Para muchas grandes organizaciones ‘externalización’ y ‘deslocalización’ empiezan a ser conceptos pasados de moda. Este artículo de The Economist, que forma parte de un especial reciente de la revista, explica que ahora los costes que genera la distancia ya no compensan el ahorro en una mano de obra que mejora sus condiciones laborales en los países emergentes.

 

A principios de febrero varias autoridades locales se reunirán para la ceremonia de inauguración de una fábrica en Whitsett, en Carolina del Norte. Una nueva cadena de producción empezará a funcionar y lo que parecía imposible va a suceder: América fabricará ordenadores personales de nuevo. La producción de ordenadores en masa se había ido perdiendo en los últimos 30 años, ya que la mayoría de portátiles se fabricaban en Asia. Dell cerró dos grandes fábricas americanas en 2008 y 2010 y las deslocalizó a China. También es el caso de HP, que a estas alturas ya hace muy pocos ordenadores en casa.

La nueva instalación en Carolina no es de una compañía americana, sino de Lenovo, una empresa tecnológica china de mucho éxito. Fue fundada en 1984 por 11 ingenieros de la Academia China de Ciencias; en 2005 compraron la división de computadores de IBM; y actualmente ya es -dependiendo de los parámetros utilizados- el fabricante internacional de computadores más grande del mundo, justo por delante de HP, y además es el que crece más rápido.

El movimiento de Lenovo es el último giro en la historia de la globalización que empezó en los años ochenta. La idea original detrás del offshoring (la deslocalización) era que las empresas occidentales con mano de obra cara pudieran ahorrar mucho enviando el trabajo a países dónde los salarios fueran más bajos. La deslocalización significa desplazar trabajo y empleos fuera del país en el que la compañía tiene su base. También puede implicar outsourcing (externalización), que significa enviar trabajo a contratistas externos. Estos pueden estar tanto en el país de origen como en el extranjero. Sin embargo, con la deslocalización la actividad siempre se va al extranjero. Durante varias décadas dichas estrategias funcionaron, a menudo a la perfección. Pero ahora las compañías empiezan a replantearse las cosas.

La primera y más importante razón para ese replanteamiento es que el arbitraje de los costes laborales de algunos países con respecto a otros se está terminando. Los salarios en China e India subieron entre un 10 a un 20% anual durante la década pasada, mientras que el salario industrial en EEUU y Europa apenas se ha movido. Otros países, incluyendo Vietnam, Indonesia y Filipinas, aún ofrecen salarios muy bajos, pero no a la escala y con la eficiencia de las cadenas de fabricación chinas. Aún hay grandes diferencias entre los salarios de diferentes partes del mundo, pero otros factores como los costes de transporte los compensan. Los costes laborales de Lenovo en Carolina del Norte seguirán siendo más altos que los de sus fábricas de China y México, pero la brecha se ha estrechado sustancialmente, así que los costes laborales ya no son la razón decisiva para fabricar en mercados emergentes. Con una mayor automatización, dice Dave Schmoock, Presidente de Lenovo en Norteamérica, el porcentaje que representan los costes del trabajo sobre el total se está reduciendo.

La segunda razón para el cambio es que muchas empresas americanas se dan cuenta de que se pasaron enviando trabajo al extranjero y ahora necesitan hacer volver una parte, un proceso denominado poco elegantemente como reshoring (relocalización). Compañías tan conocidas como Google, General Electric, Caterpillar y Ford Motor Company están trayendo de vuelta algunas partes de su producción a EEUU o ampliando su capacidad local. En diciembre pasado, Apple declaró que en 2013 empezaría a fabricar una línea de sus ordenadores Mac en EEUU.

Escoger la localización adecuada para producir un bien o un servicio es una ciencia inexacta, y muchas compañías la aplicaron mal. Michael Porter, gurú de la Harvard Business School en estrategia competitiva, dice que así como muchas compañías buscaron hacer fusiones y adquisiciones poco prometedoras hasta que las malas experiencias les llevaron a ser más prudentes, muchos máximos responsables empresariales deslocalizaron en exceso y demasiado rápido. En Europa nunca hubo tanto entusiasmo por deslocalizar como el que hubo en EEUU en primer lugar, y el pequeño número de europeas que lo hicieron aún no tienen prisa por volver.

