Con la crisis, algunas compañías se ven obligadas a recortar oportunidades de desarrollo profesional. Pero un estudio hecho en EE.UU. da ejemplos de gestión de dicho desarrollo para demostrar que justo ahí es de donde sale el compromiso y la dedicación.

Las actividades de formación y desarrollo profesional se encuentran entre los factores más importantes que influyen en el compromiso y la dedicación de los empleados. Con la situación económica actual, algunas organizaciones pueden cometer el error de alejar su atención de tales oportunidades. En vez de eso, los responsables de RH deberían crear culturas más fuertes para el desarrollo.

Los empleados actualmente se reconocen como responsables de la gestión de sus propias carreras y saben que su futuro depende de la mejora continua de sus capacidades. De todos modos, esta no es solamente una preocupación de los empleados. También resulta un objetivo estratégico para los líderes de las organizaciones.

Perspectivas de desarrollo

El desarrollo del trabajador puede ser una prioridad para los empleados y los líderes de las organizaciones pero va acompañado de gran cantidad de retos. Los presupuestos de formación se constriñen y unos directivos presionados en cuanto a los tiempos tienen que esforzarse por dedicar una atención adecuada al coaching y al desarrollo de sus equipos.

Especialmente en organizaciones más pequeñas y menos jerarquizadas, las oportunidades de promoción probablemente se vean bastante reducidas. Es más, los trabajadores expresan hoy ya una frustración considerable sobre sus oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Mejores prácticas

¿Qué pueden hacer los responsables de RH para crear culturas de desarrollo profesional más fuertes? Es posible sacar algunas conclusiones de las mejores organizaciones en este ámbito según sus propios empleados. Un estudio realizado entre más de 200 compañías analizó prácticas de trabajo entre algunas de las empresas mejor consideradas por sus empleados en cuanto a la oferta de desarrollo profesional y las comparó con las de las empresas que consiguieron peores valoraciones por parte de sus trabajadores.

Los resultados sugerían que los responsables de RH necesitan ocuparse de algo más que de los caminos profesionales, para inculcar confianza entre los empleados sobre la oferta de oportunidades para aprender, crecer y avanzar. Las organizaciones cuyos empleados consideran que les proporcionan los mejores climas de desarrollo gestionan efectivamente un abanico más amplio de dinámicas laborales.

  1. Confianza en el Liderazgo y la Dirección. Los empleados actualmente saben que sus posibilidades para tener un empleo continuado, desarrollo profesional y promoción, dependen de la salud y estabilidad de la organización.
    No se puede esperar que liguen su futuro al de sus empresas a menos que tengan confianza en que sus empresas están bien gestionadas y enfocadas en la dirección correcta. De hecho, el 76% de empleados de las mejores organizaciones en el fomento del desarrollo profesional afirman tener confianza en la alta dirección, comparado con solo el 56% de los empleados de las organizaciones con peores resultados.
    Para ganar confianza, los líderes deben ayudar a los empleados a comprender que se lleva a cabo una estrategia coherente y efectiva para lograr el éxito en el entorno actual y de que la compañía hace progresos en relación a los objetivos clave. Si la alta dirección no se hace cargo de esta necesidad con mensajes creíbles, el vacío probablemente lo acaben llenando los rumores.
  2. Equidad e Imparcialidad. Como las oportunidades para promocionar empleados son siempre limitadas, el número de trabajadores que quieren ser ascendidos en cualquier momento generalmente excederá en número a los que se puede promocionar.
    Como resultado, mantener poca claridad respecto a los procesos de promoción creará significativas posibilidades para las “envidias”. Es fundamental que estas organizaciones inculquen en sus empleados la confianza de que los resultados están en equilibrio equitativo con sus contribuciones. El 66% de los empleados de las mejores organizaciones en fomento del desarrollo profesional afirman que sus empresas aplican políticas y procedimientos coherentemente, en contra del 45% que lo afirma en las empresas con peor resultado. Un 68% de los del primer grupo dice que las oportunidades de promoción están claramente vinculadas con el rendimiento individual, frente a un 37% que lo afirma entre los del segundo grupo.
    Una parte importante de la construcción de la confianza del empleado en una perspectiva de desarrollo es clarificar aquello que los empleados pueden esperar o no de la organización.
    La empresa Blue Cross Blue Shield de Kansas City, una de las empresas estudiadas con mejor resultado, desarrolló hace poco un modelo de planificación laboral que cubre una gran variedad de áreas (por ejemplo, acogida o planes de sucesión). Basándose en dicho modelo, Sherri Enright, Vicepresidenta de RH, afirma: “un 70% de tu desarrollo profesional llega directamente de tus experiencias laborales, incluyendo el trabajo con tus jefes inmediatos, tareas periodificadas, liderazgo de proyectos, equipos multidisciplinarios y jornadas de prácticas.”
    “En todo ello resulta fundamental el papel que RH puede jugar en el apoyo tanto de directivos (animando a los líderes a reunir equipos multidisciplinares), como de empleados (por ejemplo, mediante un centro de recursos profesionales de RH)”.
  3. Colaboración a través de Líneas Organizativas. Trabajar con otros a través de las líneas organizativas puede ayudar a los empleados a identificar las oportunidades para la promoción que hasta ese momento permanecían fuera de sus actuales divisiones o departamentos. Y al proporcionar una mayor exposición y visibilidad en la organización, las relaciones de trabajo multidisciplinar pueden ayudar a los empleados a desarrollar redes de apoyo que sirvan de base en la búsqueda de promociones hacia niveles jerárquicos más altos.
    El 70% de los empleados de las organizaciones líderes en el fomento del desarrollo profesional afirma que una atmósfera de ese tipo en sus compañías anima a la cooperación efectiva y a compartir ideas y recursos entre funciones, por sólo el 43% de los empleados entre las organizaciones con peor resultado.

