Hay temas que la generación Y suele dominar con mayor profundidad, por ejemplo, en el ámbito de las nuevas tecnologías o las redes sociales. Conscientes de este potencial, algunas empresas aplican el denominado mentoring inverso, es decir, pedir a los empleados más jóvenes que formen a los más veteranos.


La experiencia es un grado, y normalmente son los profesionales mayores quienes enseñan a sus colegas de menor edad. Pero los jóvenes también tienen mucho que aportar en una empresa, y de hecho hay temas que la generación Y suele dominar con mayor profundidad: por ejemplo en el ámbito de las nuevas tecnologías o las redes sociales. Conscientes de este potencial, algunas empresas aplican el denominado mentoring inverso, es decir, pedir a los empleados más jóvenes que formen a los más veteranos, a menudo directivos, en temas que dominan mejor que sus jefes. En Estados Unidos aplican esta práctica grandes compañías como General Electric, Hewlett Packard o Cisco Systems, y en España algunas empresas lo aplican ya de manera más o menos informal.

A finales de los años noventa el entonces director general de General Electric, Jack Welch, apostó por el mentoring inverso para facilitar el uso de internet en todas las capas de la empresa: según explicaría años después a The Wall Street Journal, Welch solicitó a 500 altos ejecutivos de General Electric que seleccionaran a personas de la empresa, de niveles jerárquicamente más bajos, para que les enseñaran a usar internet. El propio Welch escogió a una empleada veinteañera para que le enseñase a navegar por la red.

Las nuevas tecnologías son el ámbito donde con mayor frecuencia se aplica el mentoring inverso. “Cuando ayudamos a las empresas a poner en marcha redes corporativas, nos encontramos que quienes mejor pueden ayudar a dinamizarlas y ayudar a los mayores a familiarizarse con ellas son los más jóvenes de la organización”, explica Xavier Orozco, socio fundador de Organic Business. Según Enrique Umbert, consultor de la firma de selección de profesionales de comercio electrónico Egi Talent, algunas empresas que quieren crear una estructura de negocio digital “a veces recurren a sus profesionales más jóvenes, o incluso los becarios, para formar a otros departamentos y evitar que la compañía se quede obsoleta”. Algo habitual en los equipos comerciales, donde la creciente introducción de smartphones, tabletas y programas informáticos supone un reto para los vendedores de mayor edad. “A menudo no es un problema de competencias sino de miedo, porque tienden a pensar que la tecnología es cosa de jóvenes y que ellos no serán capaces de usarlas”, lamenta Orozco. También es habitual que estos profesionales, sobre todo si ocupan puestos directivos, rechacen la idea de que un profesional joven e inexperto tenga algo que enseñarles.

Por eso, uno de los aspectos clave que debe cumplir el mentor joven es la actitud pedagógica, para ser capaz de enseñar a su colega de mayor edad sin hacerle sentir ridículo. “Los jóvenes están acostumbrados a compartir conocimientos y explicar cosas, por lo que suelen ejercer muy bien este papel”, destaca Orozco. Las empresas que aplican el mentoring inverso suelen solicitar voluntarios: aunque nunca está compensado económicamente, para los jóvenes mentores la experiencia supone ganar visibilidad en la compañía y tener contacto directo con colegas de mayor experiencia y responsabilidad, lo que siempre puede resultar de interés de cara a una potencial promoción interna.

 



La experiencia de Novartis: el programa Athena


Novartis cuenta desde 2011 con un proyecto de mentoring inverso, el programa Athena: la iniciativa surgió en la filial española y, tras su éxito, está siendo replicada en el comité de dirección europeo de la central de Basilea. ¿En qué consiste el proyecto? El programa Athena recoge un nuevo concepto de tutoría inversa, de jóvenes hacia veteranos, que abarca todo lo relacionado con la forma de hacer negocios, las motivaciones personales y profesionales, los estilos de vida, la identificación con los valores de Novartis, el estilo de liderazgo de los directivos, la percepción del sector en el que se desenvuelve la empresa, las relaciones con los medios de comunicación, la integración intergeneracional y las oportunidades de mejora. Queríamos hacer ver a nuestros directivos que contamos con jóvenes con un grado de formación muy alto, que tienen otra forma de pensar y que pueden contribuir enormemente en la forma en que damos respuestas a las necesidades de nuestros clientes y pacientes a través de estas relaciones de mentoring inverso, además de en sus puestos de trabajo. ¿Cómo funciona? A cada miembro del consejo de dirección de la compañía se le asignan dos jóvenes mentores de la generación Y que no pertenezcan a sus equipos, de manera que los encuentros sean más enriquecedores. La duración media de las acciones es de un mínimo de 6 meses, en los que se producen 3 o 4 reuniones entre los participantes. Las conversaciones deben centrarse en el entorno personal y profesional, el estilo de vida, las competencias y las metas y perspectivas de desarrollo, actuando sobre el plano individual, el de la compañía y el de la sociedad. ¿Cómo se escoge a los jóvenes que participan como mentores? Tenemos en cuenta la generación a la que pertenecen, su potencial, su formación, su desempeño y sus ganas de participar en una iniciativa como ésta. ¿Reciben alguna compensación? La gratificación reside en la satisfacción que para los jóvenes supone poder hablar de temas que son de interés con los directivos de la compañía y descubrir que sus ideas y contribuciones no sólo son escuchadas sino que se constituyen en proyectos y realidades dentro de la empresa. Asimismo, estos encuentros les permiten adquirir una mayor perspectiva y explorar oportunidades de desarrollo, por ejemplo, sabiendo de una forma distendida y abierta cómo los distintos directivos han llegado a sus puestos actuales desde trayectorias y bagajes educacionales y experienciales diferentes.



El precedente de General Electric


A finales de los años noventa, unos 500 altos ejecutivos de General Electric pidieron a compañeros de niveles jerárquicos inferiores que les enseñaran a usar internet: una veinteañera fue la mentora del director general.

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