En los últimos meses las compañías se han centrado en el corto plazo y no en el talento. Reducción de salario, sobrecarga de trabajo y más estrés es el resultado de una estrategia que puede costar cara.

A mediados del mes de noviembre Google decidió subir un 30% el sueldo de sus ingenieros favoritos para evitar que se fueran a la competencia. La decisión supone un aumento salarial de más de un millón de euros anual para alguno de sus altos directivos. Este incremento se suma al 10% de media que recibirá el resto de los empleados del líder de búsquedas online. También Siemens destinará 310 millones euros en todo el mundo para recompensar el rendimiento de sus empleados durante la crisis. Así, en Alemania los profesionales recibirán un pago de 1.000 euros en enero de 2011, y todos aquellos que no ocupen puestos directivos recibirán una subida salarial del 2,7%, como se estipuló en el último convenio colectivo.

Sin embargo, este mimo por el talento es sólo una anécdota, porque la crisis ha hecho mella en la gestión de personas. Los despidos, la congelación de las contrataciones y de los salarios son las medidas de contención del gasto que han tomado las organizaciones estadounidenses y europeas. En España el 77% de las empresas participantes en este informe de Towers Watson no ha ampliado sus plantillas este año, un 55% no ha subido los salarios y un 48% ha llevado a cabo despidos. Las opiniones de 1.176 organizaciones de 23 países –70 radicadas en España– que han participado en esta encuesta, realizada entre mayo y junio de este año, llegan a unas conclusiones que plantean nuevos retos a la gestión de personas.

Por ejemplo, el 45% afirma que las nuevas políticas han generado sobrecarga de trabajo para los empleados; un 33% sostiene que han tenido un impacto negativo en la capacidad de los empleados para gestionar sus niveles de estrés; y, por último, un 33% asegura que estas iniciativas de recorte han menguado el compromiso de los empleados. En Europa y EEUU se han llevado a cabo prácticas más agresivas: más del 60% de las empresas estadounidenses han desarrollado cuatro o más acciones relacionadas con la reducción de costes.

Josep Ginesta, director del área de personas de la UOC, reconoce que los ajustes suponen una sobrecarga para algunos empleados y un aumento del estrés, “pero eso ocurre a menudo cuando los responsables de las organizaciones no son capaces de planificar y priorizar proyectos y actividad, cuando se ven incapaces de identificar lo esencial de lo prescindible y cuando no orientan a los equipos en lógica organizativa consecuente con la situación”. Ginesta afirma que “lo que distingue a las organizaciones y lo que impacta en la atracción o fidelización, no es tanto que se lleven a cabo recortes, sino cómo se toman, se gestionan y se aplican estos”.

El lastre del corto plazo

Los empleados ya no confían en las empresas que, tras una época de bonanza, se han visto obligadas a priorizar los resultados a corto plazo. Según Puri Paniagua, socia de Neumann International, “en cuanto ha llegado un periodo de crisis las organizaciones se han desprendido de profesionales de valor, sin que exista una correlación directa entre el rendimiento de dicha persona y la decisión de despedirla”. Identifica tres factores que han motivado estas decisiones: “Tras un trimestre de resultados menos positivos de lo esperado las empresas cotizadas pretenden dar señales de que están actuando, y una de las vías más rápidas son los despidos. Otro factor es la ceguera: en momentos de angustia se han tomado medidas de recorte excesivas como prevención. Y, por último, muchas de las decisiones se han fraguado en los cuárteles generales y las órdenes se imponen en diferentes mercados donde tiene un impacto dispar”.

En estos casos, Elisabeth Roux, directora general de Penna, dice que “se pone la continuidad de la organización por delante de las personas. Las empresas tendrían que matizar: Priorizar la organización es hacerlo con la suerte de la mayoría de la plantilla”. Para Enrique Torres, gerente de Towers Watson, la solución pasa por reordenar la función de RRHH: “Los mandos tienen que implicarse en la gestión de personas más que nunca. Hay que asumir esa responsabilidad para lograr el compromiso de la plantilla”.

También Enrique Arias, presidente de de la Asociación Española de Empresas de Consultoría, señala que la crisis ha sorprendido a las organizaciones, que han respondido con medidas tajantes de recortes de gasto en las que la inmediatez ha predominado sobre la reflexión a medio y largo plazo. “Algunos se arrepentirán de no haberlo hecho, sobre todo pensando en lo que se ha perdido y que se necesitará mucho tiempo para recuperarlo”, sentencia Arias.

