El Metro de Londres sufre la transformación más grande de su historia, lo que requiere el apoyo completo de su personal. Han organizado unos talleres de 'Valorar el Tiempo ': una combinación innovadora de gestión del cambio y de compromiso del empleado.

La organización
El Metro de Londres transporta a más de mil millones de pasajeros al año -tantos como toda la red nacional de ferrocarril. Con unos cuatro millones de viajes hechos cada día, desde los tres millones de hace sólo 10 años; 11 líneas y 270 estaciones, el Tube (nombre que se da al metro londinense) actualmente gestiona un volumen más alto de servicio que nunca en una red con 140 años de existencia.

El reto
El metro está sufriendo una transformación inmensa -la red entera está siendo reconstruida, desde las vías, trenes y señalizaciones, hasta las estaciones. Un proceso que se espera que se alargue durante más de una década con un coste de 10.000 millones de libras.

“Tenemos en nuestras manos el mayor reto en la historia del Metro de Londres, lo que nosotros denominamos 'Transformar el Metro mientras mantienes a Londres en movimiento ',” dice el Director de Operaciones de la organización, Howard Collins, “Si no mejoramos un 30% nuestra capacidad, llegaremos al colapso.”

Mantener los servicios funcionando mientras dure este trastorno ha significado un cambio para todos en el Metro, incluyendo un cambio de comportamiento. “Necesitábamos compartir un mensaje con la plantilla sobre lo que va a venir y la dificultad que entraña,” explica Collins. “La analogía que uso es que este cambio es como tratar de correr tu primer maratón mientras te están haciendo una operación a corazón abierto. “Decimos al personal: el único modo de lograrlo es con vuestra ayuda. Podríamos ser como el Metro de Nueva York o el de París, dirigido por máquinas y sin personal visible alrededor. Pero lo que nuestros clientes más aprecian son las personas, la amabilidad y la información.

“Les decimos: reconocemos que estáis haciendo un buen trabajo, nuestros clientes nos lo dicen así, pero si dáis más, si podemos mantener la energía y una actitud positiva, superaremos esta difícil fase.”

La solución
Collins creyó que esta combinación de gestión del cambio y compromiso del empleado requería un nuevo planteamiento. Trabajando con la compañía de comunicaciones Glass Page, al Metro de Londres se le ocurrió la idea de crear unos talleres interactivos de “Valorar el Tiempo” y más de 10.500 empleados de las estaciones han asistido a dichas sesiones de un día desde que empezaron en octubre de 2008.

Se imparten en un inmenso sótano en Bloomsbury Square en el centro de Londres y que parece una estación de metro en desuso. En dicho espacio, la marca del Metro de Londres tiene un lugar preponderante. Otras enseñas muestran los 'cinco comportamientos ' que se espera que mantenga el personal -ser activo, directo, responsable, justo y consecuente, y colaborativo. También hay expuestos los planes de mejora de los trenes y las estaciones, comentarios de clientes e imágenes del personal. Pantallas interactivas permiten explorar la red y las mejoras previstas, y hay repartidos por todo el espacio objetos conmemorativos del Metro de los últimos 100 años que se han tomado prestados del Museo del Transporte de Londres.

El efecto, incluso cuando el lugar está vacío, es sorprendente. Y el factor cautivador sigue con la sesión de apertura. Collins y su equipo tenían la firme convicción de que el mensaje debía ser comunicado a través del jefe más importante -en otras palabras, por el Director de Gestión Tim O 'Toole. Pero con 94 sesiones a lo largo de seis meses, O 'Toole no podría estar presente en todas.

La solución desarrollada por Glass Page es tan simple como espectacular. Los delegados sentados en frente de un escenario oscuro. Enormes ventiladores a un lado del escenario empiezan a funcionar, simulando la sensación familiar de estar esperando en un andén de metro. Un tren aparece en el escenario, las puertas se abren y del mismo sale O 'Toole para decirles unas palabras durante 20 minutos, rodeado de gráficos 3-D y estadísticas.

