Las personas que consiguen puestos ejecutivos a veces tienen problemas para hacer la transición desde roles de responsabilidad intensa a papeles de liderazgo. Aprender cómo fijar una estrategia y mantenerla es una destreza clave para los ejecutivos. Algunas compañías se esfuerzan por dar prioridad a este concepto.


Cuando se trata de liderar un equipo, ¿es usted un jefe de bomberos o un bombero? Ita Dureke se enfrentó a ese dilema cuando era la segunda al mando de un equipo en Mannaz A/S, una firma consultora experta en liderazgo. Pasaba la mayor parte de sus días realizando tareas y obligada a reaccionar con rapidez, mientras le faltaba tiempo para hacer planes a largo plazo. Un asesor la ayudó a diagnosticar el problema: no tenía una estrategia clara. Necesitaba una idea más firme "de qué clase de trabajo vamos a hacer y qué no vamos a hacer", recuerda.

Las personas que consiguen puestos ejecutivos a veces tienen problemas para hacer la transición desde roles de responsabilidad intensa a papeles de liderazgo. Aprender cómo fijar una estrategia y mantenerla es "una destreza clave para los ejecutivos", dice Joe Clark, presidente ejecutivo de Prana Business, proveedor de herramientas de entrenamiento de gestión que asesora a altos gerentes. "Si no puede ejecutar una estrategia, su carrera se va a estancar", advierte Clark. Hacerlo también le facilitará la vida porque apagará menos incendios y tendrá una visión más amplia.

Varios estudios subrayan la importancia de ser un buen jefe de bomberos. La capacidad estratégica fue considerada casi 50 veces más importante que la capacidad táctica, según un estudio de 2013 entre 60.000 ejecutivos en 162 países realizado por Management Research Group. Esa capacidad "separa a las superestrellas del resto", observa Robert Kabacoff, vicepresidente de investigación de la firma de asesoría.

Las empresas se esfuerzan actualmente en mejorar la capacidad de ejecución de todos sus gerentes. En Coca-Cola, la capacitación de líderes con alto potencial incluye enseñarles "excelencia ejecutiva". En Pinterest, el presidente ejecutivo, Ben Silbermann, organiza una reunión dos veces al mes con directivos para fijar la dirección a la que va la empresa y asegurarse de que comprenden cómo deben cumplir la estrategia de la compañía.

Tres ejecutivos asesorados por Prana destacan otras formas de desarrollar estrategias de forma efectiva. Uno es Frank Zimmerman, presidente ejecutivo para el continente americano de Arvato Systems, una firma de tecnología de la información cuyos servicios incluyen el comercio electrónico. Otra es Dureke, quien ahora supervisa a su equipo en Mannaz como vicepresidenta ejecutiva. El tercero es Zach Katz, director general creativo para América del Norte de BMG Chrysalis.

Zimmerman buscó ayuda en 2012 durante un período de crecimiento rápido en su empresa. El personal de Arvato Systems se había duplicado en dos años y temía que hubieran perdido una visión clara de su estrategia. Más que centrarse en maximizar las ganancias, todos se concentraban en "apagar incendios de actividades diarias", recuerda Zimmerman. Señala que algunos colegas se sentían presionados en direcciones distintas, intentando completar los proyectos de los clientes mientras también buscaban negocios nuevos en otros lugares.

Un cuestionario confeccionado por Prana reveló una mayor desconexión entre el presidente ejecutivo y su fuerza laboral. Los empleados no tenían claro lo que esperaba Zimmerman. Entre otras cosas, dio órdenes personalmente a su equipo de dirección, compuesto por cinco miembros. Luego les pidió que fijaran metas muy personalizadas para sus lugartenientes, para que todos estuvieran al tanto de la estrategia.

La mayoría de los jefes de empresas adoptan un enfoque práctico, al traducir su estrategia en prioridades específicas y metas alcanzables para los empleados, según una encuesta global entre 236 ejecutivos y gerentes divulgada en abril por BTS, una consultora de estrategia.

Para Dureke, la asesoría que recibió sobre ejecución de estrategia facilitó su transición a un rol de liderazgo en Mannaz el año pasado. Su equipo de 16 personas asesora principalmente a empresas globales.

El mayor cambio fue la cantidad de tiempo que pasa Dureke en cosas que en realidad no tienen importancia. Ahora dice que audita su lista de tareas diarias y califica de baja prioridad cualquier cosa que no afecte a los clientes. Mientras, dedica al menos tres horas a la semana –a menudo fuera de la oficina– para pensar sobre temas emergentes en la industria y áreas de crecimiento. "Miro a más largo plazo", resalta.

 

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