¿Qué hace que un líder sea excelente? ¿Y qué tipo de líder es mejor para tu negocio? Este artículo de Fast Company indaga en estas y otras cuestiones e identifica seis normas importantes para desarrollar el liderazgo de forma efectiva en las organizaciones.

 

Peter Drucker, que sigue siendo considerado el gurú del management, no tenía mucho que decir sobre liderazgo. En realidad, Drucker creía que el liderazgo era solo útil dentro de las organizaciones cuando se miraba en términos globales. Drucker afirmó en su libro Management de 1973 que “es inapropiado hablar de los managers como líderes”. Esa declaración venía seguida de un parágrafo en el cual Drucker explicaba:

“Incluso el más poderoso de los jefes en la corporación más grande es desconocido para el público. De hecho, la mayoría de los empleados de la compañía apenas saben su nombre y no reconocerían su cara. Puede que ese jefe deba su posición absolutamente al mérito personal y desempeño demostrado. Debe su autoridad y su estatus enteramente a su institución”.

Drucker escribió estas líneas en una era anterior a las redes sociales y antes de convertirse en un personaje célebre. Contrariamente a lo que Drucker afirmaba, la mayoría de estadounidenses conoce bien a los líderes de las grandes corporaciones. Donald Trump, Steve Jobs, Jamie Dimon, Sam Walton y muchos otros. Los líderes empresariales de todo el mundo se reúnen en Davos donde la CNN da cobertura a sus opiniones y les hacen fotos con la misma intensidad que a otras celebridades como Kim Kardashian, Justin Bieber o Taylor Swift. Los managers de éxito de hoy usan los medios de comunicación para construir su marca personal, que luego repercute a sus organizaciones; todo lo contrario a lo que afirmaba Drucker. Eso implica que la percepción del liderazgo, y no solamente las acciones del mismo, debe tenerse en cuenta en la valoración y la confianza que se da a las organizaciones.

Incluso si Drucker sigue llevando razón en su afirmación de que el liderazgo deriva de la relación entre el individuo y la organización, muchos líderes empresariales han decidido que los focos y las declaraciones públicas son parte tan importante de su trabajo como la gestión efectiva de las cuentas.

Para managers júnior o intermedios el mensaje ya no es una más de las simples competencias que les lleva hacia arriba, sino que es algo que debe llevarse a cabo con cierto estilo, con distinción. Sin embargo, las compañías siguen necesitando buenos managers para mantener sus operaciones – y el desarrollo organizacional necesita modificar sus objetivos y no solo transmitir competencias, sino también identificar y desarrollar a los líderes. Las seis normas siguientes pueden ayudar a las organizaciones grandes o pequeñas a hacer su desarrollo de liderazgo más eficaz y atractivo.

1. Crear un contexto organizacional
Elaborar una guía o crear un marco que esencialmente recopìle las mejores ideas de los distintos libros de éxito en gestión no hace mejor a ninguna empresa. Sería mejor comprar simplemente esos libros y dejar que tus managers los leyeran. El desarrollo organizacional debe enfocarse en cómo se aplican las ideas a la compañía de manera muy específica: primero ajustándolas al sector en concreto y después aplicándolas a las prácticas de la compañía. Las organizaciones modernas con buenos planes estratégicos incluyen un lenguaje muy prescriptivo sobre cómo se diferencian a ellas mismas en el mercado. La formación directiva debería evolucionar a partir del plan estratégico, no a partir de un best-seller. Si las organizaciones no pueden vincular la formación o el desarrollo con los objetivos estratégicos de la organización, entonces esos asuntos tendrán que ser o bien desechados o bien remodelados hasta que se establezcan los vínculos correctos.

2. Reconciliar la gestión y el liderazgo
Muchas organizaciones crean marcos operativos, competencias y guías destinadas a ayudar a los empleados a ver un mundo más allá de sus trabajos y a ayudarles a moverse a través de cada vez mayores logros hacia una mayor responsabilidad y, con suerte, mayor salario y beneficios. Los silos funcionales dentro de las organizaciones pueden no solo desalentar esos marcos operativos en liderazgo y management, sino que, en muchos casos, pueden provocar que acaben resultando incomprensibles. El mismo término se puede encontrar en más de un plan no solamente expresado con un énfasis distinto, sino tal vez hasta con significados diferentes. Las organizaciones que quieren crear un marco operativo efectivo, tienen que seguir la guía marcada por un marco global y aplicarla en el trabajo en equipo, la colaboración, las negociaciones y la priorización con el fin de crear un lenguaje integral, sensato y cohesionado: eliminar ideas conflictivas, centrarse en lo realmente importante y clarificar las responsabilidades. Asegurarse de que los líderes saben que siguen siendo responsables de la gestión de sus tareas tanto como de su influencia.

3. Estar orientado a la acción
Las explicaciones y las definiciones están bien, pero el desarrollo de liderazgo no consiste en recrear el Diccionario de Inglés de Oxford. El desarrollo de liderazgo debería tratar de poner a la gente mentalmente en situaciones que extiendan su visión del mundo, poner a prueba sus modelos mentales, poner en duda sus suposiciones, forzarles a crecer y a hacerles practicar con situaciones en las que no se encontrarían normalmente en sus trabajos para que así estén preparados si alguna vez ocurren de verdad.

4. No intentar fabricar a los líderes
Los líderes se pueden hacer. Esa es la suposición falsa que subyace en la formación directiva. Yo no estoy tan seguro. A los directivos claramente se les puede formar para trabajar de forma eficaz y competente, pero el liderazgo tiende a ser una propiedad que emerge por sí sola. La gente con disposición a poner en riesgo sus carreras por lo que creen correcto, ya sea por un tema de políticas o por un nuevo producto, son pocos y valiosos. En vez de intentar fabricar a los líderes de las organizaciones sería mejor identificarles, desarrollarles y darles libertad y consentimiento para ser líderes.

