Ser eficaz tiene que ver con la productividad, es decir, trabajar más con menos recursos. Sin embargo, lograr que los empleados se impliquen y den lo mejor requiere una gestión impecable. Josep Ginesta, Director de la Oficina de Trabajo de la UOC, colabora en este artículo de Expansión para discernir cómo se puede mejorar la eficacia en las organizaciones a través de una buena gestión de las personas.

Hace varios años una consultora británica de reconocido prestigio despidió a un consultor español. El motivo está relacionado con el tema que nos ocupa. A partir de las cinco todos los empleados daban por finalizada su jornada laboral, salvo este joven que permanecía en la oficina. Esta costumbre le costó el despido. Sus jefes cuestionaban su eficacia porque no podía finalizar su trabajo al mismo ritmo que el resto. De eso va la eficacia y la eficiencia, de conseguir los resultados y, además, hacerlo con los medios adecuados.

Mantener este equilibrio es un objetivo prioritario para las organizaciones. Muchas de ellas, como Repsol, Telefónica e Iberdrola han ligado estos conceptos a la productividad y al salario de sus empleados. José Manuel Chapado, socio director de Isavia Consultores, explica que “hace falta eficiencia. No basta con alcanzar los resultados, hay que lograrlo con menos recursos, en menos tiempo y con más calidad que los demás”. Desde su punto de vista “eso explica la inquietud que existe sobre la competitividad. Hasta el crítico y trascendente Ministerio de Economía lleva el apellido de Competitividad”.


Un trabajo de todos

Conseguir este reto depende tanto de los jefes como de los empleados. Los primeros deben pulir su gestión y los segundos trabajar su responsabilidad. Josep Ginesta, director de la Oficina de Trabajo de la UOC, apunta que “el cometido del jefe es definir las reglas del juego, las funciones de cada empleado y, sobre todo, los restos que se esperan”. El empleado tiene que concentrar sus esfuerzos en los objetivos del puesto y hacerlos tangibles: “Debe saber leer su hoja de ruta y enriquecer el sistema aportando mejoras en su trabajo”.

En resumen, nada nuevo: liderazgo e iniciativa, dos ingredientes que no por recurrentes dejan de ser imprescindibles. Diego Martos, director de Di Towanda, asegura que la mejor eficacia en la gestión de personas está en “saber motivar y comunicar. Sólo cuando se tiene claro qué se puede conseguir de los equipos y la empresa se puede sacar el mejor partido en la gestión”. Entre las cualidades del jefe señala la capacidad de perspectiva, relación con los clientes apoyando al equipo, reuniones eficaces, etcétera.

Sin embargo, gestionar la eficacia no es sencillo y cada vez son más habituales los mecanismos para medir y conseguir este reto. Javier Mateos, director de Think&Go, propone el modelo del círculo de Deming que establece cuatro etapas. La primera Plan, “si no sabemos el objetivo, difícilmente lo conseguiremos”. Le sigue Do, “ejecutar lo que se ha definido utilizando los procesos establecidos”. En tercer lugar se encuentra Check, es decir, “medir, comprobar periódicamente los avances, los resultados y las desviaciones”. La última fase es Act: “Después de revisar hay que introducir las mejoras adecuadas para lograr los retos establecidos en la primera fase”.


¿Es posible medir la eficacia productiva? Chapado piensa que la mayoría de las herramientas que persiguen ese fin se centran en los logros individuales, sin tener en cuenta la aportación a la meta colectiva: “No importan los índices de ocupación, sino la consecución del beneficio final. Hemos de fijarnos más en el para qué que en el porqué de las cosas. Y si existe algo para lo que no existe un objetivo claro, es que sobra”.

Ginesta concluye que, a menudo, la falta de eficacia tiene que ver con carencias organizativas: “Si somos capaces de delimitar muy bien lo que se espera de cada uno de nuestros colaboradores, como esperamos que lo consiga, plazos y, además, le definimos cómo vamos a valorarlo conjuntamente, es probable que sus esfuerzos se orienten a lo que nos aporta resultado”.

El ‘Gran Hermano’ no vale en la empresa

Control de presencia, medir la aportación del empleado y saber siempre y en cada momento qué está haciendo puede encorsertar la actividad laboral hasta minar la productividad. El ‘Gran Hermano’ no es la solución para la eficiencia.

