Salas de juegos, espacios para relajarse, comida orgánica en la cafetería… son algunas de las imágenes típicas de las organizaciones que reciben galardones como mejores lugares para trabajar. ¿Pero qué es lo que realmente hace que los empleados mantengan un buen desempeño? People Management magazine identifica seis factores para mejorar el entorno corporativo.

 

Acabar tu partida de fútbol, coger algo orgánico de la cafetería para comer y ponerse cómodo en un puff… cuando se trata de saber en qué consiste un buen lugar para trabajar, nuestras ideas preconcebidas todavía giran alrededor de beneficios, promociones o una gran  arquitectura, pero incluso los departamentos de Recursos Humanos saben que lo que hace que los empleados mantengan un buen desempeño en una organización tiene muy poco que ver con la oferta de bebidas.

Afortunadamente, en Reino Unido hay muchas compañías que están haciendo esfuerzos considerables para generar compromiso mediante cambios estructurales que van más allá de la cosmética. Mientras Rob Goffee y Gareth Jones preparan su propio Manifiesto de buenos lugares donde trabajar para la Conferencia Anual del CIPD, People Management identifica los factores que hacen que las organizaciones sean sitios mejores, y donde puedes verlos puestos en práctica.

1. Reconocimiento real
Freír pollo en Kentucky Fried Chicken (KFC) puede que no sea el ideal de realización profesional para todo el mundo, pero esto no ha impedido que la cadena de comida rápida tome la delantera a su archirrival McDonald’s acabando con los factores que causan alta rotación, bajo compromiso y una cultura corrosiva existente en algunos negocios de la restauración.

Este año les han concedido los premios Top Employers United Kingdom. Una de las claves del éxito de este año ha sido que los directivos han podido escoger su propio “trofeo de reconocimiento personal” para dar a su plantilla. James Watts, Vicepresidente de Recursos Humanos de KFC, ha escogido a un muñeco Action Man en un pedestal (ha encargado 50 por Internet) para reconocer a las personas que hacen un buen trabajo viviendo la cultura corporativa y usándola para impulsar acciones reales. Otros directivos usan boas de plumas o, aún más raro, buitres de peluche. Pero lo que todos tienen en común es el hecho de trasladar el mensaje a todo el mundo: los centenares de premios que se otorgan se publican en una red social interna semanalmente, un método que parece que atrae especialmente a la Generación Y.

Pero esta “palmadita en la espalda” es solo parte de la ecuación. En la encuesta de otoño de 2013 de CIPD Employee Outlook se subraya el vínculo entre sentirse capaz de progresar en la organización y el compromiso. Casi dos tercios de los empleados creen que ser tenidos en cuenta para el progreso profesional es crucial, y el 81% piensan que el feedback y el reconocimiento son los elementos más importantes de una evaluación del desempeño. Sin embargo, muchas organizaciones siguen desatendiendo estos principios: una cuarta parte de los empleados nunca ha pasado por una evaluación del rendimiento, y para muchos otros resulta un proceso irregular.

2. Un sentido del propósito
Los valores pueden convertir a organizaciones con malos resultados en líderes del mercado, y a buenas compañías en grandes compañías. Pero mal empleados, o si no son consensuados, pueden resultar un lastre para el compromiso.

En 2007, el 80% del personal en el fabricante de plásticos Nampak Plastics afirmaba que no lo recomendarían a otras personas como empleador. Gracias a un meticuloso programa de compromiso guiado por su nuevo CEO, Eric Collins, y por su Directora de Recursos Humanos, Cathie Wright-Smith, ese porcentaje se convirtió en el reto más importante durante tres años y Nampak acabó ganando el Premio a la Excelencia de CIPD People Management de 2010.

La clave del cambio de rumbo fue el enfoque en los valores. Lo más importante fue que el proceso lo llevaron a cabo los propios empleados en vez de ser dirigido desde arriba. Tal y como cualquier consultor diría, los valores son menos importantes que la forma en la que se implementan.

Google tal vez solo estaba bromeando cuando adoptó como lema no oficial "No seas malvado", pero le sirvió como punto de partida para la diferenciación cultural durante los primeros años de la empresa en el feroz Silicon Valley.

Los valores también juegan un rol en la selección. En una encuesta de CIPD/Hays Resourcing and Talent Planning, Kim Brosnan, Directora de Talento en Which?, defiende que las organizaciones de todos los tamaños deben seleccionar a sus candidatos por su encaje con la cultura: “Se trata de ser suficientemente valiente para decir que no son adecuados para el trabajo porque no comparten nuestros valores”. 

3. Empowerment y autonomía
Dar a los empleados el poder de hacer su trabajo tal y como ellos piensan que deben hacerlo va en contra de todo lo que los directivos de la vieja escuela quieren mantener. Pero extremos opuestos de empowerment como los entornos basados sólo en resultados aún no han despegado en EEUU.

La encuesta CIPD/Hays Resourcing and Talent Planning 2013 sostiene que las organizaciones modernas deben aceptar que las distintas generaciones tendrán distintas expectativas para un mismo trabajo, y que las empresas cada vez tendrán que cobijar a más empleados que quieren tener mayor capacidad de decidir sobre cuándo y dónde quieren trabajar”. Una investigación por parte de los especialistas en compromiso empresarial de Kenexa descubrió que es más fácil que el personal se sienta satisfecho con su trabajo si tienen la capacidad de operar con autonomía.

