A medida que avanza la crisis crece el riesgo de tomar decisiones erróneas y peligrosas para el futuro de la empresa. Los datos sobre quiebras del INE del primer trimestre son más elocuentes que las palabras al compararlos con periodos de años anteriores.

Ya llevamos muchos meses de crisis. A medida que pasan las semanas y crecen los problemas, las organizaciones se ven obligadas a tomar decisiones de forma rápida y no siempre acertada. Hay ejemplos para todos los gustos. Desde empresas que dejan de servir sus pedidos a algunos clientes por los problemas financieros que se les presuponen hasta aquellas que posponen decisiones de inversión, sin olvidar el denominador común de las reducciones de gastos, que pasan en la mayoría de los casos por aligerar personal.

Cada compañía responde de forma diferente a la situación que afronta, aunque cada vez más se pone de manifiesto la necesidad de estar preparado para reaccionar ante lo imprevisto y hacerlo en unos plazos de respuesta hasta ahora desconocidos. Si a ello añadimos la presión interna y externa existente, es lógico pensar que la capacidad de errar en una decisión es alta. Y que un error en estos momentos puede dar al traste con el futuro de la empresa. Por ello, resulta interesante a estas alturas de la crisis revisar algunos de los errores más comunes en que caen las organizaciones. Jordi Schoenenberger y Pedro Rodrigo, socios de Deloitte en Barcelona, citan dos grupos de desviaciones habituales que se han de evitar en lo posible.

DECISIONES REACTIVAS "Hace sólo cuatro años hablábamos de si se debía hacer un presupuesto al año o dos. Hoy, en cambio, se debe planificar semanalmente, con un horizonte de tres a seis meses, para averiguar si se tendrá capacidad financiera para seguir adelante. El cambio es total", apunta Jordi Schoenenberger. Asegura que la empresa navega ahora a contracorriente y que debe tener "suficiente músculo para salir".

Para Pedro Rodrigo, la clave está en el tiempo, porque los cambios son hoy "muy profundos y muy rápidos, y las decisiones pueden cambiar en una semana". Siguiendo el símil náutico, Schoenenberger plantea que además estamos en marea baja (caída de la demanda) y "ello deja a la vista las realidades de cada empresa. Las que estaban acostumbradas a una planificación mensual no tendrán demasiados problemas para hacerla semanal y establecer escenarios alternativos, pero si no lo hacían, significa que se hallan en un estado de debilidad peligroso, porque no tienen instrumentos para actuar".

Ambos se muestran partidarios de una apuesta decidida por la tecnología, pero con algunas diferencias respecto a la aplicada en épocas de bonanza. Fundamentalmente citan dos aspectos que se han de consolidar. Uno es la necesidad de cambiar los instrumentos actuales, que fundamentalmente se basan en operaciones pasadas, por otros que permitan una actuación muy decidida hacia la simulación y anticipación del futuro. Y el segundo apunta a todo lo que permita un mayor conocimiento del cliente, para focalizar actuaciones.

Hasta ahora se centran en ayudar al equipo comercial a captar el pedido. "Eso se ha de dar por hecho. Es momento de optimizar las ventas, no de maximizar, y ello implica seleccionar los más rentables", apunta Rodrigo, ya que el riesgo de impago es alto. Y añade que "estamos en una crisis basada en la falta de confianza y hay que apostar decididamente por los clientes. En el momento de la recuperación deberemos salir con ellos. Ahora ya no vale vender a cualquiera". "Es la hora del micromanagement,tener muy claro qué clientes compensan y cuáles no", incide Schoenenberger.

RESPUESTAS PARCIALES La crisis actual afecta a todos los ámbitos de la organización, por lo que es peligroso no actuar bajo un prisma global, midiendo el impacto general de cada decisión individual. Las decisiones de reducción de costes, por ejemplo, son complicadas y muy sensibles. "Las decisiones aún se toman de forma poco compartida", afirma Rodrigo. "Se simplifican demasiado, como al decir que hay que reducir la plantilla un 10% en todas las secciones, por ejemplo, o acortar a partir de una edad", dice Schoenenberger, para quien lo correcto sería tomarlas salvaguardando las áreas de más talento y que mayores diferenciales presentan frente a la competencia.

Ambos hacen hincapié en la necesidad de identificar las 20 o 30 personas que en la empresa puedan ser claves para sacarla de la crisis, que "no deben ser exactamente las mismas que han conducido la nave en época de bonanza". Un ejemplo que plantean lo deja claro: la capacidad de análisis es muy importante, pero en tiempos de crisis hay otras virtudes que la superan. "Más que gente analítica que precise de mucha información y tiempo para decidir, ahora se precisa un perfil distinto. Gente muy orientada a los resultados, de gran rapidez en las decisiones, aunque no disponga de mucha información. Yde gran liderazgo para implantarlas, con los menores problemas posibles", dice Schoenenberger.

Tan importante como eso es que la imagen del equipo directivo ante el personal sea de cohesión aunque haya disensiones internas. "El equipo directivo debe verse como hipercohesionado desde la base. Cohesión y liderazgo son las claves en estos momentos, y si alguien no las asume, debe irse", apunta Rodrigo.

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