Los mandos intermedios quedan a menudo fuera de los programas de desarrollo de liderazgo y se infravalora la capacidad de gestión y la creatividad que podrían desarrollar si disfrutaran de mayor empoderamiento. People Management magazine expone las ventajas que puede reportar a las empresas delegar mayores responsabilidades entre los jefes de línea.

 

Busca en las estanterías de literatura de negocios de tu librería más cercana (o pásate un rato navegando por la página de Amazon) y encontrarás una avalancha de ensayos sobre cómo mejorar el liderazgo. Desde Sheryl Sandberg hasta John Kotter, los gurús del mundo empresarial afianzan su reputación contándonos cómo sobresalir del montón e inspirar a nuestros equipos.

Pero todos ellos tienen algo en común detrás de su imparable convicción y su perfecta dentadura: están animando a los ya conversos entre los cuerpos directivos en vez de a aquellos que realmente necesitan su ayuda. Sus principios puede que te ayuden a sobresalir hasta llegar a lo más alto de Facebook, o a convertirte en el CEO de una multinacional petroquímica, pero seguramente no te servirán para transformar a un grupo de conductores en una cochera de autobuses en Dudley o a conseguir que un presionado equipo de creativos de una agencia de publicidad lleve a cabo un esfuerzo extra por un cliente.

Es una pena, porque la figura del manager (aunque poco sexi y a menudo ignorada) también necesita ejercer liderazgo. Y aquellas empresas que se ocupan de promover, capacitar y dar más poder a estos jefes de equipo ya están cosechando las recompensas. Una investigación de Jon van Reenan de la London Business School y Nick Bloom de Stanford realizada durante la última década se ha focalizado en por qué ciertas compañías superan a otras aparentemente similares, y han descubierto que tiene que ver con sus prácticas en gestión y su efecto en la productividad y el desempeño. El proyecto de David MacLeod y Nita Clarke Engage for Success ha descubierto que el 80% de la variación en el compromiso de los empleados depende de sus jefes de línea.

Si los mandos intermedios recibieran el mismo tipo de atención que los altos directivos, los resultados –según esta prueba- podrían ser revolucionarios. Pero aún nos queda camino por recorrer. Según la encuesta de CIPD sobre Aprendizaje y Desarrollo de Talento del 2013, el 72% de las organizaciones reportan un déficit en habilidades de gestión y liderazgo, incluso aunque el 66% dice que ofrecieron formación en el tema. Los propios jefes creen que se enfrentan a dificultades concretas como manejar conversaciones difíciles, temas de rendimiento y cambio, así como de coaching y desarrollo. Y aún cuando los empleados se muestran satisfechos con sus jefes inmediatos, según los números del CIPD, los resultados se perciben más como relacionados con el rendimiento del equipo y con la satisfacción con la organización en general.

“A los mandos intermedios nunca se les dice que se espera que sean líderes”, opina Ksenia Zheltoukhova, investigadora en el CIPD y autora de Real Life Leaders, un informe construido a partir de varias encuestas recientes entre profesionales de RH, managers y empleados. “En vez de eso a menudo quedan atrapados en la gestión diaria del rendimiento, a costa de mejorar sus cualidades de liderazgo. Y sin embargo, lo que impulsa el esfuerzo discrecional es la relación entre un empleado y su jefe de línea.”

Real Life Leaders representa un llamamiento a las compañías para que pierdan ese constreñimiento y dejen a los jefes de equipo disponer de mayor libertad y responsabilidad, a la vez que les ofrecen el tipo de oportunidades de formación que normalmente están reservadas a cargos más altos. Se les debe dar la libertad de explorar el potencial que les rodea desde su propio puesto.

Las buenas noticias son que muchas compañías ya se están alejando de los modelos centralizados y verticales, y están obteniendo grandes resultados. UKRD, un grupo británico de radios locales, recientemente estuvo en el top de la lista de Best Companies to Work For del Sunday Times, donde obtuvo puntuaciones particularmente buenas en las categorías de “liderazgo” o “mi jefe”. “Hemos decidido conscientemente delegar autoridad para confiar y dar apoyo a las decisiones de los mandos intermedios, y para evitar reprenderles demasiado cuando se equivocan”, explica su CEO William Rogers.