Para evitar esta situación y las fugas de talento no deseadas Pablo Fernández, director de Profiles International en España, propone “involucrar a los empleados en las acciones que se quieran implantar, reforzar la cultura de la empresa para que los directivos orienten sus esfuerzos de comunicación y demuestren un comportamiento modelo en cuanto al desempeño”. También destaca el fomento de la innovación:“No se trata de tener un departamento de I+D, sino de apoyar a cada empleado que quiera participar con ideas novedosas, procedimientos que permitan la mejora y el ajuste a las nuevas realidades”.

Por último señala el trabajo en equipo: “Establecer expectativas que se puedan cumplir y favorecer el desarrollo de los líderes para gestionar a sus equipos”. Andrés Fontenla, director general de Futurestep, apuesta por una nueva motivación: “Hay que estar cerca de los profesionales, potenciar su trabajo cotidiano y compartir con ellos la visión de futuro de la empresa para lograr su vinculación”.

Falta de liderazgo

La crisis del liderazgo y la falta de comunicación son dos de los factores que están reduciendo el compromiso de las plantillas, a lo que se suma la falta de decoro en la discriminación de ciertos perfiles. “Las empresas se fijaron no tanto en lo que importaba sino en los meros números. No se hizo un estudio estratégico de quién sobraba y quién no”, señala Carlos Alemany, director general de Korn Ferry. Según Javier Cantera, presidente de Grupo BLC, la crisis cambia la forma de entender el compromiso. “Las medidas ‘higiénicas’ se han relativizado, las personas saben que no hay retribución variable ni beneficios, pero en cambio debemos preconizar el ser con un mayor nivel de implicación emocional y personal. En época de crisis, el compromiso se basa más en la comunicación interpersonal, el trato, la coherencia, el ejemplo directivo y, ante todo, la confianza en tu gente. Un gramo de confianza genera un kilo de compromiso”.

Alemany afirma que “el liderazgo para las malas noticias no ha existido y como no se ha sido realista, entre los empleados reina un escepticismo que será difícil de superar”. La opacidad del pasado es un lastre que arrastrará a las empresas. Roux reconoce que “no todas las organizaciones han hecho el ejercicio de transparencia que la situación demandaba. Transparencia en el sentido de comunicar todo lo que hay, esto ayuda a generar compromiso en la respuesta a una situación difícil”. Para Cantera, en este momento, la retención es psicológica. “No podemos abusar diciendo que como no hay empleo no se van a ir, porque esta sí es una versión a corto plazo. Pero tampoco debemos prometer aquello que no podemos cumplir. Ya vendrá el momento de hablar de salarios. Ahora toca el compromiso por la confianza y la transparencia”.

Torres reconoce que no es fácil lograr ese compromiso con la organización, sobre todo en empresas en las que el impacto en los resultados no se produce de manera inmediata. En su opinión “las compañías tienen que hacer un esfuerzo imaginativo a través del árbol de valor. Llegar a una vinculación es complejo, pero no es imposible”. Para Maribel Ferrero, socia de Boyden, “las organizaciones deben buscar programas motivadores que permitan alinear las expectativas del empleado con la empresa y las recompensas con el rendimiento de cada profesional”.

 


Dime qué aportas y te diré cuánto vales

Los incrementos salariales por méritos y los incentivos a corto plazo son los mejores alicientes para motivar a los profesionales que más aportan al negocio. Pero, en época de vacas flacas, ¿cómo se motiva a los mejores cuando el presupuesto no llega?

En momentos de bonanza económica resulta más sencillo reconocer el esfuerzo extra de los mejores, incluso, la evaluación se relaja y se valora por encima a algunos profesionales. No sucede lo mismo en época de vacas flacas, en las que se mira cada euro con lupa y donde la evaluación de desempeño es muy estricta. ¿Cómo gestionar los incrementos salariales y los incentivos a corto plazo sin enrarecer el clima laboral?

Enrique Arias, presidente de la Asociación Española de Consultoría, explica que, incluso en momentos de crisis, hay que mantener ambos conceptos: “El primero de ellos debe transmitir solidez en los avances, y el segundo debe responder a actuaciones puntuales de especial relevancia. Lo más importante es que el reparto de los incrementos salariales y los incentivos sea percibido por toda la organización, sobre todo por aquellas personas con más capacidad de compromiso. Si la injusticia en estos repartos trasciende a la organización, hiere definitivamente la credibilidad de la misma”.

