Recursos Humanos puede maximizar los recursos de la empresa y mejorar el compromiso de los empleados si informa mejor al personal interno de las vacantes que van surgiendo en la organización. Sin embargo, muchos directivos se comportan de manera posesiva con sus equipos e impiden su desarrollo profesional. Human Resource Executive Online nos muestra las ventajas de impulsar la promoción interna con casos prácticos como el de SAP.

 

Cada mes, el Departamento de Recursos Humanos de SAP de EEUU envía un correo electrónico a toda la compañía (se estima que son 13.000 empleados) una lista de al menos 20 “puestos de trabajo atractivos” con enlaces para cada oferta. Todas la posiciones son generadoras de ingresos o son roles importantes – como Comercial o Manager en Tecnología – y resultan ser muy demandados, dice Susanne Labonde, Responsable Global de Employer Branding en SAP, un proveedor mundial de software para empresas con sede en Walldorf, Alemania.

Promocionar las posiciones internas de forma activa entre la fuerza de trabajo ya existente es algo que RH no hace habitualmente más allá de anunciar las ofertas de trabajo en la intranet corporativa. ¿Pero por qué no? Para todos los trabajos en los que se paga menos de 50.000$ (38.665€) al año, que son el 75% de los trabajadores de EEUU, el coste típico de la rotación supone el 20% del salario, según el Center for American Progress, un think tank del ámbito educativo.

Cualquier profesional de RH te dirá que la rotación de empleados es costosa. Ninguna empresa quiere que los trabajadores a los que ha pasado años formando salgan por la puerta con valiosas habilidades y conocimiento de su sector. Por eso algunos directores de RH han entrado en el negocio del “emparejamiento”. Han construido una cultura que abarca el desarrollo de carrera, promociona puestos de trabajos internos entre los empleados que poseen las habilidades requeridas y anima a los jefes a dejarles marchar hacia nuevos retos dentro de la misma compañía.

Labonde dice que SAP aumentó dichos esfuerzos de “emparejamiento interno” el año pasado para ayudar a mantener su tasa del 6% al 8% por ciento de abandono, y que ya está muy por debajo del promedio de su sector (de más del 10%). La compañía publica aproximadamente 10.000 ofertas laborales cada año.

“Nos gustaría retener a nuestros empleados, crear más oportunidades para la carrera profesional dentro de SAP y que éstas resulten más accesibles”, explica, añadiendo que aproximadamente el 40% de las convocatorias abiertas se cubren con personal ya existente. “Cuando tienes un abanico tan grande de oportunidades de carrera en la propia organización, serías mucho mejor impulsando el talento desde dentro. Haces feliz a los empleados y les mantienes comprometidos”.

Entre otras cosas, el Departamento de Recursos Humanos de SAP también envía e-mails trimestrales para pedir referencias internas y externas entre sus empleados para puestos vacantes, y organiza la People Week, un evento anual que promueve el desarrollo de carrera en aproximadamente 80 localizaciones de la empresa alrededor del mundo.

Dicho evento se lanzó años atrás, comenta Labonde, para dar a los empleados asesoramiento por parte de Recursos Humanos, tanto cara a cara como virtualmente, sobre diversos temas como revisar sus currículums, afinar sus habilidades en las entrevistas de trabajo o identificar puestos que pueden suponer un avance en sus carreras.

Del mismo modo, los miembros de comunidades de SAP, como la Global Business Women’s Network, publican ofertas en sus propias redes internas. A las empleadas interesadas en puestos específicos también se les envía e-mails regularmente con las actualizaciones sobre ofertas de trabajo de su área de especialidad.

A pesar de todos esos esfuerzos continuos, hay un problema que persiste: cuando se solicita un puesto de trabajo interno, se espera que los empleados informen a su jefe actual; cosa que, por supuesto, no se hace cuando se busca un trabajo fuera de la organización.

“Esto se ha convertido en un problema bastante importante para muchas compañías”, dice Labonde, y explica que, cuando se informa a los directivos, algunos ponen trabas a las oportunidades del empleado para desarrollar nuevas habilidades o experiencias.

Parte de la solución, opina, es desarrollar un programa específico dirigido a los managers, explicándoles que ellos no son “dueños” de sus empleados, que la movilidad es parte natural del ciclo de la vida del empleado y que una de sus responsabilidades más importantes es hacer crecer el talento “de la casa”.

Convertirlo en una política

A pesar de las mejores intenciones de RH, promover los puestos internos para personal existente puede terminar en fracaso si la empresa no tiene una política que apoye el crecimiento y desarrollo del talento.

“Empieza con una política corporativa bien hecha, como si fuera una directiva principal, que afirme que tu objetivo es en primer lugar impulsar el talento de la empresa”, dice Thomas F.X. Licari, Socio Director en The Recruiter’s Association y también en Sunshine and Hawk, una firma nacional de selección de ejecutivos de Chicago. “En algunas compañías, cuando un puesto queda disponible, enviar un e-mail a ese candidato perfecto para el trabajo puede convertirse en un partido de fútbol administrativo; en una pesadilla. El simple hecho de lograr el permiso para ponerse en contacto con ese candidato a veces puede ser muy complicado sin tener detrás esa política o decreto corporativo”.

