La gestión del talento con la que se llenaron la boca muchas empresas en los tiempos de bonanza se ha ido al traste con la crisis. Despidos, paralización de programas de formación, desincentivos laborales. Si la crisis ha tocado fondo, muchas empresas se pueden encontrar en un problema: asumir nuevos retos —o la recuperación— con una plantilla diezmada en efectivos y cualificación.


Planteado ese contexto, el director general de Shell Marine, Surinderdeep Singh, sonríe aliviado. Asegura que su compañía ha ajustado el presupuesto como otras, pero que no ha tenido que reducir su personal. “Si hubiera sido así, ahora tendríamos un problema”.

Lo mismo sucede con los recortes en formación. “Me temo que sí que se ha recortado la inversión y se puede prescindir de muchas cosas, pero no de la formación”, explica el profesor de Dirección de Personas de IESE, Santiago Álvarez de Mon.

No todo el mundo, sin embargo, cree que reducción de empleo sea sinónimo de destrucción de talento. Es el caso del consejero delegado de Abertis, Francisco Reynés. La principal área del grupo de infraestructuras, la de las autopistas, ha aguantado un fuerte guantazo con la crisis: la circulación de vehículos por sus autopistas españolas se ha desplomado un 36% y Abertis ha ajustado plantilla. Pero Reynés asegura que “en ningún caso hemos reducido talento”. Es más, afirma que los más cualificados son los que se han quedado para acompañar el salto cualitativo que supone pasar de operar en cuatro a doce países y asumir más tareas críticas. “Tenemos más cuestiones de gestión que cubrir y eso requiere de talento”, dice.

Joan Molins, consejero delegado de Cementos Molins, abunda en esa dirección. La casi desaparición del sector constructor ha arrastrado consigo el consumo de cemento, y las plantas del grupo familiar han sufrido recortes. Su primer ejecutivo, no obstante, señala que “aún nos hemos quedado con demasiada plantilla y lo hemos hecho intentando hacer selección”.

Sin embargo, Molins admite que muchas empresas han aprovechado la recesión económica para hacer unos ajustes de plantilla excesivos. “El problema de ese tipo de despidos masivos es cómo de tocada queda la plantilla cuando las cosas no se han hecho bien”, señala Álvarez de Mon. “Cuando se van las personas que estaban más implicadas, cuando se queda ese directivo listillo y mediocre…, en definitiva, cuando no se ha gestionado bien”, dice el profesor.

“Antes de la crisis el mundo creía que todo era posible”, explica Markus Langes-Swarovski, miembro del fabricante austriaco de complementos de lujo, “pero la manera de hacer negocios ha cambiado”. La compañía hizo recortes en el área de producción cuando empezó a notar el impacto de la crisis en 2008. El recorte afectó a los más jóvenes, pero Swarovski considera que no influirá sobre la capacidad de la compañía para salir de la recesión, aunque sí vaticina un nuevo escenario de alta competitividad empresarial, y no solo en el caso del mercado de productos y servicios. “Nos aproximamos a una guerra de talento en las empresas”, explica Langes-Swarovski, en referencia especial al área tecnológica.

La depuración por la que han pasado muchas empresas abre también a otras un mar de posibilidades. “Es un gran momento para reclutar talento en bruto que una vez dentro de nuestra compañía se puede refinar”, asegura Singh, participante en la 52ª asamblea de antiguos alumnos de IESE celebrada esta semana en Barcelona. Pese a ello, hay que cuadrar oferta y demanda laboral.

La consultora Oxford Analytica calcula que en Canadá el 35% de las empresas tienen problemas para contratar. Y las personas para encontrar un trabajo, como demuestra el hecho de que se trasladen miles de kilómetros en busca de empleo. “Las personas pueden estar formadas y ser igualmente gente no cualificada”, asegura Eric Noel, vicepresidente de la compañía.

La cuestión, dice Langes-Swarovski, es cómo atraer ese talento que está en el mercado. Existen diferentes fórmulas y no es el salario una primera opción. “Las empresas tendrán que invertir para dar a conocer su planteamiento de empresa y sus valores”, señala Simon Paris, jefe de servicios financieros de SAP. El grupo informático ha basado su creación de talento entrando en universidades y formando a un millar de profesores que después han podido enseñar a potenciales empleados.

El vicepresidente de IBM, Bruno di Leo, dice que “Europa tiene la fuerza de trabajo más capacitada del mundo; reúne todos los ingredientes para salir adelante, pero… ¿por qué no lo hace?”. Él mismo responde. “Liderazgo”. Todos los directivos consultados repiten el mismo palabro: “liderazgo”. Imprescindible para sacar adelante con éxito una empresa.

“¿Y cómo sabes si alguien es un líder?”, se preguntaba Donna Gent, jefe de talento de Bloomberg, cuando le pidieron información sobre cuántos líderes había en la compañía. “La gente les sigue, piensan a lo grande, tienen pensamiento crítico…”. Con esos rasgos, en la empresa apareció un 5% de la plantilla. La cuestión es saber cuántos se han quedado sin trabajo en todo el mundo durante los últimos años de crisis económica.



Un negocio a la baja

El descenso en la financiación de la formación de las compañías en España se ha dejado notar en los resultados de las escuelas de negocios. Su facturación bajó un 0,9% el año pasado, hasta 575 millones de euros, y las previsiones apuntan a que esta caída continuará en 2013, según el informe elaborado por DBK Informa. Con un centenar de centros de formación de ejecutivos en funcionamiento en España, solo los cinco primeros aglutinan el 56% de los ingresos totales, lo que refleja la alta concentración existente. La empresa de estudios del grupo CESCE destaca el crecimiento que las escuelas de negocios han experimentado en la formación a distancia, un mercado que mueve 755 millones de euros anuales, en el que estas instituciones y las universidades privadas acaparan 425 millones de euros, tras un alza del 1% frente al descenso del 5% del negocio en su conjunto. Y es que la formación online y las fórmulas semipresenciales no dejan de ganar peso en sus programas formativos.

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