Este impresionante y extremadamente realista despliegue holográfico asegura que el mensaje sea consistente y tenga autoridad en cada sesión, afirma Collins. De todos modos su interés ha sido que la mayor parte de la sesión sea impartida por colegas, no dar solamente una perspectiva desde la alta dirección.

Lo siguiente es que el personal se coloque en grupos mezclados de diferentes puestos y líneas de metro y que cada grupo se dirija a salas repartidas por el lugar. Los jefes de equipo y el personal operativo, desde conductores de trenes hasta el personal de control de costes, fueron formados como facilitadores de estas sesiones. Algunos tenían experiencia previa como formadores y tenían ganas de darle uso, mientras otros querían superar su miedo de hablar en público y aprender nuevas competencias.

“Los facilitadores son personas con quien nuestro personal puede relacionarse,” afirma Collins. “Durante la hora del almuerzo tienen una buena oportunidad para mantener conversaciones que de otro modo nunca habrían tenido, por ejemplo entre los conductores de tren y los ayudantes de atención al cliente. Puede ser algo parecido a una reunión de escuela, además de una orientación para toda la vida para muchos empleados.”

Se ofrece un almuerzo, lo que anima a la plantilla a mezclarse y charlar con personas de diferentes puestos y líneas. La plantilla luego se reagrupa de acuerdo con la línea en la que trabaja.

“Esta sesión es realmente importante; muchas personas sienten un gran orgullo de pertenencia a su propia línea,” dice Collins. “Discuten sobre comportamientos, sobre cómo trabajan, su energía y su actitud.”

El resultado
La jornada acaba con una sesión corta de resumen del evento, lo que permite a la plantilla valorar cómo fue todo mediante un dispositivo electrónico. “El feedback del personal ha sido sorprendentemente positivo,” explica entusiasmado Collins. “Por ejemplo, el 94% de los asistentes afirma que comprendió lo que necesitaba hacer para valorar el tiempo de clientes y compañeros. La gran mayoría de las personas afirma: 'Creía que nuestros jefes querían lavarnos el cerebro, pero descubrí cosas del resto de mi línea, me reuní con algunos compañeros que no había visto desde hacía mucho tiempo y ahora entiendo lo que aporta mi trabajo a este inmenso cambio. '

“El mensaje por nuestra parte es que el ámbito operativo es el centro de la organización. En el discurso de apertura, Tim O 'Toole señala que lo único que hacemos aquí es llevar en tren a la gente de un punto A un punto B. Todo lo demás es secundario.”

O 'Toole pronto dejará su cargo, volviendo a sus EEUU natal después de años de trabajar cruzando el charco. “Este programa es un legado,” afirma Collins. “Su estilo de implicar a los empleados directamente, de ser tan sincero y de centrarse en las operaciones, se nos ha pegado y hemos aplicado el mismo mensaje al resto de la compañía.”

Collins dice que el programa ha atraído “un significativo interés” por parte de otras organizaciones, incluyendo al Comité Olímpico de Londres 2012, a la Autoridad Nacional del Ferrocarril y a la Policía Metropolitana. “En ningún caso, hemos salido por ahí a venderlo como concepto, pero la gente tiene que oír hablar de ello.”

En una año salpicado de historias negativas -el colapso en la administración de Metronet (organización responsable de infraestructuras de algunas de las líneas de metro) y su integración en el Metro de Londres, las noticias de recortes de puestos de trabajo-, las tasas de satisfacción del cliente se mantienen más altas que nunca. El Metro de Londres ha sobrepasado su objetivo por primera vez desde que empezaron a medir la satisfacción hace una década- alcanzando un 79% en el periodo desde abril de 2008 hasta marzo de 2009, cuando el objetivo marcado era del 78%.


Guía de Howard Collins para dirigir un programa efectivo de gestión de cambio

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