Cerca de 1,4 millones de personas en Reino Unido trabaja regularmente más de 60 horas a la semana. Ya sea por la cultura de presentismo, para asegurarse un ascenso, para lograr ingresos complementarios o para cubrir demandas no previstas, las horas extra cuestan a las empresas mucho más que simplemente la paga adicional.

La fatiga generada por las horas extra cuesta al Reino Unido entre 100 y 200 millones de libras al año sólo en accidentes laborales. Los periodos de baja por enfermedad que precisan los trabajadores que hacen horas después de “quemarse” también deben dar lugar a una reflexión, por la costosa cobertura con trabajadores temporales que a menudo tiene que buscarse como resultado. Además, la cobertura de bajas de poca duración para un puesto puede causar una disminución en los niveles de servicio si no se consigue cubrir el puesto en cuestión.

1.Descubrirlos pronto
Las personas dependientes de las horas extra muchas veces saben como influir en la cantidad de horas extra que realizan y, hasta cierto punto, cómo abusar del sistema. La táctica incluye entretenerse durante su turno, trabajar todo el fin de semana y luego, llamar para decir que estás enfermo el lunes, o estar disponible los domingos, con mejor retribución por las horas extra, pero no los sábados. Echa un vistazo a las horas que en realidad pasa tu personal en el trabajo, ya sea en la oficina, en la fábrica o en el taller. Reconoce donde los picos habituales de demanda no quedan cubiertos por las horas de trabajo normales y controla el trabajo habitual de fin de semana.

2.No incentivar las horas extra
Algunas empresas recompensan económicamente el presentismo con pluses que incentivan la cultura de pasar muchas horas en el trabajo y que muchos perciben como el beneficio tangible de hacer horas extra, especialmente durante periodos de inestabilidad económica. La retribución por mérito y las pagas especiales también incentivan un trabajo extra excesivo. Intenta no caer en la trampa. En vez de eso, ayuda a que los empleados conozcan los beneficios de la conciliación entre vida personal y laboral.

3.Valorar el trabajo flexible
GlaxoSmithKline implementó un conjunto nuevo de programas para los turnos de trabajo, con la flexibilidad como factor intrínseco, para enfrentarse con la dependencia de las horas extra. Los trabajadores ahora pueden cambiar las horas de trabajo para atender el cuidado de los niños, mientras que la propia empresa tiene la flexibilidad para hacer que el personal haga más trabajo extra o menos en función de los cambios en la demanda. El nuevo diseño de los turnos también incluye tiempo para la intendencia y la formación – ayudando así a aumentar la moral y a retener el talento reduciendo los costes significativamente.

4.Ofrecer incentivos alternativos
Establece un programa de incentivos no relacionado con el dinero que recompense a los trabajadores por completar sus tareas dentro de su turno habitual, en términos de dar más oportunidades de formación o progreso profesional y de más tiempo libre. Ofrece a los equipos la oportunidad de gestionarse a sí mismos, por ejemplo haciendo que puedan hacer cambios de turno entre ellos, facilitándoles así un sentimiento de orgullo y autonomía y aliviando también de paso algunas de las presiones a las que se enfrenta el equipo de gestión. En el sector industrial, los planes de job and finish (“trabaja y termina”) funcionan bien. En Reino Unido quiere decir trabajar sin unos horarios establecidos donde los empleados se marchan al completar su trabajo. Conlleva calcular cuanto tiempo se tardará en completar un trabajo o producción y, si los trabajadores lo completan antes de lo previsto, se les permite irse antes a casa.

5.Evitar las fluctuaciones de ingresos
Las personas sienten tranquilidad al saber que recibirán una paga fija cada mes y les permite hacerse un presupuesto doméstico. Pero aquellos que trabajan en una organización de trabajo más estacional querrán trabajar horas extra para compensar aquellos meses de menor trabajo. Dando a los trabajadores pagas mensuales equitativas, el deseo de hacer horas extra tenderá a desaparecer. Así que, aunque las horas de trabajo sean lo suficientemente flexibles como para satisfacer la demanda de la organización, el paquete retributivo debe permanecer inamovible, ofreciendo así una estabilidad tranquilizadora a los trabajadores.

Puntos clave

• Descubre lo que lleva a la necesidad de hacer horas extra.
• Reconoce los daños a largo plazo que producen las horas extra tanto a los empleados como a la organización.
• Ofrece incentivos alternativos como el “trabaja y termina”.
• Asegúrate de que tu organización no incentiva accidentalmente la baja productividad y servicio mediante el abuso de las horas extra.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2009/04/how-to-stop-overtime-dependency.htm?area=hrp

* Gee, Martin “How to… stop overtime dependency” People Management magazine, 23/05/2009. (Artículo consultado on line: 29/04/2009)