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La escuela de negocios Eada y el Centro de Alto Rendimiento de Sant Cugat colaboran para ofrecer un programa de estudios empresariales basado en la preparación de los deportistas de élite. El bienestar físico se presenta como vía de mayor rendimiento personal y empresarial.

 

Son las once de la noche y las luces se apagan. Al día siguiente todo el grupo debe estar en el gimnasio antes de las 8 de la mañana para empezar la jornada en el Centro de Alto Rendimiento (CAR) de Sant Cugat. Nada de particular tendría esta rutina si se hablase de deportistas de élite, pero en esta ocasión el grupo está formado por ejecutivos, directivos de empresa que están cursando un máster para intentar avanzar en sus carreras profesionales.

De jueves a sábado una vez al mes, estos estudiantes se instalan día y noche en el CAR en un programa que incluye preparación física, psicológica y directiva. Un máster en Alto Rendimiento Directivo de Eada que se presenta como una combinación de las estrategias (aproximadas) que siguen los deportistas de élite –preparación física, nutrición, psicología:, las prácticas que ya se están introduciendo para trabajar el liderazgo a través de la inteligencia emocional, el mindfulness o el coaching. Y, obviamente, las enseñanzas clásicas.

La combinación de todos estos elementos, con la principal novedad de la práctica y la estrategia deportiva, muestra el interés por una formación que aúne a la persona y al profesional. En este primer curso académico que acabó la semana pasada una veintena de ejecutivos –con un equilibrio entre hombres y mujeres– han seguido a rajatabla el programa. Javier Vaz, que trabaja en el departamento de ventas de Nike, destaca que la principal aportación que se lleva es la mirada hacia el interior de la persona, el ejercicio de analizar al directivo desde una perspectiva total conectando al “buen directivo con el buen líder”. Los líderes del programa, dice, son psicólogos y dirigir equipos significa tratar con personas. Javier Vaz ya venía con el conocimiento de la empresa y como asiduo deportista que ya era se ha puesto nuevos retos y ha incorporado pautas de nutrición. Lo que le ha sido especialmente útil, indica, ha sido la meditación, entender cómo le pueden ver los otros y aprender a observar cómo se conecta con la gente. “Ser un alto directivo no significa descuidar a la familia y a los amigos”, indica al explicar la importancia de trabajar ocho horas a tope y después desconectar.

Mónica Lorenzo, del departamento de desarrollo y formación del Banc de Sabadell, entró sedentaria en el máster y aunque admite que aún no puede correr ninguna maratón sí que se le ha contagiado el interés por hacer deporte y por la nutrición. Esta ejecutiva y coach ontológico –a través del lenguaje, la corporalidad y las emociones se persigue conectar con las capacidades de dada uno para ser más creativo y proactivo– buscaba novedades en el mercado de la formación de ejecutivos y le llamó la atención el acento en la preparación física. “Los hábitos de conducta, el cuidarse a uno mismo son cuestiones básicas para la sostenibilidad del liderazgo”, comenta. A lo que hay que añadir la capacidad para saber marcar prioridades y evitar que el trabajo lo arrastre todo.

Este máster, denominado expresamente de “alto rendimiento ejecutivo” y dirigido a personas de entre 35 y 55 años, cuenta con unas enseñanzas comunes y otras adaptadas a cada participante, explica el director, Steven Poelmans. Algunos se iban a correr largas distancias a las 6 de la mañana, un ejecutivo se marcó como objetivo correr un maratón, otros aprenden ejercicios para poder realizarlos sin salir de la habitación de un hotel. Un catálogo diferente para tiempos diferentes en el que la crisis puso en cuestión el papel de ejecutivos y directivos, se abrió el debate sobre las formas de dirigir y liderar, las estructuras de las empresas, aunque la observación de la realidad muestra que las cosas cambian muy poco a poco.

Desde Iese ya hace un tiempo que se debate sobre la ética del liderzago y el papel de los altos ejecutivos más allá de la cuenta de resultados y Mireia Rius, responsable de Executive Education, indica que lo que se busca es que la persona piense en la huella que dejarán sus decisiones. La parte dura de los estudios es básica, se necesitan competencias, pero también es básica la parte soft, enseñar a desarrollar un liderazgo que piense en el grupo, que vaya desde el individuo hasta las or­ganizaciones y donde el trabajo en equipo es una herramienta esencial.

El término holístico esta así también de moda a la hora de definir cómo ha de ser un directivo, o cómo ha de funcionar una empresa. Una visión que incluye al individuo, la organización, el negocio –evidentemente– en un mundo de futuro incierto, digitalizado y veloz. El trabajo, comenta Mireia Rius, ha invadido la familia y todas estas personas que ocupan puestos de responsabilidad han de saber no convertirse en máquinas, evitar acabar con el síndrome burn-out (quemado).

Intentar dar un paso en la carrera profesional sin acabar quemados es también uno de los retos de las personas que forman el nuevo grupo de estudiantes que hoy empiezan en el CAR y que se reúnen con los ejecutivos salientes para conocer su experiencia. Esto de apagar las luces a las once suscita algunos comentarios, pero todos están dispuestos a internarse voluntariamente tres días y dos noches al mes. Muchos llegan atraídos por la aplicación de la psicología y los valores del deporte en el mundo de la empresa. Pero cabe recordar que las cosas son como son y la preparación directiva ocupa el 70% de las enseñanzas.

La incorporación de estas nuevas herramientas en la formación de los ejecutivos para que se modifiquen las formas de liderazgo ha de ser profunda, y debe incorporar la ética como una metodología de análisis, explica Sara Berbel, directora de Empowerment Hub, que asesora empresas. La mayoría mantienen organizaciones clásicas y jerárquicas y no se considera que haya talento más allá del varón de mediana edad. Por ello, Berbel trabaja para introducir en las empresas el liderazgo transformacional, que incluye una visión sobre toda la plantilla para contar con el talento de todos, y donde el poder debe de estar repartido. Los liderazgos compartidos distribuyen mejor el poder, es bueno que dos personas compartan cargo y deleguen, dice, que todo el mundo tenga una relación personal con el poder. Si no es así, muchos de los trabajadores y especialmente las mujeres, nunca se van a sentir plenamente implicados.

En esta línea, considera que hablar de nuevos liderazgos es también hacerlo de una nueva gestión del tiempo de trabajo. El presencialismo supone que quien se va nunca tiene toda la información, y esto hace perder talento y compromiso por el camino. Nuevas herramientas junto a las enseñanzas clásicas se abren paso así en las escuelas de negocios teniendo en cuenta –y esto no es nada nuevo– que las empresas no son entes vacíos. La cuestión es que se apliquen también con una visión global porque como se ha escrito largamente durante la crisis el buen liderazgo está reñido con el narcisismo, incluso en el deporte.

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