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El fundador de everis, Fernando Francés, dedica sus esfuerzos a reorientar la estrategia. Se ha embarcado en la tarea de repensar el futuro de la compañía y convencer a sus 135 socios de que apoyen los cambios que salgan de la crítica interna.

Me doy paseos, me dedico a chinchar un poco a la gente. Y hago lobby". Así resume Fernando Francés parte de su trabajo como presidente de Everis. Utiliza este tono desenfadado para mostrar que está desligado del día a día de la gestión, que recae en el consejero delegado desde hace cuatro años. Él se ha embarcado en la tarea de repensar el futuro de la compañía a medio plazo y convencer a los 135 socios de la consultora de que apoyen los cambios que salgan de la crítica interna. El examen que realiza este matemático sobre la compañía que fundó, junto a otros consultores, en 1996 no es precisamente benevolente. A pesar de haber salvado el último año fiscal con un crecimiento de un 2%, hasta 398 millones de euros de facturación, no está conforme: "Podemos echar la culpa a la crisis, pero lo podíamos haber hecho mejor. Con el tiempo, los principios se deterioran, te acomodas y las cosas se hacen mal. Cuando coges tamaño te relajas". No lo dice sólo por él, sino por los socios responsables de que la empresa siga creciendo.

Los principios de los que habla Francés fueron aquellos por los que en su día apostó por crear una consultora nueva, entonces llamada DMR Consulting. "Intentamos hacer las cosas diferentes. Queríamos que la gente estuviera contenta en su trabajo. Poner por delante el valor humano y conseguir una mayor motivación. Nosotros pensamos que la satisfacción al cliente es una consecuencia de contar con gente motivada y no al revés". Para Francés, las demás firmas se encaminaban "a un modelo de mediocridad, donde se trataba a las personas como una commodity, y al final se iban los mejores y se quedaban los malos".

La estrategia de DMR, Everis desde 2006, consistió en que cada empleado se sintiera "orgulloso de lo que hace y ser dueños de sus decisiones". Para ello se apostó por otorgar oportunidades para una rápida carrera profesional, apoyada con una universidad corporativa, donde se prima que los empleados y socios busquen nuevos retos y oportunidades de negocio, descargándose de las anteriores ocupaciones. "Tienen que intentar dejar el trabajo que hacen a otra persona y buscar una ocupación de más nivel. Pero ahora se está a la defensiva, las carreras se hacen más lentas y también lo es la capacidad para crear cosas de valor", asegura Francés. "Buscamos fomentar la carrera profesional de la gente, pero eso sólo se consigue creciendo en tamaño".

Por eso se ha embarcado en convencer a los directivos de la necesidad "de transformar la compañía totalmente". El plan consiste en duplicar rápidamente el tamaño de la empresa. "Con la mitad de los socios que tenemos ahora debemos hacer el mismo trabajo". Francés cuenta que el proyecto ha sido acogido de forma desigual: 30 o 35 socios están ilusionados, otros a la expectativa y "entre 40 y 50, incómodos".

Reducir el número de socios

Una de las primeras decisiones del plan ha sido reducir a la mitad, mediante elección democrática, el número de socios del denominado grupo uno, compuesto por 18 directivos. Los nueve socios descartados "se han llevado un disgusto económico y de corazón, pero pueden volver a ganar lo mismo si se embarcan en cosas nuevas", cree el presidente. Parte de su trabajo precisamente consiste en hacer lobby para conseguir los apoyos entre los socios que eligen a la dirección y "dar apoyo moral" a los que buscan nuevos negocios para la consultora.

Para Francés la estrategia de expansión debe estar basada en tres pilares: "Crecer fuera, con nuevos clientes y haciendo cosas que todavía no hacemos". Sólo entonces, cuando se haya duplicado la compañía, habrá espacio para más socios. No parece importarle demasiado que haya empleados que se sientan incómodos con el reto y abandonen el barco. "La rotación es de un 7%, un nivel más bajo que el del mercado. El año pasado se fueron 450, de los que 150 les dejamos salir, y contratamos a 1.300". La estrategia de crecimiento casi infinito de Everis ha conseguido en 13 años que el número de trabajadores llegue a 7.300. Y a partir de este año, la nueva estrategia de contratación pasa por emplear a emprendedores que trasladen sus ideas de negocio a Everis a cambio de financiación y apoyo.


Sin el agobio de los horarios

No le preocupa la cuenta de resultados de este año, sino la de dentro de cinco años. El haberse desligado de la gestión diaria le ha quitado de encima los agobios de horarios del común de los mortales. "Tengo bastante tiempo para lo que quiero. Me consienten que no trabaje", bromea. Llega al despacho o bien a las 7.40 horas o bien a partir de las 10.00 horas, los dos mejores momentos para quitarse de encima los atascos del camino que le lleva a la avenida de Manoteras en Madrid. Allí le espera un despacho sencillo, con pocos adornos, sólo algunas fotos, como por ejemplo una con el Rey, y una decena de cuadros pintados por sus hijas.

Antes de empezar con el trabajo suele entrenar, ya que no ha elegido como afición un deporte llevadero. Practica triatlón, del que ya ha disputado una docena de carreras. Para 2010 espera acaparar unos cuantos podios, porque pasa a la categoría de mayores de 50 años. El resto del tiempo de trabajo lo dedica a las relaciones institucionales, a explicar el modelo de empresa al mercado, a hacer de mentor para algunos empleados, "soy bastante accesible", asegura, o a la Fundación Everis.

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