5. Usar atributos del liderazgo para identificar, no para inculcar
El liderazgo no es un listado de cualidades, es una manera de ser y de actuar. Los líderes necesariamente reflejan ciertas características y éstas pueden ser descritas, pero el liderazgo no consiste en cumplir con una serie de atributos de una lista y luego transformarse de repente de manager a líder.

Los atributos como integridad, autenticidad, curiosidad y tolerancia pueden heredarse, y tal vez mejorarse en el entorno laboral, pero la inversión para transformar a alguien pasivo en alguien curioso se sale de la mayoría de las funciones del desarrollo organizacional – y completar con éxito una transformación así se sale claramente del presupuesto.

Los buenos managers protegen a los líderes emergentes, les dan tiempo y espacio para que descubran sus propias pasiones y limitaciones. El desarrollo del liderazgo debe ser precisamente eso, desarrollo y no formación Una vez los líderes han sido identificados, ponerles en situaciones donde puedan ejercitar sus distintas cualidades, les ayudará a refinarlas por sí mismos.

6. Dar licencia, no crear incentivos
El liderazgo, del mismo modo que la colaboración, el coaching y otros conceptos complejos exige permisividad, no incentivos. Los líderes quieren liderar, pero no pueden hacerlo en una organización que se gestiona básicamente de arriba a abajo. Intentar crear un incentivo en ese tipo de organizaciones no consigue nada más que añadir frustración a los líderes potenciales que lo que quieren es trastocar, simplificar y reinventar.

Ser más permisivo, por otro lado, transmite sinceridad, confianza y receptividad a las nuevas ideas. Con permisividad no hablamos de la existencia de un buzón de sugerencias para que algún comité pueda revisar una idea nueva, sino que un manager esté dispuesto a escuchar una nueva idea y deje que el líder emergente la lleve a cabo, incluso si no forma parte de las obligaciones de su cargo, o no está perfectamente alineada con sus responsabilidades. A medida que las organizaciones trabajan de forma más horizontal, y cada vez con más socios externos, personal contratado y subcontratado, los individuos de esas organizaciones se ven expuestos a una franja mucho más amplia de las prácticas de la empresa, y también a planteamientos alternativos e ideas de fuera. Ser permisivos es el incentivo definitivo porque empodera a las personas para pensar por sí mismas, a buscar patrones y a sintetizar nuevas ideas en una cultura que acepta sus percepciones. Ningún dinero o recompensa puede sustituir la motivación intrínseca.

En mi libro Management by Design, salí de mi itinerario habitual para sacar de la mesa  el debate sobre la cultura y reemplazarlo con políticas y prácticas, que son los caminos por los cuales la cultura se manifiesta en una forma que puede ser manejada. El debate sobre la cultura a menudo se vuelve abstracto y académico, nada práctico. En el caso de la Permisividad vs. Incentivos, el mejor ejemplo de esa permisividad viene de las historias de los que lo han intentado y han tenido éxito, o que lo han intentado y han fracasado pero en vez de ser castigados, fueron reconocidos por el aprendizaje que su intento había aportado. Cuando una política más permisiva se convierta en una práctica realmente permisiva, emergerán líderes para poner a prueba los límites, eliminar complejidades y crear nuevas redes de valor.

 

Gestionar por un buen liderazgo

Para terminar volvamos a Drucker. En una entrevista de 2004 para Forbes, Drucker sugería que los líderes, tal vez más que los managers, son introspectivos y automotivados. Se documentan sobre cómo debe ser el éxito y regularmente comprueban si lo están alcanzando; y tal vez aún más importante, si la definición del éxito va cambiando con el tiempo.

Los líderes identifican lo que hay que hacer y se aseguran de que se haga. Los líderes se centran en cosas importantes y su mismo enfoque refuerza lo importante que son esas cosas para los demás. Para mantenerse centrado, un líder dice no a las distracciones y peticiones que no están relacionadas con su misión. Los líderes traen perspectivas externas a propósito para asegurar que sus soluciones no son miopes o demasiado vinculadas con suposiciones de dentro de la organización sobre lo que es posible y lo que no.

La descripción de Drucker sobre el líder es holística e integrada. Los líderes claramente no están hechos de componentes pegados sin sentido o desarrollados a través de formación en habilidades particulares. El lenguaje del liderazgo necesita estar igualmente cohesionado, y su propuesta ser clara y sucinta. Si tu organización está “desarrollando líderes” entonces debería hacerlo a través de un planteamiento único, global e integrado, y que en cualquier momento en que ese liderazgo sea referenciado en otras circunstancias, se pueda volver a esas mismas definiciones, planteamientos y expectativas. No confundas a los líderes potenciales con múltiples marcos operativos o planteamientos sobre desarrollo – el desarrollo de liderazgo debería ser un reflejo de las buenas prácticas en liderazgo: estar centrado, enfocado hacia la misión, debería estar orientado al cliente (en este caso hablamos del líder o del líder potencial) – y debería ofrecer una clara propuesta de valor de por qué el líder debería invertir su valioso tiempo en un programa de este tipo.


* Rasmus, Daniel W. “6 Rules To Transform Your Leadership Development Program”. Fast Company, 25/06/2013 (Artículo consultado on line el 01/07/2013).

Acceso a la noticia: http://www.fastcompany.com/3013397/dialed/6-rules-to-transform-your-leadership-development-program

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