Josep Ginesta, director de la Oficina de Trabajo de la UOC, asegura que este tipo de herramientas intrusivas que miden la dedicación y los espacios de tiempo que se invierten en cada tarea “acaban convirtiendo el trabajo en algo muy rígido que incluso puede coartar la iniciativa de nuestro equipo. Este sistema enfría el compromiso y es útil sólo para un porcentaje poco importante de gente”. Ginesta recomienda huir de la burocracia y definir objetivos retadores para aumentar la eficiencia. Fernando Guijarro, director general de gestión del talento de Hudson, señala que “las organizaciones más eficaces son las que tienen estructuras planas que permiten que la comunicación fluya rápidamente y aquellas que tienen cuadros de mando adecuados a la situación del mercado y la estrategia”.

En su opinión, este tipo de empresas son capaces de cambiar de forma ágil ante los vaivenes del mercado. No se trata tanto de vigilar al empleado como de tener la capacidad de reaccionar a tiempo. Eso es lo que David Comí, socio director de Incrementis, considera organizaciones eficaces: “Las que tienen claro que se reconoce y se paga por conseguir, y no por estar muchas horas en el puesto de trabajo, aunque sea para navegar por internet, tomar cafés y realizar tareas rutinarias. Valoran lo que se consigue, al margen del tiempo invertido y dando libertad a los trabajadores para que generen valor con su trabajo”.

Ginesta añade otro ingrediente de las compañías eficaces que no justifica la existencia de un Gran Hermano: “Son empresas que recompensan el esfuerzo porque es tangible. Las personas saben qué se espera de ellas y cómo pueden dearrollar su potencial y desplegar su talento. También se trata de organizaciones en las que prima la transparencia en las relaciones y se tiene derecho al error, pero no a repetirlo. En ellas se genera un conocimiento colectivo con una buena gestión de equipos”.

Paso a paso

No hay recetas infalibles para gestionar personas. Estos consejos le ayudarán a trabajar con eficacia.

Para el jefe:

• 1. Delegación y autonomía.

• 2. Claridad en los objetivos.

• 3. ‘Feedback’ continuo, tanto negativo como positivo.

• 4. Actualización permanente según los cambios que puedan producirse en la empresa y en el departamento.

Las herramientas:

• 1. Aclarar la misión y visión de la empresa o departamento.

• 2. Establecer los objetivos relacionados con lo que se debe alcanzar que, si se logran, tendrá mayor impacto en la contribución.

• 3. Documentación en tiempo presente, como si se hubieran alcanzado los resultados.

• 4. Establecer fechas límite para cada paso que se haya marcado.

• 5. Acordar, no imponer prioridades.

• 6. Realizar acciones de inmediato, que el equipo se ponga en marcha. Actuar y corregir, más que planificar en exceso y actuar poco.

• 7. Fijar fechas de seguimiento y evaluación. 9. Reconocer constantemente los logros conseguidos.

No quiero ser Homer Simpson

Mirar al infinito o cortarse las uñas en la jornada laboral... Si existe un prototipo del ‘bore out’ este es sin duda Homer Simpson.

Este padre de familia acude trabajar porque es lo que toca. ¿Desafío? Hace años que el protagonista de la serie de dibujos animados no se plantea la felicidad laboral.

Josep Ginesta, director del área de personas de la UOC, dice que hay que apostar por el eficiente, el ‘bore out’ es tiempo desaprovechado. Su receta para acabar con el aburrimiento y convertir a los Homer en trabajadores reales es dar retos e incentivos que premien la eficiencia, “no se trata de hacerlo, sino de terminar en menos tiempo. Algunas de las opciones que pueden ayudar es el teletrabajo o permitir al empleado irse antes a casa”.

Ginesta asegura que “si se da un desafío es probable que el síndrome desaparezca”. Paco Muro, presidente de Otto Walter, explica que aquel que una vez dijo que el día se compone de ocho horas para dormir, otras tantas para vivir y el resto para trabajar debió de ser un triste: “Prefiero plantearme la jornada como las de dormir, hasta ahí de acuerdo, pero el resto es vivir, en el trabajo y fuera de él. Si me levanto renunciando a vivir la jornada laboral lógico que no disfrute de ella, que no sepa apreciar lo que me aporta trabajar”.