La empresa española en general ha incorporado tarde las técnicas de aprendizaje mutuo entre generaciones, el llamado mentoring inverso. Los beneficios de esta práctica para las organizaciones son numerosos, y la mayor fuerza de los junior es su conocimiento del mercado y su dominio de las tecnologías.


Algunas empresas españolas hacen que seniors y juniors convivan dentro del espacio laboral para que los más experimentados incentiven a los segundos en su desarrollo profesional. “Un gran número de negocios tiene programas de mentoring, en los que un profesional veterano muestra a otro, más joven, la cultura de la empresa”, asegura la directora del centro de diversidad de IE Business School, Celia de Anca. Sin embargo, esta cooperación dista mucho de ser un intercambio en el que los ejecutivos veteranos aprenden de los jóvenes en la misma medida que ellos se benefician de su experiencia.

La gerente de People Matters, Beatriz Ardid, asegura que el uso del mentoring inverso, donde un ejecutivo junior enseña a su contraparte senior técnicas de trabajo en grupo o tecnologías de la información, es menos habitual que los encuentros en los que un empleado veterano tutoriza a otro más joven. El potencial que esconden las técnicas de mentoring inverso es amplio, según Ardid: “Algunas empresas las emplean para estar al tanto de las tendencias de consumo y probar nuevos productos, porque los empleados jóvenes se encuentran en contacto directo con estos cambios”. Los profesionales junior también pueden aportar conocimientos sobre el manejo de las nuevas tecnologías, argumenta la directiva de People Matters.

La empresa española se ha incorporado tarde a las técnicas de intercambio de competencias entre juniors y seniors. La responsable de recursos humanos de Adecco, Carolina Mouné, asegura que buena parte del retraso se debe a “los profesionales veteranos enseñaban a los jóvenes cómo funciona el trabajo, pero de un modo informal, sin tanta profundización como sería deseable, y sin prestarle la atención debida”.

Pero, mejorar la interacción entre juniors y seniors no solo requiere que se intercambien los papeles de profesor y alumno. La directora del centro de diversidad de IE Business School, Celia de Anca, aboga por la creación de puestos de trabajo compartidos que, asegura, permitirían combinar la energía del junior con la experiencia del senior.

El programa de formación interna de IBM, en el que el aprendiz acompaña a su tutor a lo largo de una jornada de trabajo, y toma nota de aquello que hace, se acerca a esta manera de entender la relación entre mentores y mentorizados. Su responsable de formación para España, Portugal, Grecia e Israel, Cristina Marqués, explica que este intercambio se puede extender hasta varios meses. En cuanto a los beneficios que aporta, menciona el caso de los nuevos vendedores: “Siguen a otros más expertos, los observan en una relación de venta, conversan luego sobre lo aprendido con ellos y ponen en práctica las nuevas habilidades con su supervisión”.

Pero, para que haya un intercambio de conocimientos fluido entre juniors y seniors no solo hace falta un mayor contacto entre generaciones. Los profesores deben poseer un perfil didáctico, sostiene el responsable del programa de intercambio de competencias que organiza el Banco Sabadell, Salvador Farrés: “Los veteranos deben tener un perfil orientado a la formación y al desarrollo de los perfiles, al liderazgo de equipos”. El plan de enseñanza incorpora como mentores a directivos de la entidad jubilados desde hace unos tres años, que han ejercido como directores de oficina. Estos ejecutivos veteranos tutorizan al año a un centenar de personas, en habilidades como el networking, o lo que es lo mismo, saber tejer una red de contactos. La inteligencia emocional del tutor es otro factor importante, según Elisenda Esteve, directora en Hay Group experta en liderazgo y talento: “Los enseñantes no tienen por qué ser superiores jerárquicos. Deberían ser escogidos en función de su empatía, de su capacidad para conectar con el aprendiz”. Los programas de formación también deberían enfatizar las habilidades relacionadas con la habilidad para tratar con otras personas en un entorno de trabajo en equipo, además del liderazgo, según Esteve.

