Lola Miró Folgado es la Directora de los Servicios de Recursos Humanos de la Diputación de Barcelona desde el año 2016. Licenciada en Derecho por la Universitat de València (especialidad, Derecho de la Empresa), Máster de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universitat Pompeu Fabra (UPF) y funcionaria con la categoría de técnica superior en Derecho especialista en Derecho de la Función Pública y Relaciones Laborales de la Diputación de Barcelona.

La Directora de los Servicios de Recursos Humanos de la Diputación de Barcelona transmite pasión al hablar de la función pública y la importancia de la vocación de servicio entre el funcionariado. Éste, curiosamente, no era un campo ni que le interesara especialmente a Miró (Barcelona 1973) cuando finalizó sus estudios universitarios, ni que conociera. Sin embargo, tras estudiar Derecho fue un profesor de Derecho Administrativo mientras cursaba el Máster quien le abrió la puerta a un mundo donde se ha convertido en una reconocida experta y prescriptora.

De hecho, pasó de ser alumna en la Escola d’Administració Pública de Catalunya a convertirse también en profesora de esta institución, además de serlo en la Universitat de Barcelona y en la Universitat Oberta de Catalunya durante años. La tarea la compaginaba con su trabajo en distintas administraciones públicas. “Ser docente es una vertiente de mi trayectoria profesional que me ha resultado muy gratificante, pero he tenido que dejarla a un lado porque requiere dedicarle un tiempo del que ya no dispongo. Las personas que se esfuerzan por formarse se merecen que se les dé lo mejor”, explica.

Lola Miró que ha vivido en Nueva York y en Viena, se confiesa una gran fan del cine y de la música en todos los estilos posibles. Por eso, cada jueves en la sesión de las seis de la tarde se aposenta en una de esas butacas desgastadas por el tiempo del histórico Cinema Catalunya de Terrassa para dejarse llevar por una nueva historia ante la gran pantalla. “Intento encontrar pasión también fuera del trabajo e insisto mucho a mi equipo en que desconecte cuando acabe la jornada y disfrute de sus aficiones”.

En esta entrevista nos habla de la Gestión de Personas dentro de la función pública y de todas las oportunidades que se abren en este sector, a pesar de la limitación que, a priori, pueda parecer el encorsetamiento normativo.

¿Cómo han cambiado las funciones de una Directora de Servicios de Recursos Humanos de la Diputación de Barcelona en los últimos años?

En el ámbito de la función pública, pero también en el de la empresa privada, los Departamentos de Recursos Humanos han dejado de ser quienes se dedicaban exclusivamente a gestionar la nómina y a garantizar el cumplimiento de la jornada laboral. No se puede negar que el pago de la nómina es algo primordial y que, además, hay que hacerlo con mucho rigor, pero actualmente, los ámbitos de Recursos Humanos en el sector público tienen encomendada la misión de procurar espacios de trabajo que estimulen y cuiden a las personas que trabajan en él.

Son aspectos que desde la Administración se habían descuidado bastante porque parecía innecesario preocuparse por las personas una vez ya habían superado las pruebas de acceso. Se supone que con los beneficios de tener un trabajo de por vida ya no había que esperar más. Pero, hoy por hoy, nos hemos dado cuenta de que la seguridad de ser funcionario ya no es suficiente. Los Servicios de Recursos también se preocupan de garantizar políticas de promoción que evidencien el talento interno, que fomenten y alienten a los equipos a formarse y que generen confianza entre los que ahí trabajamos.

¿Y en la práctica cómo se consiguen estas máximas?

Los ámbitos de Recursos Humanos deben ser capaces de aplicar lo que se conoce como la teoría motivacional de la autodeterminación en el ámbito laboral. Es decir, deben hacer políticas que vayan más allá del incentivo económico; unas con las que los empleados públicos se sientan autónomos y competentes en el desarrollo de su actividad y que, además, se relacionen con el resto de las personas de la organización.

Los conceptos de autonomía, confianza y relaciones deberían ser los tres pilares que hacen sentir valiosas a las personas dentro de cualquier organización y, a largo plazo, son más efectivas que cualquier política exclusivamente económica.

Poco se habla del burnout en el mundo de la Administración Pública, aunque los índices son más elevados que en el mundo de la empresa privada. ¿Cómo deben trabajar los ámbitos de Personas para revertir dicho desánimo?

Es un tema que hemos comentado muchas veces con la Directora de la Fundació Factor Humà, Anna Fornés, y es cierto que los índices de desmotivación en la Administración son altos. No sabría identificar exactamente cuáles son los motivos, pero quizás como decíamos antes, cuando se accede a la Administración ya se hace para siempre y también porque existe el sentimiento de que no se está haciendo un trabajo útil.

Y también porque históricamente no ha habido pocas políticas centradas en motivar a los funcionarios. Considero que los ámbitos de Recursos Humanos deben trabajar muy intensamente para eliminar el agotamiento mediante políticas de conciliación efectivas, impulsando sistemas transparentes de gestión de Recursos Humanos y garantizando que los trabajos tengan valor. No hay nada más satisfactorio que sentirse útil.