Las empresas parece que están ahora descubriendo todos los inconvenientes de la distancia. El coste de envío de las mercancías por barco al otro lado del mundo ha aumentado bruscamente, y las mercancías tardan semanas en llegar. También están descubriendo que fabricar en un lugar más barato y lejano pero mantener el I+D en casa puede tener efectos negativos en la innovación. Una solución a esto podría ser desplazar también el I+D, pero eso tiene otros inconvenientes: la amenaza de perder una valiosa propiedad intelectual en lugares lejanos es cada vez mayor. A su vez, una sucesión de guerras y desastres naturales de la última década han puesto de relieve el riesgo existente de que el proceso productivo se vea interrumpido en algún punto del camino.

Tercera razón para replantearse las cosas: las empresas están alejándose rápidamente del modelo de fabricarlo todo en un mismo lugar low-cost para luego suministrarlo al resto del mundo. China ya no se percibe como una base de fabricación barata, sino como un nuevo mercado inmenso. Cada vez más, la razón principal de muchas multinacionales para trasladar producción es estar cerca del cliente en esos grandes nuevos mercados. No se trata de deslocalización en el sentido en que se ha usado en las tres últimas décadas; sino que más bien deberíamos hablar de onshore (localizarse en el lugar). Peter Löscher, Presidente de Siemens, comentó hace poco que el concepto de deslocalización es algo extraño para una empresa verdaderamente internacional. La localización principal para Siemens, dijo, es ahora tanto China e India como Alemania y EEUU.

Ahora las compañías quieren estar cerca o en cada uno de sus grandes mercados, elaborando productos adaptados y dando respuesta rápida a los cambios de la demanda local. Pierre Beaudoin, Presidente de Bombardier, fabricante canadiense de aviones y trenes, dice que su empresa solía concentrarse en ahorrar costes enviando una parte del trabajo al extranjero; ahora, en cambio, Bombardier está en China para beneficio de China.

Lenovo, como compañía china, tiene sus propias fábricas en el país asiático. La razón por la cual está desplazando una parte de su producción a EEUU es porque así será capaz de adaptar sus ordenadores a los consumidores americanos y darles respuesta rápida a sus demandas. Si los fabricaran en China tardarían seis semanas en llegar a destino, explica Schmoock.

Siguiendo esa lógica, EEUU y Europa, con sus grandes mercados domésticos, deberían ser capaces de atraer nuevas inversiones, ya que las compañías buscan más presencia local en lugares de todo el mundo. No son solamente las empresas occidentales las que están relocalizando su producción; también existe una oleada de campeones corporativos desde mercados emergentes de éxito como Lenovo o Tata Group -que está fabricando coches Range Rover cerca de Liverpool-, que vienen para invertir en marcas, capacidades y trabajadores de Occidente.

Todos estos cambios no se dan solamente en el campo industrial, sino que también cada vez más en el de servicios. Las compañías a menudo externalizan la informática y el trabajo administrativo a otras compañías, ya sea en el mismo país o fuera, o lo deslocalizan hacia sus propios centros en el extranjero. La programación de software, los call centers y la gestión de datos fueron los primeros trabajos que se desplazaron, seguidos por otros más complejos como los diagnósticos médicos y los análisis financieros para la banca de inversión.

Tal y como ocurre en la industria, las diferencias salariales por un mismo trabajo en el sector servicios se está reduciendo, dejando a las empresas con todos los inconvenientes de la distancia y con aún menos ahorros de costes para compensarlos. Se ha dado una decepción generalizada con la externalización de la informática y las rutinas administrativas que se solían hacer en casa. Algunas actividades que solían considerarse periféricas para los beneficios de la compañía, como la gestión de datos, ahora se consideran esenciales, y por eso se confía cada vez menos en terceros a miles de kilómetros de distancia.

Cerrando el círculo

Incluso General Electric está revertiendo su trayectoria en algunas áreas importantes del negocio. En 1990 había sido el pionero en la deslocalización de servicios, estableciendo el primer centro de servicios deslocalizado pero propio en Gurgaon en 1997. Hasta el año pasado, cerca de la mitad del trabajo en tecnología informática de General Electric se hacia fuera de la compañía, mayoritariamente en India, pero GE pensó entonces que así se perdía demasiada experiencia técnica y que su Departamento de Informática no respondía lo suficientemente rápido a los cambios que precisaba la tecnología. Ahora en cambio está contratando a cientos de ingenieros informáticos para su nuevo centro en Van Buren Township en Michigan.


* “Here, there and everywhere”. The Economist, 19/01/2013 (Artículo consultado el 01/02/2013).

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/news/special-report/21569572-after-decades-sending-work-across-world-companies-are-rethinking-their-offshoring

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