Entrevista de Cinco Días a Emmanuel Casabianca, Presidente del grupo BP, consultora de origen francés líder mundial en reestructuración de plantilla: "El director de RRHH ha ganado importancia en el comité de dirección, ahora está al mismo nivel que el financiero y su rol es estratégico.”


El presidente del grupo BPI, consultora de origen francés líder mundial en reestructuración de plantilla, es consciente de que la actividad a la que se dedica es "muy delicada". Emmanuel Casabianca considera que en su trabajo es fundamental poner el acento en las personas. "Por supuesto que la cifra de negocio es importante y la rentabilidad necesaria, pero nosotros no nos olvidamos de que al final trabajamos con personas que tienen problemas", sitúa el directivo antes de iniciar la entrevista.

Pregunta. El sur de Europa no pasa por su mejor momento. ¿Están notando ustedes un incremento en el negocio?

Respuesta. Un poco sí. Evidentemente la situación económica tuvo un efecto positivo para nosotros en los primeros años de la crisis. Pero también ha propiciado un efecto llamada: se ha generado mucha competencia en nuestro sector, por lo que ahora hay que trabajar mucho más para obtener resultados.

P. ¿Tanto ha cambiado el negocio?

R. El director de recursos humanos de hoy es muy diferente al de los años noventa, que nos pasaba el problema a las consultorías para que lo gestionásemos nosotros. Cada vez asumen más competencias y hacen cosas que antes subcontrataban, con lo cual el mercado potencial también se ha reducido. Hasta el siglo pasado, el director financiero era el número dos de la empresa, mientras que desde hace unos años el responsable de recursos humanos está al mismo nivel. Ha ganado importancia en el comité de dirección y juega un papel estratégico.

P. ¿Qué valoración hace del mercado español?


R. La empresa lleva 25 años en España. Tenemos una experiencia dilatada, conocemos muy bien a nuestros clientes y los distintos territorios del país. Ahora mismo una parte muy importante de nuestra cifra de negocio son los planes de recolocación, ya sean con las empresas o con el Gobierno.

P. El Ministerio de Trabajo ha empezado a licitar servicios de formación del antiguo Inem. ¿Qué opina de la colaboración público privada en España?


R. La Administración sacó a concurso hace un mes un contrato valorado en unos 200 millones de euros que esperamos ganar... Las circunstancias obligan a que haya entendimiento entre la esfera pública y la privada, y más con los cambios legislativos europeos. Si nos comparamos con otros países, como Holanda o Alemania, nos falta todavía mucho camino que recorrer.

P. ¿A qué cambios normativos se refiere?

R. Por ejemplo, a los que han afectado al sector farmacéutico. Con la llegada de los genéricos se ha tenido que ajustar plantilla en toda Europa. En el mundo de las telecomunicaciones, las regulaciones en los distintos países van a hacer que seguramente haya cambios en cuanto al número de operadores que pueda soportar el mercado europeo. Todas las directrices europeas relacionadas con estas cuestiones tienen efectos directos sobre el empleo.

P. ¿A qué desafíos se enfrenta su sector?

R. Por un lado, a la creciente competencia que ya hemos comentado: hay muchísimas agencias de colocación. Y, de forma más general en Europa, también tenemos que acompasarnos a los ritmos de los diferentes Gobiernos. Hay Administraciones que se implican mucho, intentando mitigar los efectos de las reestructuraciones a través de programas de recolocación, mientras que en otros Estados este tipo de políticas no están todavía puestas en marcha.

P. ¿Y desde el punto de vista de sus clientes?

R. Algunas empresas grandes, en vez de intentar anticipar algunos de los problemas, por razones locales o políticas acaban postergando la decisión, por lo que al final cuesta mucho más trabajo encontrar una solución. Hay mucho trabajo que se puede hacer de forma previa y a modo consultivo: estudiar las unidades productivas, hablar con los sindicatos, con los Gobiernos... El auténtico problema de fondo es la falta de diálogo. Por ejemplo, hay algunos sectores en los que se sabe que va a haber un cambio de legislación, o modificaciones en las zonas de consumo, que pueden desencadenar ajustes de plantilla. Ahí debería haber mucho más diálogo y consenso, y nuestra labor como consultores es intentar facilitar que fluyan las relaciones.

P. ¿Qué inquietudes les transmiten sus clientes? ¿Qué le preocupa hoy a las empresas?


R. Por un lado está el problema demográfico: nos enfrentamos a la generación de los baby boomers, que poco a poco se están retirando del mercado laboral. Aunque parezca mentira por la alta tasa de paro en España, resulta complicado encontrar a profesionales con su nivel de conocimiento, experiencia y liderazgo. El siguiente reto tiene que ver con el tipo de liderazgo y la diversidad. También inquieta la llamada gestión provisional del empleo: cómo se puede adaptar a los profesionales que hay ahora mismo a los perfiles que se van a exigir dentro de cinco años.

 




“La formación es la clave de todo proceso”

Cada caso es un mundo. Casabianca subraya que no hay un patrón mágico para diseñar los procesos de recolocación: cada empresa tiene sus propias exigencias. "De hecho, cuando un cliente nos dice que tiene un problema de 200 personas, nosotros le contestamos que tienen 200 problemas". Para el presidente de BPI, cada trabajador es único y tiene unas necesidades particulares de formación. "A veces se puede pensar en movilidad interna, en otras está claro cómo se puede reconvertir el trabajador, en otros casos no, etcétera".

Casabianca explica que en su cajón de herramientas cuentan con una llave de la que se habla poco. "En ocasiones también optamos por la atracción de inversores que suplanten los empleos que se han perdido con la reestructuración: es decir, hacer venir a empresas a determinadas zonas geográficas que van a crear trabajo. Lo llamamos reindustrialización, proceso en el que BPI es líder".

La compañía trabaja con un compromiso de reinserción. En los contratos que firma, BPI se pone como objetivo lograr un porcentaje de recolocación, que suele rondar el 85% o 90%. "Si no lo conseguimos, tenemos una penalización económica".

Ahora bien, ¿hasta qué punto es factible que un profesional cambie de sector y logre ser igual de productivo que antes? La respuesta está en la formación. "Cuando trabajamos con clientes importantes que saben que tienen un problema de sector o de zona geográfica, antes de empezar el proceso en sí de reestructuración hacemos todo un trabajo previo. Se trata de ver cuáles son las competencias y formación de estos colectivos para identificar en qué sectores se les puede colocar y qué necesidades de formación adicional acarrean. En muchos países este proceso forma parte del plan social, como en España desde el año pasado", indica el directivo.

Los planes de expansión de BPI pasan por elevar la cifra de negocio fundamentalmente en Francia, que aporta dos terceras partes de la facturación.

Articles relacionats / Artículos relacionados

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.