Conocer la reserva de talento que hay en tu compañía puede ser igualmente difícil, cosa que conduce a algunas organizaciones a contratar a un seleccionador interno.

“Las mejores organizaciones, de hecho, contratarán a alguien cuyo cargo será algo así como “especialista en talento” o “especialista en movilidad interna”, declara Licari. “El especialista identificará a los líderes emergentes a medida que ascienden a través de la compañía y les ayudará a hacer las transiciones hacia roles que tal vez no puedan ver durante el transcurso de sus tareas habituales”. RH no tendrá que usar el talento de los empleados internos obligatoriamente, dice, pero normalmente los internos se ponen al día y se hacen productivos más rápidamente que las contrataciones externas, ya que están familiarizados con la cultura de la compañía, con las personas y con las prácticas.

RH también puede clasificar o codificar los puestos según las habilidades y la formación que requieren, hacer luego lo mismo con los empleados, y finalmente poner toda la información en una gran base de datos. Sin embargo, no sirve de nada construir esa base de datos si nadie la revisa. Así que Licari sugiere que cada trimestre todos los responsables de contratación organicen una mesa redonda donde cada uno sea responsable de una categoría de trabajo diferente y se comparta información sobre el talento que requiere la compañía, los recursos disponibles y las transiciones potenciales de los empleados.

Años atrás, BMO Financial Group con sede en Toronto, implementó prácticas similares para maximizar las habilidades y experiencias de sus 46.602 empleados que trabajan en cerca de 1.600 oficinas del banco en EEUU y Canadá. Alrededor de un 40% de las 12.000 personas que contratan cada año provienen de promociones internas, dice Lynn Roger, Vicepresidente de Gestión del Talento en BMO.

Como ejemplo, señala al CEO de la compañía, William Downe, que conduce ocho mesas redondas al año con sus subordinados directos para emparejar el talento que se necesita con los recursos internos disponibles. Los mandos intermedios de la compañía también se reúnen anualmente para evaluar el talento existente, un ejercicio coordinado por RH. Roger añade que la empresa también se apoya en un asesor de talento para cada línea de negocio que gestiona las oportunidades de carrera de los futuros líderes de la empresa, representándoles frente a diferentes ejecutivos de negocios internos de BMO.

“Estos procesos permiten a los líderes ser realmente conscientes del talento del que disponen, pero también ayudan a mover ese talento por toda la compañía”, dice Rogers. “A la vez muestras oportunidades a los empleados que de otro modo tal vez no habrían considerado”.

Los empleados también pueden hacerse cargo de sus carreras publicando sus currículums en la intranet de BMO. El sistema envía automáticamente alertas de e-mails cuando hay una vacante en un trabajo que case con su perfil.

RH tiene que hacer algo más centrarse en las ofertas de empleo, dice Rogers; de otro modo, se perderán muchas oportunidades de desarrollo de carrera.

Vender vs. Explicar

Del mismo modo que otras iniciativas de la compañía, promocionar trabajos internos tiene que llevarse a cabo desde la dirección.

“El proceso tiene que ser conducido por la gente que dirige los departamentos o divisiones de la compañías, que viven y mueren por la eficiencia de su división o departamento”, opina Milton Cotter, CEO en Candidate Resources, una proveedor de soluciones tecnológicas para RH de Texas.

A veces, explica Cotter, Recursos Humanos tiene que “convencer” a los empleados para que opten a un puesto, ya que pueden sentir miedo a fracasar, o porque no ven la relación entre una oferta de trabajo concreta y los beneficios que podría suponer para su carrera.

Las tácticas a llevar a cabo son prácticamente infinitas. Cotter señala que tienen un cliente que está ofreciendo una compensación de $ 5.000 (3.842 €) por cubrir un puesto técnico con mucha demanda, ya sea con un candidato interno o externo.

Una idea menos costosa es patrocinar un concurso que ofrezca un reconocimiento especial, tal vez incluso un premio, a los empleados que recomienden el mayor número de personal contratado para puestos internos, añade Beverly Kaye, Fundadora de Career Systems International, una firma de gestión de talento de Los Angeles, y Coautora de Help Them Grow or Watch Them Go (“Ayúdales a crecer o mira cómo se marchan”).

“Es verdad que los empleados deberían responsabilizarse de sus carreras”, afirma Kaye. “A pesar de que les repetimos muchas veces dónde está la información, necesitan que RH configure todo tipo de alertas para que se vayan dando cuenta de que quedarse en la empresa es la mejor opción para ellos antes que irse a cualquier otra parte”.


* Patton, Carol. “Promoting Inside Jobs”. Human Resource Executive Online, 07/05/2013 (Artículo consultado on line el 22/05/2013).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534355354&

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