Punto en el que coincide el miembro de Seniors para la Cooperación Técnica (Secot), Gabriel Tirapu, de 69 años, quien asesora a jóvenes emprendedores sobre cómo poner en marcha su proyecto de negocio junto a otros miembros de la entidad, dedicada a difundir el conocimiento de empresarios ya retirados. Asegura que comprender al aprendiz es esencial para que el intercambio de conocimientos sea fructífero: “Hay que buscar la capacidad para ponerse en los zapatos del otro. El emprendedor al que ayudamos tiene que ver que se trata de una relación de igual a igual”. Esta consideración da forma al método de trabajo: “Vamos en equipos de dos personas, para que el senior con más empatía pueda escuchar, mientras aquel que no conecta tanto con él toma nota de la conversación”.

También es recomendable mantener el contacto personal entre las dos partes, asegura el director de formación y desarrollo de Deloitte, Juan Manuel Irusta. Internet puede ser una buena muleta para la relación, pero nunca la columna vertebral: “La tecnología, aunque intrínsecamente es buena, si no se usa adecuadamente puede ser una barrera para la comunicación. Para compartir, lo mejor es entender al otro y ello implica también contacto personal”.

De conducirse bien estos encuentros, cada parte puede aprender notablemente de la otra. El ejecutivo de marketing Albert Ollé, profesor en los programas de mentoring inverso de Novartis, asegura que estos encuentros le ayudan a ver como tratar con otros profesionales, más experimentados, y a saber moverse dentro de un entorno de trabajo. Pero no solo eso: “Veo en vivo como los directivos senior me tienen en cuenta para la toma de decisiones”.

En cuanto a lo que pueden aprender los directivos veteranos, el miembro de Secot, Juan Alberto González, pone un ejemplo: “Sobre todo nos enseñan a dominar las tecnologías de la información y la comunicación. Es un ámbito que conocen muy bien, y los jóvenes lo aplican a sus proyectos”.
El joven cuestiona todo

Tener en cuenta el pensamiento de los ejecutivos jóvenes es fundamental para la llegada de nuevas ideas a la empresa. Esa es la idea que rige el programa de mentoring inverso, donde un ejecutivo junior enseña a su contraparte senior técnicas de trabajo en grupo o tecnologías de la información, de Novartis, según fuentes de la empresa: “Si las personas que toman decisiones no tienen en cuenta las ideas de los empleados jóvenes, su pensamiento será monolítico. Harán siempre lo mismo”.

Este programa ayuda a que la empresa esté atenta a las tendencias del mercado, a las que los ejecutivos junior se encuentran más próximos. De este modo, sus contrapartes más veteranas las tendrán en cuenta en el diseño de los planes de la organización.

Un fin parecido incorporan los programas de mentoring de Nestlé. En ellos un joven graduado recién incorporado a la organización “pasa por distintas áreas de trabajo, bajo la tutela de un mentor”, según la responsable de formación de Nestlé, Amparo Castellón. Al tiempo que sigue este recorrido, “el formado aporta una visión totalmente fresca de cómo hacer las cosas, al venir de la universidad. Cuestiona todo el funcionamiento de la organización”, sostiene Castellón.



Amparo Castillón, Nestlé

“El aprendiz de los programas de formación aporta una visión fresca cómo hacer las cosas, al venir de la universidad”

Beatriz Ardid, People Matters


"Algunas empresas emplean el ‘mentoring’ inverso para estar al tanto de las tendencias de consumo”

Elisenda Esteve, Hay Group


“El profesor debe trabajar las habilidades del junior que tienen que ver con saber trabajar en equipo, además del liderazgo”

Juan Manuel Irusta, Deloitte


“La tecnología puede ser una barrera para la comunicación, si no se usa bién. Lo mejor es el contacto personal”

Cristina Marqués, IBM


“Los nuevos vendedores siguen acompañan a otros más expertos en el trabajo y ponen en práctica lo que ven hacer”

Gabriel Tirapu, Secot

“Hay que buscar la capacidad para meterse
en los zapatos del aprendiz, en ser una relación de igual a igual”

Carolina Mouné, Adecco


“Los profesionales veteranos enseñaban a los jóvenes cómo trabajar de un modo informal, sin profundizar”

Salvador Farrés, Banc Sabadell

“Los seniors deben tener un perfil orientado a la formación y al liderazgo de equipos, para ayudar a los juniors”

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