La clave del éxito en la organización no está tanto en su cultura como en el grado en que se comparten las ideas y la forma de hacer las cosas. Importan más los equipos que los individuos, la unión entre personas más que ellas mismas. Las organizaciones han de ser capaces de generar tres compromisos: social, racional y emocional.


¿Cuántas veces se habrá preguntado un directivo a lo largo de su vida profesional qué le pasa a su organización para que resulte tan complicado poner en marcha una estrategia? Tiene muy claro cómo le gustaría aplicarla, sabe que el plan está bien, pero comprueba la preocupante diferencia entre lo previsto y su ejecución. Una y otra vez. Por supuesto, durante estos años de turbulencias la sensación ha aflorado con más intensidad, pero no significa que el problema no existiera antes... ¿Qué sucede en las organizaciones para que este gap sea tan difícil de eliminar?

Para analizar esta anomalía, en el 2008 Deloitte acometió una investigación de dos años de duración, preguntándose por qué algunas organizaciones tienen más éxito a la hora de implantar la estrategia. La conclusión la resume Joan Pere Salom, director del área de capital humano en Deloitte y no deja de sorprender: “Nuestra investigación puso de manifiesto que no existe una cultura buena o mala. Existen organizaciones muy participativas y flexibles que funcionan de manera excepcional y también existen organizaciones con estilos muy top-down y estructuradas, aquello del ordeno y mando, que funcionan excepcionalmente. La clave no está tanto en cuál es la cultura de la organización, que por supuesto es importante, como en que todos en la organización, sean líderes o no, comulguen y compartan una misma forma de hacer las cosas”.

A partir de aquí, en Deloitte se acuñó un nuevo concepto, el liderazgo colectivo. ¿Qué significa? “Descubrimos que para mejorar los resultados en la ejecución estratégica, importan más los equipos que los individuos, la unión entre personas por encima de las personas individualmente. Es más importante tener un buen equipo que buenos jugadores. Únicamente con buenos jugadores no se pueden garantizar buenos resultados, hay que tener equipo”. ¿Y qué significado tiene el equipo en este caso concreto? Sencillo, compromiso al cubo. Salom dice que la clave está en ser capaz de generar en los equipos tres compromisos, lo que llama las 3C.

Uno sería el compromiso racional, es decir, generar un compromiso con los objetivos estratégicos de la organización. Un segundo sería el compromiso social, o sea, comprobar cómo las organizaciones más exitosas generan una mayor cohesión entre sus personas, sus equipos, sus departamentos, sus unidades de negocio, sus diferentes países... y aplicarlo. Y un tercero es el compromiso emocional. Como tal, Salom entiende que es “la capacidad de imbuir en los equipos una manera compartida de entender la realidad, una cultura compartida, una interpretación común de lo que sucede en la organización...”.

Como resumen, afirma que las organizaciones que tienen capacidad para generar un compromiso con los objetivos estratégicos, entre sus personas y equipos y con la cultura de la organización, en definitiva, las empresas que van a la una (el As One, en inglés) maximizan su capacidad para ejecutar la estrategia. “Es lógico, cuando en una organización todos quieren conseguir lo mismo, trabajan unidos y comparten la manera de hacer las cosas, es más fácil conseguir los resultados deseados que cuando existen diferentes agendas e intereses, cuando disminuye la cohesión entre los equipos o cuando coexisten diferentes culturas dentro de una misma organización”.

En realidad, siguiendo el hilo de su explicación, resulta que cada organización plantea unos objetivos estratégicos propios y diferentes a otras organizaciones (el compromiso racional) y contempla unas realidades sociales diferentes (el compromiso social). Hace un aparte al hablar de la cultura (el compromiso emocional), ya que “podemos encontrarnos con diferentes estilos culturales en función de dos ejes”. Uno de los ejes es la toma de decisiones, en definitiva, un continuo en el que en un extremo del mismo nos encontramos organizaciones que todo lo deciden de arriba abajo, mientras que en el otro extremo encontramos organizaciones que deciden por consenso. Y el otro eje es la organización del trabajo. En este caso, existen empresas que tienden a definir todo lo que hay que hacer y cómo hacerlo, lo que entendemos por organizaciones estructuradas, y otras, las flexibles, que marcan objetivos pero dan mucha autonomía a sus equipos para hacer lo que consideren necesario.

Su conclusión ya se ha adelantado más arriba: la clave está en la cohesión dentro de una cultura, más que en esta como tal.



¿Quién es quién en mi organización?


El concepto de liderazgo colectivo es relativamente sencillo, pero aplicarlo ya es otra cuestión. Se necesitan varios pasos para ello. Sin duda, el previo, obtener y tratar la información de personas y equipos es fundamental. Pensemos en organizaciones con miles de personas en distintos países y varias ramas de actividad. Supone una complejidad incuestionable. ¿Cómo conseguir, en definitiva, que en la organización haya un grado mayor de implicación con la estrategia de la cúpula? “En Deloitte hemos desarrollado un sistema para ayudar a las organizaciones a mejorar este tipo de liderazgo”, dice Joan Pere Salom, quien a continuación expone las tres claves del proceso.

1. DATOS, NO OPINIONES

En Deloitte trabajamos con nuestros clientes para obtener datos que pongan de manifiesto el grado de compromiso existente con los objetivos, con las personas y con la cultura de la empresa. Se trata de realizar una segmentación interna en relación con ello. Igual que estamos acostumbrados a segmentar nuestros clientes, es importante también hacerlo con las personas que conforman la organización para saber qué propuesta de valor y que intervención tenemos que hacer en cada caso. Es importante constatar que el campo comercial y de las ventas lleva mucha ventaja al de personal, en cuanto a instrumental analítico.

2. INTERVENCIONES ESPECÍFICAS


En función del análisis realizado y de las conclusiones obtenidas se deben planificar intervenciones específicas en los diferentes segmentos localizados como prioritarios, de modo que permitan incrementar el grado de liderazgo colectivo y el compromiso de la organización. No se trata tanto de establecer soluciones generales – una especie de café para todos– como actuaciones específicas en función de la problemática que nos encontremos en cada equipo, en cada segmento de la organización.

3. CONSTANCIA

El compromiso implica realizar un esfuerzo continuo, no se trata de un destino al que llegar, sino que es un camino que seguir para obtener los resultados deseados. Por ello es importante trabajar continuamente para maximizar el compromiso en nuestra organización a lo largo del tiempo. Además, no olvidemos nunca que las organizaciones son seres vivos que evolucionan sin cesar, por ello es importante no dejar de construir y reforzar el equipo continuamente.

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