A menudo, la imagen que los trabajadores tienen de sus jefes es la primera referencia que se da de una organización hacia el exterior. Este artículo analiza maneras de corregir comportamientos de los directivos que transmiten una imagen equivocada.

Durante los tiempos difíciles, los trabajadores esperan que los ejecutivos y managers les sirvan de guía más que nunca. Los líderes inteligentes saben que la percepción importa y fijan su atención en la imagen que proyectan sobre aquellos que les rodean.

Mike Crownover, Vicepresidente Senior de recursos humanos de Valero Energy, una gran empresa energética de Texas, afirma que a él realmente le importa. Esa es una declaración importante para un alto directivo de RH de cualquier compañía –especialmente al estarse complicando el clima económico. Cada vez más empleados están preocupados por su futuro y, si a RH no parece importarle, puede aparentar que a la empresa entera tampoco le importa. Los empleados pueden caer por una pendiente –de sentirse poco apreciados a ser apáticos y de ser apáticos a rendir poco. RH debe ser accesible. El propio Crownover necesita estar accesible, y lo sabe.

Pero cuando acudió al programa “Liderazgo en lo más alto” del Centro por el Liderazgo Creativo (a partir de ahora CLC) a principios de este año, una evaluación de Feedback 360º le mostró que sus colegas, subordinados y superiores le veían como una persona poco “afectuosa,” lo que se traducía en menos empatía de lo ideal. De este modo, la autosupuesta accesibilidad de Crownover recibía un golpe.

“Quizás no soy tan sensible en el lugar de trabajo como debería,” afirma. “Puede que actúe en plan de, ‘Deberías ocuparte primero de tus problemas, y luego empezar a trabajar’ en vez de, ‘Venga, hablemos de ello y de cómo te está afectando.’ No creo que se me perciba como alguien preocupado por aquellas cosas que otras personas sí piensan que deberían preocuparme.”

Aclara: “Así no es cómo de verdad me siento, pero es cómo se me ve.”

Ahí está la trampa de la “imagen” de un directivo –es el principal tema de una guía recientemente publicada por CLC titulada Building an Authentic Leadership Image (“Construir una imagen de Auténtico Liderazgo”): la imagen está en el ojo del que la mira. El problema no es cómo actúa un líder; es cómo las personas perciben dicha manera de actuar.

Supongamos que hay alguien con quien no se tiene mucho contacto directo. Aunque un líder quizás evite el contacto porque es tímido, a menudo otros le verán como falaz. Un ejecutivo puede andar por la oficina sin hablar con nadie porque está preocupado, pero ese fallo en la interacción con los demás puede transmitir rudeza o distanciamiento.

“El mundo actual es muy ajetreado y los ejecutivos no piensan en la imagen que están trasladando a las personas de su alrededor,” afirma Corey Criswell, una de las autoras de la guía. “No piensan en que las personas de uno, de dos o de tres niveles por debajo dentro de la organización pueden estarse creando su propia impresión de la situación financiera tras verle la cara a una persona cuando camina por el pasillo, o el hecho de que esa persona ni les salude cuando coinciden en el ascensor.”

“La imagen, connotada sobre ‘cómo eres percibido’ es extremadamente importante porque la percepción es la realidad en las mentes de los demás,” afirma Jonathan Kovachess, Psicólogo Organizacional canadiense y Consultor. “Necesitas proyectar el tipo adecuado de información e imagen a la organización en todo momento. Existe demasiado potencial negativo como resultado indirecto de no transmitir correctamente.”

Autoevaluación
Aquí es donde las evaluaciones de Feedback 360º son más útiles. Mediante la comparación de puntuaciones que los ejecutivos se dan a sí mismos en ciertos rasgos (en empowerment, en ser agradable, como controladores, etc.) con las puntuaciones otorgadas por otras personas de su alrededor, Kovachess puede calcular lo precisos que son los líderes en su capacidad para verse a sí mismos y luego formarles para corregir lo necesario.

“Decir tus resultados indica que no escuchas,” afirma Kovachess. “Un coach puede asesorarte para una reunión y decirte, ‘Vale, no hagas ninguna sugerencia en ningún momento. Solicita feedback, con lo que conseguirás el consenso del grupo y luego toma los mejores consejos e impleméntalos. Será entonces cuando recibirás inputs sobre lo bien que lo estás haciendo’.”

Obviamente, este tipo de feedback y seguimiento es vital si se espera que un líder haga verdaderos progresos en un cambio de imagen.

