció planes para recortar otros 4.000 empleados y cerrar plantas en Pensilvania, Ohio, Texas y Arizona para mediados de 2015.

Ante la tarea de decirles a miles de empleados que tendrían que buscar nuevos empleos, la función de Recursos Humanos de Lockheed Martin asumió un papel relevante, pero ciertamente complicado.

Sería sencillo pensar que dar malas noticias día tras día se traduciría en un duro golpe para la moral del personal de Recursos Humanos de Lockheed. Sin embargo, nada más lejos de la realidad, afirma John Lucas, Vicepresidente Recursos Humanos y Comunicaciones de la compañía, quien describe la moral de Recursos Humanos como "sólida y mejorando continuamente”.

¿Qué pueden hacer los directores de Recursos Humanos para mantener la moral alta, reunir a sus equipos y prepararles para ayudar a llevar RH hasta el siguiente nivel? Según algunos de los líderes más admirados de la función, el secreto consiste en establecer un tono positivo, animar a la plantilla de RH a compartir sus ideas, y asegurar que se les proporcionan las habilidades y conocimientos necesarios para hacer su trabajo con confianza.

Cuando "los retos empresariales más importantes" requieren que Recursos Humanos sea el portador de malas noticias, dice Lucas, él mantiene la moral alta aumentando la frecuencia de sus comunicaciones. Un componente clave de esos mensajes es el feedback por parte de empleados y dirigentes que, dice Lucas, han elogiado constantemente a RH la gestión de los despidos "con dignidad y respeto hacia el individuo". Lucas también comparte noticias de los logros, como la posición 22 de Lockheed conseguida en la lista de la revista Fortune entre las empresas “más admiradas de RH” de The Hay Group o el Catalyst Award 2014 por las iniciativas que amplían las oportunidades de las mujeres en las empresas.

Complejo de inferioridad
Aunque la función de Recursos Humanos de Lockheed Martin ha logrado mantenerse comprometida y positiva, incluso afrontando despidos masivos, ese no ha sido el caso en otras organizaciones. Una serie de estudios recientes revelan que los profesionales de Recursos Humanos se sienten en gran medida temerosos e insatisfechos.

La moral de los miembros del personal de Recursos Humanos, sin duda, se ve afectada por una falta de respeto percibida por parte de los miembros de la alta dirección que cuestionan constantemente su capacidad de actuar cuando realmente importa. Según la Global CEO Survey 2014 de PwC, que representa los puntos de vista de más de 1.300 altos ejecutivos de 68 países, casi dos tercios de los CEOs creen que la función de Recursos Humanos no está bien preparada para llevar a cabo los cambios necesarios para responder a las tendencias transformadoras.

Entre los empleados hay una creencia generalizada de que Recursos Humanos son la "policía del cumplimiento" o los cómplices de la alta dirección, que controlan a los empleados en vez de ayudarles, opina John Hagel, co-Presidente del Center for the Edge. Eso puede conducir a una baja motivación de estos profesionales que son el blanco de las sospechas y del odio por parte del resto de la plantilla.

A principios de este mismo año, APQC trató de responder a la pregunta: "¿Se siente RH inferior?" pidiendo a 101 gerentes/directores de Recursos Humanos, con un promedio de 18 años de experiencia, sobre el desempeño de la función en 2013, sus prioridades y la preparación para el año 2014. La encuesta The HR Priorities, Performance and Trends descubrió que la mayoría de los encuestados consideraba que RH lo había hecho sólo moderadamente bien en asuntos clave como la productividad de los equipos, el compromiso y la formación durante el 2013. Mirando hacia el futuro, menos del 50% creía que la función de RH estaba lista para cumplir con las prioridades del CEO como el asesoramiento laboral estratégico, el desarrollo de liderazgo, la analítica laboral, la planificación del personal y la gestión integrada del talento en 2014.

Todos estos resultados parecen correlacionarse, aunque vagamente, con las críticas más duras dirigidas hacia HR, empezando por la polémica portada de la revista Fast Company, "¿Por qué odiamos RH?" de agosto de 2005. Otras muchas revistas, periódicos y bloggers se han unido al coro, publicando artículos con títulos incendiarios como "¿Por qué todo el mundo odia a RH" (LinkedIn, enero de 2014), "Es hora de que las empresas despidan a sus departamentos de Recursos Humanos" (Forbes, abril de 2013) o "RH: Un mal necesario o un requisito de la empresa sabia?" (Business Matters, junio de 2013).

Incluso el fallecido Steve Jobs intervino en el debate, cuando un comentario que supuestamente le hizo a un candidato a Vicepresidente de Recursos Humanos se hizo público en 2006: "Nunca he conocido ninguno de vosotros que no apestara. Nunca he conocido a una persona de RH que no tuviera nada más que una mentalidad mediocre".

Esa visión tan negativa de los Recursos Humanos se ha extendido hasta la cultura popular, donde la tira de cómic Dilbert, series de televisión como The Office o películas como Up in the Air retratan constantemente a RH bajo una luz no muy favorecedora, según Harry Osle, Responsable de  Transformación Global de Recursos Humanos y Jefe de Asesoría en The Hackett Group. Con tales representaciones sobre la función no es de extrañar que muchos profesionales de Recursos Humanos tengan dificultades para sentirse orgullosos del trabajo que hacen.

