Las redes sociales han llegado a las empresas. Y no sólo porque las compañías deban tener una presencia digital potente que dé un nuevo empujón a su marca, sino porque la estructura de trabajo y de gestión de la información dentro de las propias organizaciones está cambiando radicalmente, para adoptar las formas de la economía de la web.


Las redes sociales, con imparables tentáculos democratizadores de información, están alterando, en definitiva, organigramas, jerarquías, toda la pirámide directiva en las empresas. En plena era del conocimiento globalizado las organizaciones mutan hacia sistemas más abiertos y simplificados donde la comunicación fluya. Interna y externamente.

Por un lado, las grandes corporaciones buscan mejorar la comunicación entre sus matrices, al tiempo que las filiales tratan de adecuarse a las necesidades locales. La repercusión del mundo digital y la gestión del talento con innovadoras técnicas son los pilares de esta nueva era de compañías globalizadas.

De la gran flexibilidad que adoptan las multinacionales ligadas a las nuevas tecnologías a la rigidez de algunas compañías de origen público, cada firma busca una nueva forma de relacionarse con su entorno para ser más competitiva. «Las empresas han cambiado sus estructuras organizativas siempre por las necesidades del negocio, ya que tienen que evolucionar para soportar su estrategia de crecimiento», explica Nicolás Borges, socio responsable de Estrategia en la consultora PwC. Para Borges uno de los principales motivos para transformar la jerarquización de las compañías se encuentra en la globalización. «Han pasado de ser compañías internacionales a globales y a centrarse más en los clientes locales, por eso necesitan cambiar», agrega.

«La mayoría de las empresas europeas se han adaptado pero no transformado. Es decir, su organización ha ido por detrás de lo que requería el mercado o incluso de lo que dictaban las leyes», explica Gianluca Balocco, socio de People Excellence.

A pesar de esta visión transnacional de los negocios, las compañías que se internacionalizaron en la última década ahora buscan la personalización de sus sedes gracias a la apuesta por los localismos. «La mayoría de las multinacionales apuesta por un modelo híbrido. Es decir, empresas como Google, que no tienen tantos trabajadores, pueden replicar sus estructuras en cualquier país y funcionan. Pero cuando se trata de una firma con mucho personal, optan por adaptar sus modelos a los que están establecidos en esos nuevos mercados en los que desembarcan. No tiene mucho que ver el mercado de Munich con el de Murcia», sentencia Balocco.

Además, a raíz de la crisis cada vez son más las empresas españolas que exportan, creando un nuevo desafío: el de la compensación internacional de los trabajadores que van a trabajar fuera. «Hay que asegurar que siempre serás equitativo, por lo que se miran datos de diferencia del coste de vida, fiscalidad o peligrosidad», explica Marcos Sanz, director del área de consultoría de capital humano de Mercer.

Por otra parte, en la era de los datos, la comunicación entre los diferentes departamentos es una de las piezas clave en esta evolución organizativa. «Se han aplanado estructuras haciendo empresas más horizontales. Además se han rejuvenecido con los consejos de dirección y ahora se da más importancia a la responsabilidad de los cargos ejecutivos que a la autoridad de los mismos», describe Balocco.

A veces la búsqueda de la simplificación de los equipos y la obsesión por la comunicación se convierte en un problema. «Ahora hay mucha más gente contando lo que están haciendo porque hay que hacer más reportes. Aunque hay más informes, no hay más agilidad», asegura. El responsable de People Excellence también detecta otro problema vinculado a este exceso de información. «Las tecnologías han facilitado muchísimo las relaciones entre diferentes departamentos o filiales, pero cada vez hay más aplicaciones que ayudan a gestionar los datos pero en ocasiones no somos capaces de analizar toda esa información».

Albert Riba, cofundador de Inpreneur, empresa dinamizadora de organizaciones, considera que precisamente las prisas, la exigencia de las rutinas diarias o el ritmo vertiginoso al que se producen los cambios hacen que, en ocasiones, las compañías sean «cortoplacistas y vayan apagando fuegos». Por ello, es importante pararse a pensar. «Creemos que hace falta ir rápido pero no, porque entonces se es ineficiente», dice Riba, quien ha notado también un aumento de interés por el concepto de mindfulness o prácticas como la meditación que ayuden a concentrarse y focalizarse en lo verdaderamente importante y a contrarrestar la presión.

De hecho, según Germán Nicolás, director general de consultoría en el sur de Europa en Hay Group, «la principal necesidad de la innovación en las organizaciones es ayudar a la gente a ser más flexibles para adaptarse a un entorno que cambia a ritmo acelerado».

Aunque muchas grandes empresas, como BBVA o Telefónica, se encuentran inmersas en procesos de transformación, lo cierto es que los expertos señalan que lo verdaderamente importante son los recursos humanos. «El secreto del éxito de una empresa no está en su estructura, sino en las personas que la gestionan. Si un trabajador no sabe identificar qué posición ocupa, es que la estructura no está bien concebida y eso es algo que pasa muy a menudo», señala Balocco, de People Excellence. «Además de ver empresas con menos capas, el impacto de las redes sociales internas también se hace notar en muchas organizaciones. Todos estos cambios persiguen que haya más relaciones internas con canales de comunicación más informales», explica Borges, de PwC.

De estos cambios organizativos han surgido roles que hasta hace bien poco eran impensables, como los community manager o los responsables de estrategia. «El papel de alguien que vigilara lo que hace y lo que se dice de una empresa en las redes sociales era impensable hace poco tiempo. Además, la figura del responsable de estrategia o desarrollo ha surgido por la especialización que hay en las compañías después de varios años buscando la diversificación», añade Balocco.

Asimismo, la penetración de la tecnología ha cambiado las organizaciones. «Quienes no la entiendan lo pasan mal pero lo pasarán aun peor», opina Marcos Sanz, de Mercer. En esta problemática, la edad tiene mucho que ver. Empresas de todos los sectores crean ahora planes para rejuvenecer la plantilla, no sólo por equilibrar salarios sino también para contar con perfiles más tecnológicos. «Vamos a tanta velocidad que es complicado estar al día», explica Mercer, quien sin embargo apunta que están de enhorabuena aquellos perfiles mixtos que combinan tecnología con otra formación.

El éxito reside en la motivación

En unas empresas con trabajadores cada vez mejor formados, es importante la transparencia y la verdad, que el líder baje a la arena, como dice Marcos Sanz de Mercer. «Te hace sentir respetado y ése es el primer paso para estar motivado». Asimismo, la motivación tiene otras claves, como las vinculaciones emocionales con la empresa y el apoyo organizativo, es decir, «la capacidad de proveer al empleado de los medios y el soporte necesarios para transformar la alta motivación en alto desempeño», desgrana Germán Nicolás, de Hay Group. Y es que pocos disienten: la motivación es clave para retener el talento. Y poco tiene que ver ya con el sueldo, aunque es importante. Como dice Nicolás, más que el sueldo, «los agravios comparativos son los grandes asesinos de la motivación». Asimismo, Sanz considera que en España lo que más motiva es «un trabajo en buen ambiente, con un buen jefe, que permita un buen balance con la vida personal y que permita seguir aprendiendo».

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