Para poder aplicar estas políticas, ¿qué condicionantes son los que más limitan al Servicio de Recursos Humanos en una Administración Pública como la vuestra?

Como en cualquier Administración Pública, nos encontramos muy mediatizadas por las leyes que rigen la función pública. El margen de actuación que en materia de Recursos Humanos existe en el sector privado, no se da en el sector público. Por ejemplo, en la política retributiva, donde desde la estructura de lo percibido hasta la cuantía viene determinada por el legislador, conlleva limitaciones para poder establecer sistemas retributivos directamente vinculados al desarrollo.

Ocurre lo mismo con el acceso al empleo público, el reconocimiento de sistemas de mejoras sociales o con la misma negociación de las condiciones de trabajo que también vienen fuertemente delimitadas por el legislador, lo que impacta en las políticas de Recursos Humanos. Pero esto no quiere decir que no haya espacio para la innovación o para la aplicación de políticas más allá de las derivadas del ordenamiento jurídico y de aquellas que podríamos calificar de más tradicionales.

¿Cómo por ejemplo?

Pueden definirse políticas para dar autonomía, para dar confianza y para garantizar las relaciones. Son totalmente posibles a nivel público también, y si no se hace es porque la Administración durante muchos años no ha creído necesario apostar por una gestión del talento.

Puede realizarse con organizaciones bien estructuradas donde no haya opacidad en los puestos de mando. En la Diputación de Barcelona, desde que hemos instaurado el teletrabajo nos hemos dado cuenta de la importancia de los cargos intermedios y del valor de un modelo de liderazgo que dé autonomía a los equipos. Yo soy una gran defensora de ello y lo aplico en el equipo de 135 personas que forma parte de los Servicios de Recursos Humanos de la Diputación de Barcelona. Y es que, además, los directivos deben sentirse orgullosos de que sus colaboradores destaquen en sus ámbitos.

Tras la crisis de la Covid, las personas han ido ganando peso como el activo más importante de las organizaciones y los Departamentos de Personas cada vez ocupan más espacio en las juntas directivas y participan en la estrategia corporativa. ¿Crees que desde la Diputación de Barcelona se está realizando también esa transición?

Sin duda alguna. Ya con anterioridad a la irrupción de la Covid, el actual equipo de gobierno quiso poner en valor el papel de las personas que trabajan en la corporación. Así, aunque pueda parecer un gesto simbólico, el Área a la que pertenece la Dirección de Recursos Humanos pasó a denominarse Área de Recursos Humanos, Hacienda y Servicios Internos; poniendo, en primer lugar, los RRHH porque, sin las personas colaboradoras, ninguna de las políticas que se quiera llevar a cabo sería posible. Esta afirmación, que puede parecer retórica, es un leitmotiv que no debemos perder de vista y creo que debe ser un principio en toda organización de trabajo: sin poner en el centro a las personas que dedican su tiempo a trabajar en las organizaciones, ninguna de las ideas, proyectos, políticas públicas... nada de nada es posible.

En cualquier caso, y retomando la pregunta, la respuesta es afirmativa. La crisis de la Covid ha puesto en valor la importancia de las personas y, en ese sentido, la Diputación de Barcelona ha captado que resulta imprescindible contar con la opinión del ámbito de Recursos Humanos para muchas de las acciones que quiere llevar a término.

Por ejemplo, con la implementación del teletrabajo los edificios de oficinas de la Diputación deben utilizarse de una manera diferente de cómo se han utilizado hasta ahora, y su redefinición es una línea que hemos liderado desde el Departamento de Personas.

Eres experta en negociación de conflictos y Derecho de la Función Pública. ¿Cuáles son los conflictos más habituales que debéis gestionar desde vuestro departamento desde que habéis implementado el sistema de teletrabajo?

Hemos identificado que sigue habiendo conflictos de la misma manera que los había cuando todo el mundo estaba en la oficina a diario. Así pues, nosotros hemos marcado directrices para que los dos días durante los cuales se realiza el trabajo presencial se dediquen básicamente a reuniones, encuentros formales e informales, y para que se favorezca la relación entre las personas.

Yo diría que en cualquier organización de trabajo se reproducen circunstancias que tienen lugar en la sociedad. En momentos como el actual cuando se están sufriendo las consecuencias que ha dejado la pandemia, la crisis energética, la crisis económica, los problemas de acceso a la vivienda, etc., todo ello acaba teniendo incidencia en las organizaciones de trabajo.

Un estudio del año pasado sobre el envejecimiento de la Administración General del Estado y su proyección alertaba de que el 60% de la plantilla se jubilará en 10 años. ¿En qué situación se encuentra la Diputación de Barcelona?

La media de edad en la Diputación de Barcelona también es muy alta, está en torno a los 51 años. Para mí, las perspectivas de que mucha gente se jubile en una década no es un fenómeno preocupante. Sí, es cierto que se jubilará a mucha gente porque son quienes empezaron el Estado de las Autonomías, pero deben dar paso y oportunidades a las nuevas incorporaciones que aportarán nuevas maneras de trabajar, más tecnología o trabajo por objetivos.