En UKRD dicen que el 99% de las decisiones se toman localmente. Si un jefe está gestionando algo de una manera nueva y funciona, se les permite continuar. “El equipo define su propio futuro”, declara Nick Hancock, Jefe de Programación en Stray FM, una de las emisoras de UKRD. “Pusimos en común un plan empresarial a tres años vista para presentarlo a los directivos del grupo, empezando por fijar nuestros propios objetivos en términos de ingresos y audiencia a nuestro equipo, y juntos decidimos cómo lo llevaríamos a cabo. Después nos pusimos a ello”.

Entres las iniciativas locales de Stray FM está la introducción de trabajo flexible para un miembro del equipo que tiene niños a su cargo ofreciéndole traslados temporales para proyectos especiales, y ascendiendo a dos miembros del equipo a roles creados expresamente porque Hancock pudo ver que eran líderes potenciales. Todo ello, afirma, se encuentra en total contraste con la actitud de sus antiguos jefes en otra radio. “En mi último trabajo como Responsable de Programación sentí que sólo estaba dando el 70% de mi mismo, porque muchas cosas ya las habían decidido por mí. Me decían cosas como: ‘No podemos dejarte llevar a cabo tu idea, porque sino todo el mundo querrá hacerlo’. Ahora, en cambio, si tengo ideas no sólo me animan a sacarlas adelante sino también a compartirlas”.

Por supuesto, nada tendría importancia si estos cambios no hubieran tenido efectos en la productividad. En un sector que se mantiene o se acaba por el número de oyentes e ingresos, y ambas cosas tienden a disminuir en todo el país, Stray FM acaba de publicar sus mejores cifras de audiencia de la década y sus ingresos crecieron un 30% con respecto al año anterior.

Si esas son las ganancias potenciales, ¿por qué no lo hacen así otros mandos intermedios y compañías? Uno de los problemas principales es la falta de preparación para las demandas del rol. Sólo el 8% de los jefes junior según una encuesta de CIPD, piensan que motivar a su equipo les haría ser jefes más efectivos, aunque sus homólogos más experimentados sí reconocen su importancia.

Según Julian Birkinshaw de la London Business School, la gestión en sí es un “acto antinatural”. “Llegas a tu puesto porque eres un experto en tu trabajo y lo controlas”, dice. “Pero la gestión en realidad va en contra de esos comportamientos aprendidos. De repente, todo tiene que ver con tus empleados y no contigo, así que tienes que aprender a dejarles hacer y a dejarles tener el control sobre sus propias acciones”.

En una configuración tradicional, es fácil ver como dichos comportamientos aprendidos pueden contagiar a una organización desde arriba. Si la estructura favorece un control central estricto, y la gestión en niveles inferiores no disfruta de libertad, confianza o capacidad para introducir sus propias ideas, la cultura se filtrará al siguiente nivel. El microgestionado terminará por convertirse en el microgestor. Por el contrario, si dejas que cada nivel tenga espacio y autonomía para gestionar como le parezca correcto, la creatividad y el empoderamiento fluirán por toda la compañía hasta llegar al personal de primera línea.

En el nuevo libro de Birkinshaw, Becoming a Better Boss: why good management is so difficult (“Transformarse en un jefe mejor: por qué la buena gestión es tan difícil”), se destaca el trabajo de Chris Bayliss en el Banco de Nueva Zelanda, quien al hacerse cargo de sus operaciones minoristas se dio cuenta de que los directores de las sucursales sabían más que la oficina central sobre cómo funcionaban realmente las cosas. Bayliss quería que los jefes de sucursal “se sintieran –y actuaran- como si estuvieran conduciendo su propio negocio”. Pronto cada uno configuró sus propios horarios de apertura y controlaba sus propios presupuestos de marketing. En 6 meses cerca del 95% de las oficinas había cambiado sus horarios para adaptarse a las necesidades de sus clientes. La compañía obtuvo un 10% de aumento de las ventas el primer año, y los índices de compromiso de los empleados llegaron hasta cerca del 85%.

