Pocos profesionales de RH cuestionarían que fomentar que los mandos intermedios pasen más tiempo hablando cara a cara con su equipo, o por lo menos por teléfono, es clave en una buena estrategia de mejora del compromiso. En realidad, y a pesar de las buenas intenciones, muchas organizaciones fracasan en el intento. Personnel Today nos ofrece una pequeña guía para fomentar un contacto más directo entre los jefes y sus equipos.


El desafío se hace más complicado a medida que la tecnología nos permite mejorar continuamente la manera de hacer las cosas, con la promesa de una mayor eficiencia en el trabajo, ahorro de tiempo e inmediatez en la comunicación. Pero en el escenario actual -entre toda la jerga, los procesos, la gestión del desempeño, los KPI’s, el e-mail y las redes sociales– la clave del compromiso de los empleados pasa por usar el poder de una auténtica conversación bidireccional que desarrolle las relaciones, la confianza y el desempeño en el trabajo.

Pero, ¿por qué es bueno hablar? La calidad de la relación jefe-empleado afecta directamente al nivel de compromiso. Un informe encargado por el gobierno británico en 2009 Engaging for success: enhancing performance through employee engagement (“Comprometer para el éxito: mejora del desempeño a través del compromiso del empleado”) lo demuestra de forma inequívoca.

Este fue seguido del estudio de Employee Engagement Task Force de 2012 Nailing the Evidence, el cual afirma que el compromiso de los empleados impacta positivamente en los niveles de absentismo, retención, innovación, atención al cliente, “resultados positivos en los servicios públicos” y entre el personal de apoyo.

Por ejemplo, el 59% de los empleados más comprometidos afirma que el trabajo les hace sacar sus ideas más creativas, en comparación con el 3% de los menos comprometidos (Gallup, 2007). El CBI, por su parte, descubrió que los empleados comprometidos se toman una media de 2,7 días de baja por enfermedad al año frente a los 6,2 días de los que no están comprometidos. 

Líneas abiertas de comunicación

Las relaciones de mejor calidad se apoyan en conversaciones habituales y abiertas. Entonces, ¿la solución es que los jefes pasen menos tiempo tecleando y más tiempo hablando con su personal? Desafortunadamente no. No es la frecuencia de las charlas lo que cuenta. Los jefes de equipo han olvidado cómo tener conversaciones significativas y ya no conocen instintivamente qué conversaciones necesitan tener realmente. Dar la vuela a esa situación no es tan abrumadoramente difícil como parece, ya que mejorar el compromiso puede lograrse si los mandos intermedios se focalizan en solamente cinco conversaciones.

  1. La conversación número uno tiene que ver con establecer una relación de confianza -la piedra angular de todo lo que viene después, ya que la confianza es al mismo tiempo la gasolina para y el resultado de las conversaciones. Requiere un propósito positivo y por parte del jefe preguntar cosas con integridad del tipo: “¿Qué te gustaría saber sobre mí que pueda ayudarnos a trabajar mejor juntos?
  2. Segunda, los jefes deben tener una conversación que satisfaga las expectativas de ambos, basada en la comprensión y la dependencia mutuas. El manager empieza la conversación centrándose en las aspiraciones de ambos -por ejemplo diciendo: “Cuéntame lo que buscas conseguir y por qué, y qué esperas de mi para ayudarte a lograrlo.”
  3. La tercera es una conversación que tiene que ver con demostrar un aprecio auténtico y usar el arte de la indagación apreciativa para comprender y construir en base a las fortalezas. Esa es un área que a menudo se descuida en el trabajo en favor de centrarse en las deficiencias. Ser apreciativo impulsa la conciencia y la confianza a la vez que alimenta la relación.
  4. La cuarta conversación está relacionada con el comportamiento desafiante y poco útil. Pienso que los principios de “la comunicación no violenta” pueden ayudar a los jefes de equipo a hacerse responsables del feedback. La actitud negativa siempre necesitará ser reconducida y expresando de la mejor manera el efecto que tiene ese comportamiento sobre nosotros y sobre nuestra petición de cambio, podemos reducir la “amenaza” percibida por parte de la otra persona y aumentar la probabilidad de aceptación.
  5. Finalmente, debería haber una conversación constructiva sobre el futuro. A menudo los headhunters saben más sobre los empleados que sus propios jefes. Así que una conversación para saber dónde quiere estar el empleado a uno o a dos años vista, es crucial para ser capaces de identificar cómo un manager puede coincidir con las necesidades del empleado mientras retiene un talento valioso para la organización.

La simplicidad de estas cinco conversaciones les da el potencial de transformar la calidad de las relaciones. No dependen de la habilidad, los componentes esenciales que los jefes necesitan emplear son un propósito y una mentalidad positiva y la voluntad de ser abiertos y valientes, obteniendo como resultado los beneficios reales de lograr tener conversaciones bidireccionales.

El rol de RH en la creación de conversaciones


Del mismo modo que el compromiso de los empleados en su conjunto, RH puede convertirse en jugador clave para conseguir que estas cinco conversaciones fluyan. Se puede hacer mediante la planificación y la implementación del siguiente enfoque:

  • - trabajar en la organización para identificar el estado actual del compromiso y los elementos clave que lo definen para mejorarlos tanto a nivel estratégico como a nivel de departamento y de equipo;
  • - facilitar que los lideres y los grupos de trabajo tomen conciencia, generen ideas e implementen acciones;
  • - proporcionar consejo, apoyo, referencias y contactos para aumentar el entendimiento, y crear condiciones para un mayor compromiso de los empleados;
  • - mostrar cómo el compromiso de los empleados está construido sobre un número de factores interrelacionados y mostrar como encajan entre ellos; y
  • - proponer métricas simples y mecanismos de evaluación para controlar el progreso, aprender y mejorar de forma continua.

Al adoptar una estrategia de compromiso específicamente preocupada por mejorar la frecuencia, el foco, y la calidad de las conversaciones de los jefes de línea, los responsables de RH tienen la oportunidad de ir más allá de las limitaciones de las soluciones tradicionales. Para entender el asunto, los factores y las barreras para la implementación son absolutamente cruciales, pero también lo es la necesidad de crear un entorno para que los mandos intermedios tengan conversaciones abiertas, de confianza y bidireccionales.

* Cowley, Nick. “Five ways to get line managers talking”. Personnel Today, 22/01/2014 (Artículo consultado on line el 30/01/2014).

Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/hr/five-ways-get-line-managers-talking

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