Entiendo que es un proceso natural. Aun así, en la Diputación de Barcelona tenemos contemplada la posibilidad de alargar la actividad profesional más allá de los 65 años. Es cierto que lo tenemos más fácil porque somos una organización cuya plantilla tiene un nivel de formación alta y una tipología de trabajo basada en el conocimiento, lo que favorece el alargamiento de la vida laboral.

Además, hemos pasado como otras administraciones por procesos de estabilización para el empleo temporal, a través de los cuales han accedido nuevas personas a trabajar a nuestra organización.

En los últimos años, por una suma de diferentes factores han ido apareciendo fenómenos en el mercado de trabajo como La Gran Renuncia o La Renuncia Silenciosa, ¿cómo estáis viviendo desde la Administración Pública estas tendencias?

Diría que estos fenómenos, como tales, no han irrumpido en el sector público de forma masiva. Ahora bien, lo que si estamos viviendo de hecho desde hace unos años es cierta dificultad para acercar la Administración a la población más joven. Nos resulta complicado atraer a personas jóvenes recién graduadas. Se les hace extraño apostar, cuando tienen 20 años, por el acceso a un puesto de trabajo que puede ser para toda la vida.

Hay que tener presente que este acceso debe realizarse mediante la superación de una oposición, lo que no acaba de quedar dentro de la manera en el que este segmento de la población entiende que debe producirse la obtención de un puesto de trabajo.

Una de las acciones para revertir este gap generacional es que debemos hacer valer la vocación de servicio público. El descrédito de la Administración nos aparta de las generaciones más jóvenes. Démosle una vuelta al acceso a la función pública.

¿De qué forma?

Buscamos sistemas mediante los cuales las personas que quieran acceder no pasen por pruebas memorísticas, pero sin olvidar que el acceso a la Administración Pública debe estar siempre en condiciones de igualdad y sin favoritismo.

Además, tenemos muchos problemas para captar ciertos talentos, como son los perfiles tecnológicos. Es verdad que partimos de una primera retribución competitiva, pero la proyección de mejora es menor.

En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que planteamos a la siguiente persona a la que entrevistaremos, sin saber aún que serías tú. Así lo hicimos con el anterior entrevistado Pere Rosales, CEO y Fundador de la consultora Inusual que nos planteaba esta cuestión: ¿Qué es lo que estarías haciendo si no tuvieras miedo, que es lo que el miedo te retiene?

Me permitiría el lujo de decir "no" más habitualmente. La presión profesional, a veces, acaba traduciéndose en miedo y eso me lleva a veces a no saber dar un no como respuesta.

Posiblemente, esta circunstancia, y hablo por no callar, ya que no puedo aportar datos, nos sucede más a las mujeres que a los hombres. La presión que, culturalmente, tenemos por quedar bien nos lleva, a veces, a temer decir un no. En el ámbito profesional, esta presión nos hace temer más la posibilidad de cambio o nos acaba obligando a asumir una sobrecarga de trabajo.

Apenas esta mañana leía una entrevista a la psicóloga Harriet Lerner, que publicó en 1995 un libro que todavía es un referente: “La Danza de la Ira”. Dice esta divulgadora que la sociedad desanima la ira de las mujeres y, de este modo, cultiva su culpa. Así, dice la autora, dudamos de nosotras y nos quedamos en el que se supone que es nuestro sitio.

¿Qué pregunta ciega harías a la próxima persona entrevistada?

En los últimos años, y más en el entorno de plataformas profesionales que sirven de altavoz para publicar, no nos engañemos, los logros de cada uno de nosotros, continuamente encontramos referencias y afirmaciones como “visualiza cómo querrías ser a largo plazo, si quieres llegar”; o “si de verdad quieres que tu vida dé una vuelta, sólo depende de ti...". ¿Crees que estas referencias ayudan o más bien generan frustración y una creencia de que el éxito sólo depende de uno mismo?

Lo planteo porque la pregunta que quiero hacer es, ¿abusamos de estas frases y afirmaciones para, de alguna manera, liberarnos de nuestras propias responsabilidades como gestores de Recursos Humanos?

La Diputación de Barcelona es un socio histórico y patrón de la Fundació Factor Humà. ¿Cómo crees que le ha influido formar parte de la Fundació en su propia Gestión de Personas?

Os diría que ha influido mucho. El prestigio de la Fundació para mí es incuestionable y, en este sentido, los valores que propone y que definen su forma de entender la gestión de las personas se convierten en una especie de faro para hacer bien las cosas.

Y al mismo tiempo te pone el listón alto. En cada actividad en la que participo de la Fundació salgo con muchos elementos de reflexión y que me hacen replantear muchas cuestiones.

¿Cuáles son los servicios de los que haces más uso?

Dentro del Departamento de Servicios de Recursos Humanos tenemos a los integrantes del Área de Nuevas Políticas de Recursos Humanos y que son unos de los usuarios más asiduos a todo tipo de charlas, cursos y formación de la Fundació que aporten conocimientos.

También resulta altamente nutritivo conocer las experiencias en Gestión de Recursos Humanos de otras organizaciones. Y somos unos luchadores incansables por presentarnos año tras año al Premio Impacta.