Vivimos en un mundo en constante cambio dónde cada vez son más importantes la adaptabilidad y la flexibilidad. Por eso una de las capacidades más buscadas actualmente entre los managers es su learning agility: la agilidad en el aprendizaje y también la agilidad cultural para moverse en entornos cada vez más diversos. Human Resource Executive Online nos lo explica con ejemplos como los de Monsanto o Deloitte.

 

El mundo actual se puede resumir con el acrónimo inglés “VUCA”: volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (“inestabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad”), según Victoria Swisher, Directora de desarrollo de la propiedad intelectual del Korn/Ferry International.

Vivimos en un mundo en constante movimiento: las revueltas en Siria, Libia y Egipto siguen enturbiando Oriente Medio; los cambios en los métodos de extracción de petróleo y gas llevan al sector de la energía a replantear sus estrategias; y el auge de la informática móvil está cambiando el paisaje de muchos sectores, con nuevas oportunidades y también con peligros potenciales.

En este entorno, la adaptabilidad y la flexibilidad son más importantes que nunca. Así que tal vez sea el momento de que los departamentos de Recursos Humanos se pregunten: ¿Están nuestros directivos preparados para el desafío? ¿Estamos haciendo todo lo posible para asegurarnos de que aprovechan las oportunidades de desarrollo necesarias para hacer la inmersión en aguas desconocidas?

“Ha aumentado la necesidad de encontrar a personas que puedan responder de manera rápida y operar en un entorno incierto,” dice Diana O’Brien, Socia Directora de desarrollo de talento en la Universidad Corporativa de Deloitte.

Según Swisher, parece que todo se reduce a un concepto: agilidad en el aprendizaje.

Diversos estudios muestran que la habilidad de aprender de la experiencia es lo que diferencia a los ejecutivos de éxito.  La agilidad en el aprendizaje se usa para describir a aquellos con amplitud de miras, disposición a aprender, curiosidad por el mundo, tendencia por experimentar cosas nuevas, buen don de gentes y una alta tolerancia hacia la ambigüedad.

La agilidad cultural es también otra característica importante que tiene mucho que ver con el éxito de los directivos, afirma Paula Caligiuri, autora del libro publicado en 2012 Cultural Agility: Building a Pipeline of Successful Global Professionals (“Agilidad Cultural: Construyendo una Fuente de Profesionales Globales de Éxito”).

Las diferencias entre una persona culturalmente ágil y otra que no lo es son muy visibles, dice Caligiuri. “Tienden a hacer más preguntas que la mayoría, están más interesados en explorar cosas nuevas y excitantes.” También cree que para esas personas, encontrarse en un contexto cultural diferente no afecta negativamente a su trabajo, ya que saben adaptarse y perciben el cambio como algo positivo. Muchas compañías están buscando crecer en mercados no domésticos y necesitan a personas capaces de dirigir dichas iniciativas.

Una competencia básica
Según el informe Learning About Learning Agility (“Aprender sobre la Agilidad en el Aprendizaje”) del Center for Creative Leadership y la Facultad de Ciencias de la Educación de la Columbia University, la gente con agilidad en el aprendizaje muestra seis características: no tiene miedo a cuestionar el status quo, mantiene la calma al enfrentarse con dificultades, se toma un tiempo para reflexionar sobre sus experiencias, muestra determinación por ponerse a sí mismos en situaciones desafiantes, está abierta a aprender y resiste a la tentación de ponerse a la defensiva al enfrentarse con la adversidad.

Según los autores del informe, son personas capaces de abandonar métodos, perspectivas e ideas que ya no les son útiles, y aprender otras que sí lo son.” Los responsables de RH que quieren que sus organizaciones prosperen en el futuro deben centrarse en encontrar y desarrollar a dichos individuos. 

Las personas con agilidad en el aprendizaje tiene cinco rasgos, dice Swisher: conciencia de sí mismas, agilidad mental, agilidad en el trato con las personas, agilidad en el cambio y agilidad en la obtención de resultados.

En la compañía Monsanto, según Denise Champagne, Responsable de la función de liderazgo y eficacia organizativa, cuentan con su propia definición de agilidad: la capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios en el negocio, de sentirse “realmente cómodos” con la ambigüedad y de tener la capacidad de actuar con rapidez y aprovechar nuevas oportunidades cuando surgen.

América Latina es ahora mismo la región con mayor crecimiento potencial para Monsanto. Brasil, en particular, es un centro clave para su estrategia. La compañía ha empezado a desarrollar un programa para sus empleados de alto potencial en el que cuarenta de ellos son seleccionados cada año para trabajar en proyectos de aprendizaje activo diseñados para incrementar su agilidad cultural y prepararles para asumir puestos de mayor responsabilidad. Previamente, el programa había sido reservado únicamente para managers inmediatamente por debajo del nivel ejecutivo, pero ahora se ha expandido para incluir a empleados de otros niveles.

La razón es que necesitan un desarrollo directivo mucho más rápido, particularmente en lugares como Brasil, donde compiten por el mismo talento con muchas otras compañías. Uno de los mayores beneficios del programa, según Champagne, es que ya sea a nivel más regional o global te da la oportunidad de aprender más sobre las personas en diferentes funciones.

Los participantes del programa trabajan juntos, en grupos de siete más o menos, en proyectos presentados por líderes de Monsanto de distintas divisiones de negocio. Los proyectos se basan en asuntos reales y pueden tratar, por ejemplo, sobre descubrir la mejor estrategia para llevar un nuevo producto a un mercado en un región geográfica concreta. Determinar un ROI real a partir del programa no ha sido fácil, explica Champagne, pero RH planea hacer más análisis, incluyendo mirar si las personas que pasan por el programa reciben mayores puntuaciones por parte de sus subordinados que aquellos que no lo han pasado. Mientras tanto, el feedback por parte de los líderes sobre el programa ha sido mucho más que positivo.