La empresa logística Advanced Supply Chain está “dando oportunidad a la gente de influir directamente a través de su contribución en el crecimiento del negocio”, declara Derek Wright, Socio Estratégico de Recursos Humanos. En vez de usar indicadores de desempeño globales, los líderes de cada área de la compañía fijan sus propias metas y objetivos anuales. Esto permite un planteamiento en cascada que hace a todo el mundo participar en conseguir esas metas y objetivos, dice Wright.

Sin embargo, no se trata de dar libertad absoluta a los empleados. Las organizaciones aún deben establecer límites. En Advanced Supply Chain, los objetivos que se fijan deben cumplir con tres criterios: “1. ¿Permiten a la persona crecer personalmente?”, “2. ¿Le proporcionan a esa persona un reto que le permita desarrollar su rol?”, y “3. ¿Van acorde con la agenda general de crecimiento del negocio?”. Solo las ideas que cumplen los tres criterios salen adelante, dice Wright, que propone motivar a los jefes para que hagan una lista de las decisiones que toman, las reuniones a las que asisten y las tareas que emprenden, y se pregunten en cada una de ellas: “¿Puedo delegarlo a otros miembros de equipo?”

4. Ecuanimidad
Imagina que eres tratado de un modo diferente que tus compañeros, que por alguna razón incomprensible ellos estuvieran mejor pagados, ascendieran más rápido o tuvieran mejores oportunidades. A pesar de que la sensación de injusticia tal vez no se transforme en una queja formal ni sea causa suficiente para marcharse, puede ser fatal para el desempeño del empleado.

La encuesta CIPD de primavera de 2013 Employee Outlook mostró que la mitad de los encuestados habían experimentado en el trabajo algún hecho que les pareció injusto en los último 12 meses. Lo importante sería saber qué parte responde a injusticias reales y qué parte a una percepción personal. Wilson Wong, Jefe de Perspectivas y Futuro en CIPD, dice que la justicia es fundamental para que “los empleados se sientan valorados y confiados”. En 2014 lanzarán en fase de prueba un instrumento que evalúa la justicia dentro de las empresas.

La retribución, por supuesto, está muy relacionada con la percepción de justicia. Pero no siempre se trata de pagar más. Existe una brecha salarial de género de un 10% en Reino Unido, y a pesar de que es ilegal pagar más a los hombres que a las mujeres por el mismo trabajo, la sospecha puede durar mientras la retribución sea algo reservado. El organismo dedicado a la igualdad Close the Gap recomienda a las organizaciones que hagan un planteamiento detallado y transparente de sus políticas retributivas, y destacan las mejoras en retención y en motivación así como una mejora de la imagen corporativa cuando el asunto se aborda correctamente.

5. Salud y felicidad
La importancia del bienestar en el negocio se entiende bien, a pesar de que su vínculo directo con el compromiso aún se debate. Sin embargo la empresa de servicios públicos Northumbrian Water sabe que su planteamiento en salud está dando sus frutos y tienen sus propias métricas para demostrarlo. La organización lanzó un servicio de fisioterapia para la plantilla y repartió podómetros para animar a los empleados a realizar 10.000 pasos al día. Caminar no emociona a todo el mundo, así que también incluyeron el fomento de otras actividades como el yoga. El planteamiento “holístico” de Northumbria ahora ofrece un contador de calorías en la cantina de la empresa, aunque siguen ofreciendo “fish and chips” los viernes.

Un gran sitio de trabajo es como una pareja ideal, concluye Clair Mason, Directora de Gestión en Man Bites Dog (cuatro veces ganadora del PRWeek’s Best Places To Work Award). “Una buena oficina está llena de risas. El trabajo puede recompensar y retar, pero si no hay humor en el día a día cualquier trabajo se transforma en algo monótono. Los empleados no deberían tomarse a ellos mismos demasiado en serio”. Man Bites Dog fomenta los juegos y las bromas, pero las ideas concretas deben venir de los empleados.

6. Una pizca de peligro
Afortunadamente, la norma de Jack Welch de despedir al 10% de los empleados menos productivos cada año es una cosa del pasado. Pero eso no significa que unas ciertas fricciones en el trabajo no puedan ser saludables. Si el trabajo es demasiado cómodo podemos aburrirnos y bajar los niveles de rendimiento. ¿Cómo pueden ir de la mano la seguridad laboral y la emoción por lo inesperado?

La actividades de aventura outdoor para empresas pueden ser un buen método para integrar la gestión del riesgo en la filosofía del trabajo y fomentar la construcción de equipos.

John Greenwood, CEO de Creechurch Capital, una organización financiera en la Isla de Man, conduce un equipo de 17 managers más bien jóvenes. A pesar de que admite los errores que la industria financiera ha cometido en el pasado, defiende que el concepto de riesgo sigue siendo muy importante. “Nosotros empleamos intencionadamente a trabajadores relativamente jóvenes con una formación muy alta y les permitimos tomar riesgos en un ambiente controlado, un poco como en un combate de boxeo”, afirma.

Los riesgos están calculados de forma transparente y en comunicación estrecha con los clientes y los managers. Esto, según Greenwood, genera individuos más completos que maduran más rápido que no una masa de “mimados”: “Para mantener a la gente interesada y motivada, tienen que aprender a tomar riesgos… deben tener ese miedo consigo para saber qué se siente al fracasar y para querer esforzarse en mejorar. Si no, solo acabas siendo alguien promedio, y un promedio durante un periodo de tiempo acabará perdiendo”.


* Smedley, Tim. “How any organisation can become a great workplace”. People Management magazine, 25/10/2013 (Artículo consultado on line el 25/10/2013).

Acceso a la noticia: http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2013/10/25/how-anywhere-can-become-a-great-workplace.aspx

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