El poder de lo positivo
La responsabilidad de mantener la moral alta en la función de Recursos Humanos es competencia exclusiva del Jefe de Recursos Humanos, según Osle. Los líderes de Recursos Humanos que han sido capaces de recortar con éxito a pesar de las críticas y de ayudar a su personal a seguir con ánimos frente a las reestructuraciones y los recortes presupuestarios, tienden a ser "carismáticos", declara, añadiendo que este rasgo simplemente forma parte del "ADN" de un ejecutivo eficaz de Recursos Humanos.

En Lincoln Financial Group en Pensilvania, Lisa Bettinger-Buckingham acepta el mantenimiento de la moral como parte de su trabajo como Vicepresidenta Ejecutiva y Directora de Recursos Humanos. Ella lo describe como un proceso continuo que puede construirse a partir del simple hecho de proyectar una actitud positiva.

Esa misma actitud se tiene en la sede de McDonald’s, donde el Vicepresidente Ejecutivo y Jefe de Recursos Humanos, Rich Floersch, hace hincapié en la importancia de adoptar el enfoque del "vaso medio lleno" en la interacción con las personas que trabajan en la función de RH. La energía positiva es "contagiosa", dice Floersch, y ayuda a crear un sentimiento de capacidad para la función.

Sin embargo, la construcción y el mantenimiento de una moral alta requiere mucho más que un punto de vista optimista. Para que los profesionales de Recursos Humanos se sientan motivados y comprometidos en su trabajo, el Jefe de RH debe mostrarse accesible y demostrar a los empleados que su aportación está siendo tomada en serio. Para los nuevos miembros del equipo de RH de McDonald’s en el área de Chicago, eso se traduce en un almuerzo cara a cara con Floersch tan pronto como sea posible tras su contratación. Eso equivale aproximadamente a cuatro o cinco comidas al mes, durante las que Floersch habla de su trayectoria y de su vida personal mientras se esfuerza por presentarse como alguien cercano a quien los miembros de Recursos Humanos pueden hacer llegar sugerencias o críticas.

En Lincoln Financial, Bettinger-Buckingham cuenta su manera de dar la oportunidad de compartir sus pensamientos a los empleados de la plantilla de Recursos Humanos. Ella lo hace regularmente a través reuniones, comidas y llamadas telefónicas aleatorias para hacer lo que ella denomina “tomar el pulso” -es decir, preguntar cómo van las cosas. Las conversaciones informales a menudo conducen a mejoras tangibles. Durante un reciente "desayuno aleatorio", por ejemplo, Bettinger-Buckingham se enteró de que HRDirect, una herramienta tecnológica de servicios de RH, enviaba automáticamente un mensaje de correo electrónico con un "gracias, pero no gracias" a los candidatos que simplemente esperaban demasiado a hacer clic al botón “Siguiente”. Como resultado, el fallo técnico se solucionó, posiblemente salvando a la organización de perder a candidatos cualificados. Si Bettinger-Buckingham no se hubiera mostrado accesible, es posible que nunca se hubiera enterado del problema.

En casa de herrero cuchara de palo
Para algunos profesionales de RH, la creciente expectativa de que ejercerán funciones estratégicas y de que podrán interactuar con la alta dirección mediante ideas o feedback se ha hecho abrumadora porque sienten que no tienen las habilidades o el conocimiento necesarios para ser miembros del equipo con visión de futuro. Como ha demostrado la encuesta APQC Las prioridades de RH, rendimiento y tendencias, más de la mitad de los profesionales de RH se sienten muy poco preparados para cumplir con las expectativas de la empresa. A menudo, dice Lucas, las personas de la función de Recursos Humanos están tan ocupadas asegurándose que el resto de empleados de la compañía se han formado debidamente que se olvidan de sus propias necesidades de desarrollo.

En 2011 Lucas trató de resolver el problema mediante la creación de un Marco de Desarrollo de RH, destacando las competencias, atributos personales, experiencias clave y conocimientos técnicos que requieren los profesionales de RH para avanzar en sus carreras en Lockheed Martin. Posteriormente se asoció con la Marshall School of Business y su Center for Effective Organizations para proporcionar formación continua y oportunidades de desarrollo para los miembros del personal de RH de Lockheed.

En Lincoln Financial, Bettinger-Buckingham acogió recientemente una cumbre de dos días para coger energías fuera del trabajo para unos 200 miembros del personal de RH, Marketing Corporativo, Comunicaciones y funciones de Responsabilidad Social. A pesar de que los aspectos más sustanciosos en cuanto contenido de la cumbre tenían, sin duda, mayor peso, Bettinger-Buckingham no dejó de lado la importancia de muchas actividades de ocio durante el evento ya que se trataba de fomentar la moral y el sentido del compañerismo.

Si se lograron dichos objetivos es un tema a debatir, pero para todos la cumbre recorrió un largo camino hacia la construcción de la motivación. "Cuando llegó el momento de irse, todo el mundo se estaba abrazando y se sentían muy animados", dice Bettinger-Buckingham. "Puede sonar hasta cursi, pero este tipo de cosas funcionan."


* Cook Ramirez, Julie. “Rallying the Troops”. Human Resource Executive Online, 09/06/2014 (Artículo consultado on line el 17/06/2014).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534357184&

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