Lo que la agilidad es y lo que no es
Según Swisher, actualmente se puede ver a organizaciones incorporando la agilidad en otras áreas más allá de los programas de alto potencial. Ahora también lo aplican a planes de sucesión y al método de proyectos, identificando roles en equipos donde la agilidad es crucial y evaluando otros roles dentro de sus organizaciones donde “la agilidad para saber qué hacer cuando no sabes qué hacer” vaya a ser un factor diferencial.

La agilidad en el aprendizaje no es lo mismo que el cociente intelectual, dice Swisher, “es algo más relacionado con las lecciones que aprendes de las experiencias que has tenido, y tu habilidad para aplicarlas a situaciones nuevas.” Swisher también cree que hay que ir con cuidado: la agilidad en el aprendizaje no es necesaria para todos los roles de la empresa, ni siquiera para todas las organizaciones, y no tiene por qué ser aplicada sin más a todas las prácticas de gestión de talento.

Del mismo modo, en el caso de la agilidad cultural, no tiene por qué venir necesariamente de la experiencia internacional. Hemos asumido durante años que todos los líderes deben tener una “mentalidad global”, pero eso es sólo media verdad. “Está claro que no puedes ser un inculto,” afirma Brian Kropp, Socio Director en CEB, una consultora de grandes organizaciones. Pero no se aprecia gran diferencia entre el desempeño de alguien que tiene un conocimiento cultural normal del de otra persona que tiene un conocimiento excelente”.

CEB ha pasado los últimos años estudiando 14.000 directivos de alto nivel con responsabilidades en distintas regiones del mundo, y los resultados obtenidos parecen contradecir la creencia popular. Más que tener una mentalidad global, dice Kropp, “lo que importa realmente es la capacidad para ser eficazmente influyente”.

Desafortunadamente, muchas compañías no están haciendo un buen trabajo en el desarrollo de las habilidades para la influencia de sus colaboradores. No es suficiente con rotar a la gente entre puestos en varios lugares, sino que RH debería ponerlos en distintas áreas funcionales, o en situaciones donde se sientan como “pez fuera del agua”, como Kropp lo denomina.

Por supuesto, las empresas no pueden lanzar sin más a sus colaboradores a diferentes escenarios y esperar a que se hundan o que sepan nadar. Necesitarán mentores, incluyendo a la persona a la que estén reemplazando y a alguien que les pueda ofrecer una perspectiva desde fuera.

Entender a los demás
La agilidad -en sus variedades de aprendizaje y de cultura- es algo más que la capacidad de prosperar en situaciones ambiguas. También es saber cogerle el truco a adaptar tu propio estilo a las necesidades de los que te rodean y de abrirte a diferentes puntos de vista.

La paradoja es que los empleados con más éxito son los que corren mayor riesgo de ponerse a la defensiva y anular su agilidad, según los autores del informe del Center for Creative Leadership y de la Columbia University. En otras palabras, su éxito les hace menos abiertos al feedback externo.

Stephen A. Miles, ex vicepresidente de la firma de selección de ejecutivos Heidrick & Struggles y Fundador y Director General del Miles Group, opina que los empleados que ascienden muy rápido acaban pensando que no les urge aprender más de los demás una vez han llegado a un cierto nivel.

Para Miles, la agilidad cultural y en el aprendizaje implica esencialmente la capacidad de liderar equipos diversos. Hacerlo eficazmente requiere managers capaces de ajustar sus estilos de dirección dependiendo de la situación y de las personas con las que estén tratando.

Adaptar el estilo propio a diferentes contextos también es importante si hablamos de clientes actuales y potenciales. Sin ir más lejos, Deloitte ha lanzado para sus empleados un nuevo curso llamado El Arte de la Empatía, explica O’Brien. Ha sido diseñado para enseñar a comprender las diferentes maneras en las que las otras personas prefieren recibir y absorber información.

Dicho curso en Deloitte va aparejado con otro llamado El Arte de Escuchar, diseñado para ayudar a los socios a hacer preguntas de manera más efectiva.

La falta de agilidad cultural entre los managers puede provocar una alienación involuntaria de los empleados de orígenes distintos, especialmente cuando esos managers ni siquiera son conscientes de sus propios prejuicios, explica Jackie Glenn, Responsable de Diversidad de EMC, compañía tecnológica con 55.000 empleados en 85 países.

Los esfuerzos de EMC por solucionar sus problemas en diversidad crecieron aún más a raíz de una reunión entre los líderes de la compañía y el Profesor de Harvard Charles Ogletree. El académico ha conducido una investigación pionera sobre los prejuicios implícitos y ha creado hasta un test online para medirlos.

Dejando de lado cómo se imparte o evalúa entre los empleados, la agilidad cultural o en el aprendizaje ofrece una manera mejor de ver el talento con respecto a lo que sigue siendo el planteamiento común en muchas grandes compañías, cree Mogens Raun, Jefe de Desarrollo de Talento en Allianz y con experiencia en cargos de responsabilidad de RH en varias multinacionales. “Por mi experiencia con muchos equipos de dirección, las discusiones sobre talento son extremadamente subjetivas: ‘Este tiene lo que hay que tener’, ‘Esta trabaja muchas horas’… análisis así no tienen nada que ver con la capacidad de alguien para triunfar en un puesto de mayor nivel.”

“La agilidad en el aprendizaje es algo que todos tenemos, sólo necesitamos desarrollarlo,” concluye. “Puedes aprender a ser un aprendiz.”


* R. McIlvaine, Andrew. “The Importance of Agility”. Human Resource Executive Online, 07/02/2013 (Artículo consultado on line el 19/02/2013).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534354918&

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