Sin embargo no es sencillo gestionar una plantilla cuando la motivación económica desaparece. La retención y la atracción de talento son los primeros factores que se resienten. Pablo Fernández, director de Profiles International en España, señala que “muchas organizaciones afrontan caídas en los ingresos por lo que yo aconsejaría tener en cuenta factores más cualitativos que cuantitativos, lo que dificulta su gestión”. Según Fernández, “basarse exclusivamente en el cumplimiento de objetivos puede resultar un factor de desmotivación, porque la meta se puede ver como inalcanzable y se corre el riesgo de tirar la toalla antes de tiempo”. Para Carlos Alemany, director general de Korn Ferry, la única manera de regular la inflación salarial de algunos puestos es la bajada de los sueldos fijos en aquellas posiciones más favorecidas por la bonanza económica.

Recuperar a los escépticos

Hace cuatro o cinco años, la fuga de talento o la rotación de personal no deseada puso en jaque a las empresas: El pleno empleo provocó una movilidad de profesionales que vagaban de empresa a empresa a golpe de talonario. Uno de los impactos directos de la crisis es que se ha reducido el número de personas que cambian de organización. Muchos empleados saben que fuera no hay nada, prefieren no moverse y esperar el mejor momento para dar el salto. A medio plazo, si las organizaciones no ponen los medios, se repetirá la situación de hace unos años: Serán los mejores los primeros en abandonar las empresas que no se han preocupado a tiempo de ellos.

Elisabeth Roux, directora general de Penna, asegura que la falta de mimo a los empleados ha dado lugar a dos tipos de profesionales: los desengañados y los escépticos o a la expectativa. “Los primeros raramente son recuperables, pero con los segundos existe una posibilidad. El trabase principal ha sido de personas comprometidas a personas escépticas. Se trata de tomar acciones para recuperar a los escépticos, no tanto a los desengañados”. Para evitar esta fuga sin que se resienta la cuenta resultados, Roux pone el ejemplo de Mercadona y Vodafone que, con poco, han conseguido, al menos, no reducir su plantilla.

Mercadona En 2009 decidieron conceder a todos los empleados el bono anual aunque no se alcanzasen los resultados. Esta medida era compatible con otras que ya había llevado a cabo como la reducción del número de referencias, simplificación de los lineales o apuesta de la marca blanca, entre otros.

Vodafone No han llevado a cabo ningún ERE pero sí han sido muy exigentes en la gestión del rendimiento, desvinculando personas con un rendimiento por debajo de las expectativas. “Medir el rendimiento en tiempos de crisis, en un contexto donde los objetivos cuantitativos no se están alcanzando, significa dar más peso que antes a la parte cualitativa, que además mide mejor el rendimiento a medio y largo plazo”, señala Ignacio de Jorge, responsable Leadership & Perfomance en Penna.

 


El futuro de la gestión de personas

Algunos se atreven a decir que la dirección de recursos humanos tiene los días contados. Una nueva estructura organizativa y delegar la función en los mandos intermedios parece la solución más acertada para alinear la gestión de personas con los objetivos de negocio.

Invertir en el desarrollo de carrera, apostar por la motivación, pagar más y mejor a los que más aportan son algunas de las funciones típicas del área de recursos humanos. Para que todas ellas impacten en el empleado y en el negocio es necesaria la existencia de un departamento realmente eficaz. Según los expertos, la estructura de estas áreas tiene que sufrir un cambio para adaptarse a las circunstancias.

Para Enrique Torres, gerente de Towers Watson, “la función de gestión de personas está mal explicada, no impregna en los distintos departamentos. Es responsabilidad del manager ser gestor de personas. Es importante que los mandos estén alineados con los recursos humanos y la manera de conseguirlo es convertirles es corresponsables”. En su opinión esa multifuncionalidad, lejos de ser una presión para los mandos, supone una motivación que les puede ayudar a crecer dentro de la empresa.

Josep Ginesta, director del área de gestión de personas de la UOC, coincide con Torres en esta transversalidad. “Deben ser departamentos con proyectos compartidos en grupos de trabajo multidisciplinares y con profesionales muy versátiles, integrados plenamente en las organizaciones”. Añade que “desde la profesionalidad se consigue la eficacia del diseño y el despliegue de las políticas de recursos humanos. Debe dejarse paso al profesional especializado en el negocio de nuestro cliente interno, más que al profesional hiperespecializado en un ámbito concreto de la gestión de personas”. Ginesta señala las áreas de compensación y de evaluación de planes de incentivos como las más relevantes en el contexto actual.

