La mayor rotación entre directivos por la crisis significa que en 2009 muchos más líderes van a vivir sus últimos 100 días. Para los recién llegados hay cantidad de libros de autoayuda, pero hay mucha menos literatura sobre cómo dejar un cargo con éxito.

Justa o injustamente, siempre desde que Napoleón huyó en 100 días desde su exilio en la Isla de Elba hasta el campo de batalla de Waterloo, todos los líderes se han visto sometidos a un minucioso examen de sus primeros días en el puesto. Lo atestigua la cobertura mediática que ha tenido durante la última semana de abril la actuación de Barack Obama de sus primeros 100 días en la Casa Blanca. Por el contrario, se presta mucha menos atención a cualquier líder durante sus últimos días. Aún cuando estos meses finales a menudo son más importantes para conformar un legado que los primeros.

El bien documentado incremento de la rotación en la alta dirección significa que muchos más líderes empresariales van a vivir sus últimos 100 días en su cargo durante 2009. La duración media del ejercicio de un Director General ronda entre los cinco y los ocho años, parecida a la de una presidencia de gobierno con dos mandatos consecutivos. Leslie Gaines-Ross observó en su obra CEO Capital (“El capital del Director General”): “Los presidentes se retiran de sus cargos cada cuatro u ocho años sin que ocurra ninguna catástrofe. Por mucho que podamos identificar a un presidente con su gobierno, ya hablemos de un Abraham Lincoln o de un Franklin D. Roosevelt, no es Estados Unidos. Y algo muy parecido podemos decir del mundo empresarial.”

El juicio de los presidentes por sus primeros 100 días empezó en 1933 por las acciones emprendidas por Roosevelt para enfrentarse a la Gran Depresión. William Leuchtenburg dijo en su obra In the Shadow of FDR (“A la sombra de Roosevelt”): “Los críticos no se preguntaban si los sucesores de Roosevelt se habían enfrentado adecuadamente a sus problemas contemporáneos sino si habían igualado a Roosevelt… Cuando llegaban a su cargo, se les pedía porqué no habían alcanzado al Gran Presidente, y al final de los 100 primeros días de cada sucesor los observadores los comparaban con los logros de Roosevelt en el mismo periodo.

Para los líderes recién llegados a su cargo, existen libros de autoayuda con títulos como You’re in Charge, Now What? (“Estás al mando, ¿y ahora qué?”) o Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (“Desde el principio: hacerse cargo de un nuevo rol de liderazgo”). Pero hay mucha menos literatura sobre cómo dejar un cargo con éxito.

Por toda la controversia sobre sus periodos en el gobierno, tanto Tony Blair, exprimer ministro de Reino Unido, como George W. Bush, expresidente norteamericano, sobresalieron por la manera de dejar sus cargos. The Economist dijo de Blair que “su última sesión en la Cámara de los Comunes el 27 de junio de 2007 recordó a la sala y al país todo aquello que habían querido y odiado del Primer Ministro durante tanto tiempo.”

Durante los últimos 100 días de Bush, el proceso de transición se caracterizó por su civismo y transparencia. Según informó Financial Times: “El Señor Bush simplemente sigue los pasos de sus predecesores para dejar huella justo antes de abandonar la Casa Blanca el 20 de enero.” Bush se enfrentaba a una crisis financiera global, le tocó ser el anfitrión en una cumbre del G20 en Washington, pidió una segunda partida de fondos de ayuda para el sector bancario y anunció planes para prestar dinero suficiente para la supervivencia de General Motors y Chrysler hasta que Obama pudiera tomar cartas en el asunto.

Estudios académicos demuestran que, para los presidentes de Estados Unidos, los meses finales de mandato pueden ser sorprendentemente activos. William Howell y Kenneth Mayer informaron en la revista Presidential Studies Quarterly, de que hay “una oleada de actividad que normalmente tiene lugar durante las últimas semanas de una administración presidencial derrotada electoralmente.” Las órdenes ejecutivas doblan su número y se incrementa la regulación.

La administración Bush concentró una larga lista de regulaciones de última hora que abarcaban aspectos como el calentamiento global, la contaminación del aire, las especies en peligro de extinción o la minería del carbón. Los miembros del Comité del Congreso sobre Calentamiento Global escribieron que: “Aunque los primeros 100 días de la Administración Bush iniciaron quizás el peor periodo de desregulación medioambiental en la historia del país, los últimos 100 días resultaron incluso peores.”

Más difícil es juzgar el final del mandato del Primer Ministro británico porque muy pocos eligen la fecha en la que dejan el gobierno.

Aunque algunos Directores Generales se han visto relegados por su propio “electorado” –el Consejo de Administración en nombre del accionariado-, la mayoría sí tiene la oportunidad de gestionar sus últimos 100 días. ¿Qué tendrían que hacer los líderes empresariales para pulir su herencia?

Gaines Ross lo tiene claro: “Los Directores Generales deberían tener en cuenta lo que les ocurre a la mayoría… luego pensar en cómo expresar un asunto tan significativo a nivel personal del modo que sea posible dejar una huella duradera.” Ella opina que los legados deben ser en beneficio de la compañía o no van a sobrevivir al líder que se marcha. Un ejemplo: la decisión de Roy Vagelosto de Merck de donar el medicamento Mectizan para ayudar en la cura de la filariasis, una grave enfermedad ocular extendida en África.

El director saliente puede ayudar a preparar al siguiente líder. En Authentic Leadership (“Liderazgo auténtico”), Bill George explica: “Siempre he creído que la tarea del Director General no es la de escoger a un sucesor (esa elección pertenece al Consejo de Administración) pero si la de prepararlo.”

Sin embargo, en un artículo reciente para Harvard Business Review, Thomas Friel y Robert Duboff argumentaban que, aunque un líder saliente esté perfectamente dispuesto a ayudar, puede ser que el que llega no pida nada porque quiere diseñarse su propia agenda. Como excepción, Intel ha pasado por cuatro cambios de liderazgo durante los últimos 20 años y tiene un plan establecido que permite al directivo saliente ejercer la presidencia del Consejo de Administración durante un año para mentorizar a su sucesor. Friel y Duboff anotan: “Es difícil imaginar una fuente de información y consejo mejor para un nuevo Director General, incluso a un nivel puramente personal.”

Otros directivos que dejan el cargo prefieren empezar de cero. Bill George, que ha sido profesor invitado en varias universidades, concluye: “La clave en el ámbito personal de cualquier transición es tener otra cosa hacia la que marcharse, no solamente estar dejando lo que has querido.” Este reto también es aplicable a Presidentes y Primeros Ministros.

Acceso a la noticia: http://www.ft.com/cms/s/0/0fba8284-2a8e-11de-8415-00144feabdc0,dwp_uuid=fc1ed142-a0ec-11dd-82fd-000077b07658.html?nclick_check=1

* Goodman, Anthony. “Leading view: The last 100 days reveal true character” Financial Times, 27/04/2009. (Artículo consultado on line: 29/04/2009)

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