Vincular parte de la retribución variable de directivos a la gestión de personas es una práctica cada vez más utilizada en empresas. Estos modelos retributivos provocan que las empresas vayan más allá de los objetivos económicos.

Sus subordinados creen que su trato es poco justo, que no comunica bien, que no sabe delegar o que no gestiona bien sus emociones? Puede que este año cobre un poco menos de lo que pensaba. Los directores y gerentes de la compañía gallega de telecomunicaciones R Cable lo saben muy bien, y es que del 45% al que puede llegar su retribución variable sobre el salario total, un 5% dependerá de la satisfacción de sus subordinados.

'Hacemos encuestas de clima laboral desde el año 2000 y en 2007 comenzó a tener repercusión económica para los directivos. Se mide a través de una encuesta externalizada, online y anónima que se considera positiva a partir del 65% de puntuación favorable. Tiene que ser muy exigente para que funcione ', comenta Santiago Vázquez, director de recursos humanos de R Cable.

Estos modernos modelos retributivos hacen que las compañías vayan más allá de la consecución de los objetivos económicos o la correcta elaboración de las funciones profesionales. La gestión de las personas por parte de los directivos (cuya motivación, además, se verá reflejada en la productividad, según señalan los expertos) adquiere tal importancia que ha llegado a objetivarse y cuantificarse hasta repercutir en el propio salario. 'Al principio no fue fácil porque algunos profesionales creían que las relaciones humanas no se encontraban dentro de sus funciones laborales, pero enseguida se pusieron a trabajar en ello. Ha sido un impacto cultural importante y estamos muy satisfechos con los resultados ', añade Santiago Vázquez.

Montse Ventosa, directora general de Great Place to Work Institute en España, asegura que estos sistemas responden a un cambio de liderazgo muy importante. 'Se trata de involucrar a los jefes en la gestión de las personas. Ahora, además de ser los mejores en sus labores profesionales técnicas, tienen que saber tratar a la gente y motivarles ', destaca. Se les pagará por ello.

Desde Esade, el profesor de recursos humanos Ceferí Soler comenta que sólo las compañías más modernas están incorporando estos modelos. 'Los resultados económicos mandan, pero poco a poco se va teniendo más en cuenta la gestión de las personas por parte de los ejecutivos ', apunta. 'En ocasiones las empresas tienen en cuenta aspectos como la promoción de los subordinados, la formación que estos realizan o la reducción del absentismo a la hora de pagar los bonus a los directivos ', añade.

Microsoft es otra de las compañías que cuenta con un modelo retributivo de este tipo, y una de las pioneras en España. 'Dentro de los objetivos generales de cada director de área existe un apartado específico en el que se valora el grado de satisfacción de sus equipos y que está ligado a su salario variable ', señala Esther Pérez, gerente de recursos humanos de Microsoft. En este caso se miden una serie de indicadores a través de una encuesta de clima interno que se realiza cada año. 'Llevamos mucho tiempo con este modelo y es muy importante para valorar a los directivos ', añade Pérez.

Entre las ventajas de este tipo de modelos de retribución, los expertos aseguran que generan confianza y compromiso por parte de los trabajadores. 'Cuando preguntas a la gente si está contenta en su trabajo, o con su superior directo, espera que se haga algo. Y si no vas a actuar, mejor que no preguntes. Este sistema hace que la gente vea que sus opiniones realmente se tienen en cuenta y sirven para algo ', comenta Santiago Vázquez, de R Cable.

La satisfacción de los empleados es cada vez más importante para las compañías, y los jefes tienen mucho que ver en esto. 'Las personas entran en las empresas y muchas veces se van por sus jefes ', señala Montse Ventosa. Pero, ¿dónde fallan los directivos? La directora general de Great Place to Work asegura que las valoraciones negativas de los directivos suelen estar vinculadas al trato personal más que a las capacidades técnicas de los superiores. 'Los mandos intermedios están sometidos a mucha presión y muchas veces no se dan cuenta de que una mala contestación puede tener un impacto importantísimo en la gente ', explica.

Así, hecha la encuesta y vistos los resultados, comenzarán los planes de acción para mejorar los aspectos en los que se ha fallado. Si se trabaja bien, el año que viene se obtendrá recompensa.


Evitar sabotajes al superior

Permitir que la opinión que los trabajadores tengan de sus superiores directos pueda incidir en el sueldo de éstos es, sin duda, un concepto de lo más moderno que se integra en modelos de cultura corporativa que priman la satisfacción de sus empleados. Pero no es fácil de implantar.

'Es muy importante que existan unos niveles de confianza para que los trabajadores sepan que pueden decir la verdad sobre sus jefes sin que haya ninguna represalia. Es un sistema para empresas muy maduras y tiene que estar muy bien objetivado para que no se convierta en un arma de doble filo con la que los empleados puedan sabotear al jefe ', destaca Montse Ventosa, directora general de Great Place to Work.

Por su parte, Ceferí Soler, profesor de recursos humanos de Esade, asegura que para que este modelo funcione, tanto las compañías como los propios directivos tienen que estar preparados. 'Los jefes tienen que prepararse para evaluar y, a su vez, cuando reciban las evaluaciones, aunque no sean favorables, tienen que comprender que la opinión de las personas es muy importante ', apunta Soler.

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