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Josep Ginesta, Director del área de personas de la UOC: "Ese factor inmaterial que hace que uno se sienta bien en un lugar y no en otro, por lo que la organización siente y dice, vive y promueve, tiene actualmente un potencial muy importante."

Josep Ginesta reflexiona sobre aquellos directivos de éxito que deciden abandonar su trabajo por otra responsabilidad peor remunerada, porque sienten una satisfacción personal con su nuevo proyecto.

Hace un tiempo, un buen amigo, profesional muy bien valorado en su sector, me contó su último cambio profesional. Había decidido cambiar de sector y de aires profesionales, cosa frecuente cuando uno se encuentra en callejones sin salida, pero poco frecuente cuando se acumulan éxitos. Este último era su caso. Y sin embargo, a pesar del reconocimiento, había decidido emprender un nuevo periplo. Además, me contaba que en el nuevo cargo ganaría menos dinero. Que tendría menos líquido para gastos de representación. ¿Qué fue lo que le llevó, pese al reconocimiento, a ese cambio?

Ahondando en sus inquietudes, pude percibir que la decisión tenía que ver con el orgullo del proyecto al que se incorporaba y sus inquietudes personales. Tenía que ver, fundamentalmente, con el sentimiento de bienestar inmaterial que subyace en el hacer cosas profesionales que nos llenan a título personal. Él percibía que se había incorporado a un gran proyecto de país. Eso puede resultarles familiar a muchos de ustedes, y déjenme que les aporte algunas reflexiones.

La retribución emocional, en su concepto más básico, sería aquel nivel de bienestar que percibe una persona por el hecho de pertenecer a una organización. Si intentamos extender esa definición, podríamos decir que se trata de la compensación intangible, inmaterial, o a veces, abstracta, que recibe el profesional, y por la que se percibe que la organización, la empresa, cuenta con él, que la persona es importante, que es parte del proyecto, más allá de por su rol como productora, puesto que dicha compensación tiene la virtualidad de impactar directamente en su bienestar diario, cotidiano, y que, a su vez, consigue un efecto multiplicador por el hecho del bienestar que puede conseguirse por los fines que la organización defiende, representa, por sus valores, etcétera.

Y ese factor inmaterial que hace que uno se sienta bien en un lugar y no en otro, por lo que la organización siente y dice, vive y promueve, tiene actualmente un potencial muy importante. Hablamos de compensación, no de retribución, por cuanto se refiere a un conjunto de beneficios conciliatorios, de jornada, de horarios, algunos beneficios sociales relacionados con la salud, que no son extrapolables a salario monetario. Y también, porque el orgullo de pertenencia, el contrato psicológico que se puede establecer con la organización con la que se comparten valores, misión, razón de ser, no pueden hacerse tangibles.

Y ¿cuál es la fuerza que subyace en este tipo de compensación o de ese salario emocional? Pues en primer lugar, desde un punto de vista economicista, que su coste real suele ser muy inferior al valor que le otorga la persona trabajadora. Pero además, el hecho de que sea un tipo de compensación que impacta directamente en el bienestar emocional de la persona y, por otro lado, impacta además en pequeños elementos que en su conjunto ayudan a la felicidad del profesional, estamos en un escenario en que damos preeminencia a la persona por encima del profesional. Le damos espacio, o más tiempo, al ser persona que al ser trabajador. Y eso incrementa las cuotas de bienestar en las organizaciones.

¿Puede gestionarse esta retribución? Pues la verdad es que sí, pero con parámetros más inexactos que la retribución tradicional. La gestión debería enfocarse desde diferentes dimensiones. Por un lado, la organizativa. Construyendo un una marca aceptable, acorde con el entorno social, donde se defiendan valores y formas de hacer respetuosas, y también, si se quiere captar talento prematuro y jóvenes, construyendo un life style, una forma de vida alrededor del proyecto. A veces, esa dimensión es incontrolable. Imaginemos por ejemplo cómo se debe estar viviendo la catástrofe ecológica en BP desde el punto de vista de pertenencia de sus empleados. En la dimensión de los equipos, construyendo equipos colaborativos versus competitivos que a menudo se estilan.

Desde la dimensión del liderazgo, trabajando el apoderamiento, donde la autonomía, la capacidad de programar el trabajo individualmente, en entornos de responsabilidad, se contrapone a marcos rígidos y estrechos, y donde la rendición de cuentas sirve para orientar al individuo hacia los resultados esperados. Con la participación, con hacer que las aportaciones de las personas cuenten. Por último, esa dimensión que puede ser menos espiritual o emocional, o por lo menos indirectamente, pero que tiene una gran fuerza, gestionando la flexibilidad interna y la conciliación personal-profesional.

Gestionar adecuadamente ese entorno de compensación aporta resultados tangibles desde el medio al largo plazo. No sólo mejora la motivación y compromiso en general, ayudándonos a mejorar la imagen de nuestra marca como empleadora, sino que también mejora los índices de absentismo o la proactividad a afrontar nuevos retos. Construyendo entornos competitivos emocionalmente, con lo mismo, o incluso con un poco menos, podemos ser capaces de llamar, retener y hacer crecer grandes profesionales.

Y déjenme que les cuente un secreto. El personaje del que les hablaba al principio podría ser yo mismo, si no fuera porque les dije que era alguien muy bien valorado profesionalmente.

Josep Ginesta. Director del área de personas de la Universitat Oberta de Catalunya

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