Las pistas que dan estos expertos tienen una lectura muy simple: que la gestión de personas viva para el negocio. “Mientras se vea al área de recursos humanos como una función de generación de costes y sin capacidad estratégica, no se conseguirán buenas actuaciones”, asegura Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer. Para ella la clave reside en crear especialidades por negocio, “es ahí donde se apreciará la estrategia. La función ahora es operativa, administrativa y no tiene la visión que requiere el equipo directivo”.

Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, define tres nuevas funciones necesarias en este momento de crisis:

  • El gestor de empleados Su función es tener información y dar apoyo a los empleados. Es el momento de comunicar, de estar, de hablar con las personas.
  • El coach del directivo. El directivo está desorientado y recursos humanos debe ofrecer confianza ante una crisis tan larga. Necesita contrastar sus decisiones.
  • El animador cultural. Recursos humanos debe ser el verdadero guardián de la cultura empresarial. Nadie puede distorsionar los valores culturales clave por la situación de crisis. La cultura de la empresa es el anclaje futuro.

 


 

Siemens, mi empleado es mi tesoro

La multinacional ha diseñado una serie de medidas específicas para fidelizar su mejor talento y reforzar su política de atracción. De esta manera, Siemens se prepara para un repunte del mercado.

En un momento en el que todo el mundo habla de recortes, reducción de sueldo y escasas contrataciones, Siemens surge como un ejemplo de esperanza y motivación en un panorama laboral incierto. Por ejemplo, los empleados de la multinacional recibirán un pago de 1.000 euros en el próximo mes de enero, y todos los profesionales que no ocupen un puesto directivo recibirán una subida salarial del 2,7%, tal y como se estipuló en el convenio colectivo. Entre el año 2007 y el 2010 la compañía ha incrementado su plantilla en 7.000 empleados. En concreto, en Alemania ahora hay 2.000 personas más contratadas y cerca de 3.000 vacantes.

Además de estas medidas ha puesto en marcha otras centradas en fidelizar a sus empleados. Son un ejemplo para aquellas organizaciones que comienzan a ver luz al final del túnel y también un espejo en el que pueden mirarse algunas multinacionales. Éstas son algunas de las medidas que ha desarrollado Siemens:

Reparto de beneficios entre los empleados. La empresa ha destinado €310 millones, que se repartirán entre todos los empleados de la compañía. Además, todos los empleados que no ocupen puestos directivos recibirán una subida salarial del 2,7%, tal y como se estipuló en el último convenio colectivo firmado hace dos meses. En España, los trabajadores recibirán ese premio en Diciembre y estará alrededor de los €1.000

Contratos más estables. La compañía ha llegado a un acuerdo con sus empleados en Alemania mediante el cual la compañía se compromete a garantizar la estabilidad laboral de los empleados a cambio de moderación salarial. De esta forma, Siemens se compromete a consultar con los representantes de los profesionales cualquier medida necesaria para garantizar la competitividad de la compañía.

Conciliación. En España ha aprobado una serie de medidas para fomentar y garantizar la conciliación de la vida profesional y laboral. Destacan medidas como el fomento del teletrabajo, gestión de guarderías, gestorías, ayudas económicas para tratamientos oculares y de ortodoncia, horarios adaptados, etcétera.

Fomento de la innovación. La compañía promueve e incentiva a aquellos empleados que proponga ideas para la mejora de procedimientos, soluciones y servicios de la compañía. El programa 3i ha recibido más de 1,5 millones de ideas y ha conseguido ahorros por un valor de más de 3.000 millones de euros. De forma paralela, la empresa ha entregado premios por valor de 300 millones de euros.

Adiós a la burocracia. En España se ha desarrollado el programa Agiliza, cuyo objetivo es reducir la burocracia y hacer el trabajo más fácil y eficiente, ahorrar costes innecesarios en el día a día, generar nuevas oportunidades de negocio y aumentar la motivación y la satisfacción de los colaboradores.

Formación. La inversión en formación en los empleados no ha decaído ni un euro durante la crisis. Además de la formación de los profesionales, Siemens ha aumentado su relación con escuelas profesionales y de ingenieros en busca de perfiles técnicos.

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