Tres Estrategias Adicionales

Además de la promoción de la confianza en los líderes, de la percepción de la imparcialidad y la equidad en las políticas y procedimientos de RH, y de las relaciones colaborativas multidisciplinares, las organizaciones destacadas señalan hasta tres estrategias adicionales para fomentar una impresión positiva en cuanto al desarrollo de oportunidades disponibles:

  1. Fortalecer las relaciones de supervisión. Cualquier supervisor puede jugar un papel fundamental en determinar el camino profesional dentro de la organización.
    A través del coaching y de un feedback regular sobre el rendimiento, los supervisores pueden ayudar a los empleados a identificar sus necesidades de desarrollo y a mejorar sus capacidades. A menudo, los supervisores además sirven como mentores para sus empleados, ayudándoles a entender las expectativas organizacionales y a desarrollar redes de apoyo.
    Finalmente, los supervisores juegan un papel importante como “patrocinadores”. Los supervisores están en posición de ayudar a los empleados a asegurar responsabilidades adicionales o a ser ascendidos “haciéndoles promoción” entre otras personas de la organización o ayudándoles a “saber utilizar el sistema.”
  2. Incrementar la concienciación. La mayoría de las organizaciones se beneficiarían también de una mejor comunicación sobre las oportunidades de desarrollo. Según datos del mismo estudio, sólo el 60% de los empleados se sienten bien informados sobre los puestos vacantes, y solamente el 50% sabe lo que se espera de ellos para avanzar.
    Las organizaciones deberían centrarse en clarificar las vías de desarrollo potencial de los empleados a todos los niveles. Haciéndolo no sólo se ayuda a los empleados a comprender las direcciones que sus carreras profesionales pueden tomar sino que además se ofrece a la dirección una mayor claridad en cuanto a la situación del talento en reserva y sobre la relación entre los roles dentro de una jerarquía organizativa más amplia. Desgraciadamente, en el presente casi la mitad de los empleados afirma no tener claros los caminos disponibles en sus organizaciones.
  3. Gestionar las expectativas de los empleados. ¿Qué ocurre si los mapas o caminos profesionales no pueden ser definidos en ciertos roles o la organización es demasiado pequeña o plana como para ofrecer posibilidades claras de promoción a la mayor parte de empleados? Los líderes de RH pueden ser capaces de crear perspectivas positivas a los empleados cambiando el discurso desde el ascenso hacia el desarrollo y enfatizando aspectos positivos como formación, flexibilidad en el diseño del puesto de trabajo u oportunidades para implicarse en proyectos fuera del área técnica/funcional habitual.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=184645440

* Royal, Mark A.; Masson, Rebecca C. “Building a Culture of Employee Development” Human Resource Executive Online, 16/03/2009. (Artículo consultado on line: 19/03/2009)

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