“Tienes que acudir a alguien en quien confíes de la organización y pedirle, ‘estoy trabajando en este tema. Quiero que me digas si hago progresos o no,’” afirma Crownover. Para Crownover, esa persona fue su Director Organizacional. Después de descubrir que se le percibía únicamente como moderadamente compasivo, trazó un plan para cambiar ese aspecto de su imagen. Prometió escuchar más, hablar menos y reservarse la opinión sobre la situación de cada persona. Decidió no presuponer qué problema podía tener cualquier empleado antes de tiempo y dejar de intentar solucionar los problemas sin conocerlos completamente.

Crownover afirma que pasará por otro Feedback 360º en el futuro para ver si su imagen evoluciona hacia la de un líder más cuidadoso. Mientras tanto, su Director Organizacional le vigilará, asegurándose de que no está volviendo al viejo estilo o, por el contrario, si se sobrepasa con las nuevas formas.

Según Criswell del CLC, los cambios duraderos y creíbles en la imagen deben encontrar un equilibrio entre el comportamiento pasado y el nuevo. En su caso, Crownover piensa que sería difícil hacer lo correcto sin cometer descuidos.

Tu auténtico yo
El asunto de la autenticidad es suficientemente importante como para que el CLC lo incluyera en el título de su guía, y Criswell afirma es uno de los problemas más importantes en las organizaciones. El estudio que sirvió de base para la guía (llevado a cabo durante el programa “Liderazgo en lo más alto) mostró que, aunque el 97% de los líderes del programa del CLC pensaban que llevaban su ‘yo’ auténtico a trabajar, solo el 50% de los subordinados en la jerarquía organizacional pensaban lo mismo de sus líderes.

El problema empeora cuando los ejecutivos tratan de cambiar su imagen creando así un círculo vicioso: los líderes con una mala imagen necesitan cambiar pero, en el momento que comiencen a hacerlo, corren el riesgo de parecer “falsos”, lo que de hecho tiene un efecto contraproducente.

Teniendo esto en mente, Criswell ofrece dos consejos para los líderes que quieran un cambio.

Primero, cualquier cambio debe hacerse poco a poco. Si eres introvertido, empieza a ir a un encuentro de vez en cuando en vez de ir a todos a la vez. Si se te ve como desinteresado, ves preguntándole a algún empleado sobre cuestiones personales en vez de llegar el lunes preguntando a todo el mundo sobre el fin de semana. Segundo, un líder necesita trabajar con su propia personalidad antes que intentar ser algo que no es. La mejor imagen tiene que ver con mostrar lo mejor de lo que ya hay dentro de ti.

Modificación del comportamiento
Una de las ideas que Laurent Bentitou se llevó de su formación en el CLC fue un mejor conocimiento del origen de los comportamientos que puede que necesite cambiar. “Tienes que entender la psicología que dirige tu actitud profesional,” afirma Bentitou, Vicepresidente de Recursos Humanos y Gestión del Talento de T-Mobile USA. “Es importante para la gente que te rodea que tu propósito de cambio sea sincero y perdurable o corres el riesgo de resultar falso.”

El Feedback 360º de Bentitou mostró que los de su equipo le veían más proclive al control que al empowerment. “Había recibido el feedback de que no les estaba dando la suficiente libertad personal en la toma de decisiones aunque ellos se vieran capaces”, afirma. “Ellos tenían la capacidad, pero yo no siempre les ofrecía la oportunidad.”

Bentitou determinó que la raíz de dichos comportamientos controladores era el hecho de que, como líder se veía como responsable último de los resultados y que el trabajo del equipo repercutiría sobre él. Lo que el equipo percibía como una necesidad de control salía de su deseo de asegurar la calidad. Para solucionar el problema, necesitó encontrar una manera de delegar en sus empleados mientras mantenía la confianza en que los proyectos saldrían bien con una menor implicación por su parte –para sentirse seguro de que las personas a su cargo encontrarían una manera eficiente y efectiva de hacer las cosas y en última instancia de conseguir un resultado de calidad.

Tras dos meses y medio de adoptar cambios, Bentitou pasó por otro Feedback 360º, que reveló que su equipo ya le percibía como menos controlador.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=193336052

* Yohe, Grae. “A Leader 's Brand” Human Resource Executive Online, 01/04/2009. (Artículo consultado on line: 13/05/2009)

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.