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Conseguir un aumento de sueldo parece utópico, pero aún hay opciones, como la gestión del coste o la reorganización de la plantilla, con las que se pueden generar incrementos sin recortar la cuenta de resultados. Entre otros expertos en temas salariales, el Director de la Oficina de Trabajo de la UOC Josep Ginesta, da su opinión al respecto.

Más que nunca el salario es un compromiso para todos, no sólo para la empresa. Los máximos responsables de las organizaciones son los primeros que deben dar el ejemplo. “El directivo o ejecutivo debe afiliarse mucho más sensatamente al proyecto en términos de política retributiva y tiene que ser capaz de sujetar sus ingresos al buen fin de los negocios de la compañía”. Quien lo dice es Josep Ginesta, director de la Oficina de Trabajo de la UOC, que al igual que otros expertos en temas salariales, cree que ahora que se cuestiona nuestro modelo de productividad y competitividad, “empresarios y ejecutivos deben utilizar el salario como un instrumento para mejorar estos factores en la línea que más se ajuste a las estrategias corporativas”.

Sin embargo, los datos confirman que algunos directivos no han hecho los deberes, siendo los mandos intermedios y el resto de los empleados los menos favorecidos por un incremento salarial. Los resultados del último informe de la firma de búsqueda de ejecutivos Pedersen&Partners reflejan que la compensación en efectivo de la alta dirección crece de forma más rápida que el resto de gerentes y empleados: en 2011 el salario medio de empleados creció un 3,5%, frente al 5% del que se beneficiaron los directores generales.

Diferencias salariales al margen lo que sí está claro es que desde el año 2008 negociar un aumento de sueldo es más complicado, pero no imposible. Jorge Herrero, socio director de Hay Group, explica que “el incremento salarial se ha convertido en una decisión empresarial que tiene como referentes la tendencia general del mercado, la situación económica de la empresa y su política retributiva, así como la aportación del directivo a la cuenta de resultados”. Añade que “sólo en situaciones de promoción o ante el riesgo de que pueda ser contratado por una empresa de la competencia, existe cierto margen de negociación individual”.

La negociación
Hay que aprovechar, por tanto, ese margen para conseguir un aumento. Para Manuel Montecelos, director de consultoría estratégica de recursos humanos para España de Towers Watson, uno de los argumentos más válidos es “demostrar los logros de forma cuantitativa a través de métricas de negocio, sobre las que la gestión del ejecutivo haya tenido un impacto directo y aportar evidencias sobre los éxitos en el aspecto cualitativo”. Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, dice que es básico demostrar que ese incremento se traduce en un retorno de la inversión, “que ese esfuerzo por parte de la empresa revierte en la cuenta de resultados”.

Una buena negociación, con argumentos sólidos, resulta imprescindible. “No es el momento de pedir un aumento de sueldo, pero sí lo es de demostrar compromiso a medio plazo y de proponer otras fórmulas que contribuyan a aumentar los ingresos”, advierte Susana Marcos, socia de PeopleMatters, quien propone establecer un compromiso de cumplimiento de objetivos concretos a medio plazo, unos tres años.

Ginesta apunta que “en el escenario actual, una empresa incrementará el salario sólo si se rentabiliza a corto plazo y, además, es sostenible a largo: si deja de producirse el hecho que lo justifica desaparece”. Montecelos también apuesta por este sistema como la alternativa en organizaciones que no tienen capacidad de ser generosas a corto plazo: “Si a medio se consiguen los resultados deseados y necesarios se paga”.

En estos momentos demostrar la valía y la contribución a los resultados es la receta de oro para engordar la nómina, y también la justificación de los empresarios para, al menos, plantearse subir el sueldo a alguno de sus empleados. Gutiérrez recuerda que “algunas organizaciones son conscientes de que no pueden perpetuar situaciones de aumento salarial cero y otorgar más responsabilidades”.

Las opciones
En opinión de los expertos, otra fórmula como las opciones sobre acciones –stock options–, que vivieron su época dorada hace unos años, no parece la mejor alternativa. Por ejemplo Álvaro Arias, socio director de Pedersen&Partners, afirma que “la Bolsa ha dejado de ser eficiente y está movida por corrientes especulativas. Lo que antes era un buen instrumento para justificar un aumento del valor hoy no refleja una buena gestión. No tiene sentido ligar la retribución a unos mercados que no son eficientes”.

Tampoco para Herrero es atractivo: “En la práctica sólo resulta interesante para las empresas cotizadas”. Sin embargo, sí que espera un desarrollo mayor de los sistemas de retribución a largo plazo para los directivos, sobre todo de las perfomance shares: “Son planes de entrega de acciones de la organización en los que el número de títulos que se conceden están relacionados con el logro de objetivos estratégicos por parte del directivo”.

Otro sistema que no descarta Marcos tiene que ver con la gestión de los incentivos extraordinarios sujetos a ciertas reglas establecidas previamente. “Son muy útiles para el reconocimiento after fact, después del hecho, y sirven para reforzar la cultura corporativa y el esfuerzo, pero su cuantía no debe ser desorbitante”. Herrero recuerda que “un buen sistema de retribución variable debe ser riguroso en su diseño, bien gestionado y comunicado por los propios directivos”.

El sueldo flexible continúa siendo una opción que puede reducir el impacto de la congelación salarial. Gutiérrez señala que el beneficio fiscal que ofrece este método en la adquisición de productos y servicios “equivale a los incrementos entre el seis y el ocho por ciento de aumentos en neto anteriores a la crisis”. El último estudio sobre compensación en España de Towers Watson concluye que el 67% de los participantes tiene implantado un plan de retribución flexible; un 53% comentó que tenía previsto diseñar, cambiar o abrir a más empleados estos planes.

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