No obstante, el cambio no siempre necesita ser tan drástico. Birkinshaw también cuenta la historia de If, una compañía aseguradora escandinava que pidió a una jefa de equipo, Lotta Laitinen, que se tomara dos horas al día sin encuentros ni tareas rutinarias para pasar más tiempo con su equipo, aprendiendo uno por uno todos los trucos del negocio de sus mejores empleados, para ofrecerles coaching y al mismo tiempo para que les animara a ayudarse mutuamente. En tres semanas registraron un 5% de incremento de las ventas. Los que tenían un bajo desempeño mejoraron y los cuestionarios de feedback realizados al equipo obtuvieron resultados brillantes. Además Laitinen vio que no echaba de menos las tareas que había tenido que dejar. 

Por supuesto lo mismo no funcionaría para todo el mundo. El empowerment requiere que los jefes de equipo tengan la capacidad necesaria para funcionar independientemente, por lo que es importante que una compañía sepa qué está buscando.

“Puede que seas un comercial de ventas brillante, genial al teléfono, pero sin embargo no estar hecho para ser jefe”, dice Ceri Assiraqtti, Jefe de Servicios de Personas en Admiral Insurance, otra compañía que favorece una estructura plana y la autonomía entre sus jefes de línea.

Otro factor por el cual los jefes de línea pueden pasar por apuros es que, según datos del CIPD, el 35% de esos mandos intermedios no han recibido formación para ejercer su rol. Por otra parte, casi la mitad de las compañías admiten otro problema potencialmente incapacitante: sus programas de desarrollo de liderazgo van destinados mayoritariamente al equipo ejecutivo, dejando fuera de la formación a gente que podría necesitarlo más.

“Si no das formación entonces estás empujando a los jefes de línea al lago en una barca sin remos”, opina Rogers de UKRD. “Nosotros combinamos promoción con formación por parte de facilitadores externos para que sientan que la empresa les tiene en cuenta”.

Rogers declara que la compañía ha incrementado la formación en términos de tiempo y presupuesto durante los últimos 6 años, a pesar del contexto económico. “Es un compromiso caro pero lo que invertimos tiene retorno”, asegura. “Es fundamental: el activo más importante del que dispones es tu gente, y los managers establecen el tono de la cultura y de los comportamientos. Necesitamos esa cualidad lo más cerca posible de la base, e invertir mucho en ello nos es devuelto con creces”.

No obstante, sólo el 41% de los jefes junior encuestados por el CIPD consideran que poner las necesidades del equipo por encima de las propias es parte de su trabajo.

“Gran parte de nuestra formación base para mandos intermedios trata de mejorar la autoconciencia”, dice Jo Cowlin, Directora Especialista en Desarrollo de Coaching en Bolt from the You. “Gestionar a las personas se basa en las conexiones y en acceder al potencial de cada miembro del equipo. Y, con una autoconciencia mejorada, mediante la identificación de las narraciones que todos tenemos en la cabeza, puedes lograr mejores conexiones y relaciones y aprovechar mejor el rendimiento del equipo”. Cowlin usa el ejemplo de un jefe de línea que se queja de que un miembro del equipo es “difícil”. “No existe tal cosa”, dice Cowlin. “Puede haber gente a la que nos cueste gestionar. Solamente tienes que aprender a acceder a la parte de ti mismo que puede llegar a conectar con esa gente. Siempre empieza por ti”.


Empoderar a tus mandos intermedios

  • - Anímales a pasar una hora al día lejos de las tareas estratégicas para dedicarse a formar y escuchar a su equipo. Su trabajo les pide tanto liderar como gestionar.
  • - Demuéstrales confianza apartándote y dejándoles crear iniciativas especificas. Empieza guardando un pequeño presupuesto para recompensas que se podrá usar cómo y cuando se considere adecuado.
  • - No te agarres a los errores: úsalos como una oportunidad para que los managers aprendan y se desarrollen sin miedo a las represalias.
  • - Dales acceso a las reuniones, hechos y datos que conciernan a la organización más allá de su propio departamento.
  • - Propicia una cultura del coaching. Forma a los mandos intermedios en coaching y así ellos a su vez podrán entrenar a sus equipos para que se ayuden mutuamente.

 

* Waller, David. “Why your line managers are the best thing about your business”. People Management magazine, 27/09/2013 (Artículo consultado on line el 10/10/2013).

Acceso a la noticia: http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2013/09/27/why-your-line-managers-are-the-best-thing-about-your-business.aspx

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