Entrevistas a nuestra red

Conversaciones con personas relevantes que de un modo u otro forman parte de la red de la Fundació Factor Humà

Marisa Clares: “En las compañías donde hay un alto vínculo emocional y profesional, el diálogo fluye”

Marisa Clares es la Directora de Personas y Organización de Barcelona de Serveis Municipals (B:SM), una sociedad mercantil de capital íntegramente del Ajuntament de Barcelona de la que dependen negocios tan diferentes como el Zoo, el Bicing, la red de aparcamientos públicos municipales o el área de parking azul y verde, entre otros muchos.

Clares (Barcelona, 1962) empezó en B:SM cuando eran 500 trabajadoras y trabajadores con la idea de estar ahí dos años y ya han pasado 24. “No me he aburrido ni un solo día”, confiesa esta barcelonesa inquieta y amante de los viajes en familia y de la tecnología. Clares reflexiona en esta entrevista sobre cómo las políticas de Personas que se hacen internamente en las compañías acaban repercutiendo en sus clientes y, en su caso, acaba trasladándose al ambicioso objetivo de convertir Barcelona en una ciudad líder y saludable.

Desde la Dirección de Personas y Organización de Barcelona de Serveis Municipals (B:SM) estás al frente de una empresa de 1.500 personas con actividades y perfiles muy heterogéneos. ¿Qué necesita tener este Departamento para gestionar equipos con dicha diversidad y dimensión?

Somos una compañía de servicios compleja, con 16 negocios distintos y no siempre todos tienen una economía de escala ni sinergias evidentes. Nuestros clientes son ciudadanos y visitantes de Barcelona que disfrutan de nuestros servicios, y tenemos como misión proporcionar experiencias positivas para que Barcelona sea una ciudad saludable y líder. Pero esta misión sin tener en cuenta a las personas que forman parte de B:SM, es difícil de alcanzar. Así que desde el Departamento de Personas hemos favorecido la creación de un ecosistema en el que las políticas de Personas tienen un impacto directo en el ciudadano y en el visitante. Somos una empresa en continua transformación y con mucho talento interno.

¿Cómo se puede escuchar la individualidad en un equipo tan grande?

La escucha tiene que ver con el liderazgo. Dentro del plan estratégico definimos nuestros valores y, en base a ellos, hemos diseñado un modelo de liderazgo muy claro, diáfano y apoyado sobre cinco patas: ser ético, reconocer, exigir, ser un referente profesional y con unos comportamientos muy específicos, que es lo que permite la escucha activa de las personas en su individualidad, en su día a día.

Además, escuchamos a través de encuestas de cultura y valores que realizamos anualmente, y de dónde salen planes de acción derivados de estos análisis. El año pasado, por ejemplo, surgieron 100 propuestas de acción. Tenemos un sistema de generación de ideas que se llama Crea, con el que cada empleado/a, exceptuando la Dirección, puede proponer de forma individual o grupal ideas de mejora. Son iniciativas que escuchamos, se exponen en el conjunto de la compañía y se implantan. Es una muestra más de la confianza que tenemos en las personas.

Tú has dicho que una organización que innova es aquella en la que las personas pasan a ser el centro y dejan de ser un número y un gasto. ¿Crees que en B:SM lo habéis logrado?

Yo creo que si, en la cultura de esta compañía las personas están muy presentes en cualquier tipo de política. Bien sea en las políticas de inversiones o bien en las políticas de los grupos de interés, sabemos y valoramos la aportación de las personas, tanto las que tenemos dentro de la organización como también con las que nos relacionamos dentro del ecosistema como stakeholders.

Hemos desarrollado políticas internas de desarrollo y detección del talento muy reconocidas. Cuando en nuestro país el teletrabajo era prácticamente inexistente, nosotros teníamos ya una política al respecto y ahora la tenemos completamente desplegada. Disponemos de un plan de conciliación muy definido. Justamente la diversidad y complejidad de nuestro modelo de negocio le hemos visto como una oportunidad y nos ha permitido desarrollar acciones de movilidad transversal de mucho éxito. Cada año unas 100 personas suelen moverse internamente de puesto de trabajo, el 98% de las cuales lo han hecho de forma voluntaria. Es una política pensada para las personas a las que se les permite una nueva capacitación y al mismo tiempo es muy satisfactorio para la compañía.

Todo esto va relacionado con un programa de desarrollo profesional muy potente. De hecho, destinamos un 0,5% de la masa salarial a formación en diferentes modalidades, con una media de 20 horas de formación por persona al año y que en un colectivo de 1.500 personas son muchas horas. Además implica otras políticas adicionales, como la asimilación con los horarios laborales, la cultura de empresa de mejora continua, etc.

Al frente de un gran grupo de servicios para la ciudadanía

La empresa matriz de B:SM sostiene tres grupos de negocio diferentes: uno relacionado con la movilidad, otro con la cultura y ocio, y un tercero vinculado al cuidado de la ciudadanía. Servicios como la red de parkings públicos de Barcelona, la estación de autobuses, la gestión de la grúa municipal, el Bicing, el Parque Güell, el Zoológico, el Anillo Olímpico, el Fòrum, o los agentes cívicos dependen de la gestión de B:SM.

Los negocios de cada grupo tienen cierta sinergia entre sí, pero con targets de público muy diferentes y con equipos de personas al frente muy diversos. Además, la empresa tiene filiales participadas al 100% como el Parque de Atracciones del Tibidabo o los Cementerios de Barcelona, y otras con una participación cercana al 50% como Mercabarna y la firma de gestión de residuos Tersa.

El hecho de que B:SM sea una sociedad mercantil de capital íntegramente del Ajuntament de Barcelona, ¿cómo os limita a la hora de seleccionar y captar talento?

No nos condiciona. Tenemos un modelo de contratación privado pero con procesos transparentes y de méritos como los que tiene el sector público. En la página web tenemos publicadas todas las vacantes que queremos cubrir, nuestros procesos de selección tienen pruebas de habilidades y competencias, y dentro del proceso de selección miramos el potencial de movilidad y hacemos pruebas de cómo la persona se integraría en el grupo. Tenemos un índice de rotación muy bajo y además tenemos largas carreras dentro de la compañía. Entre las nuevas contrataciones miramos su potencial de futuro dentro de B:SM.

Desde B:SM hace casi una década que se instauró el uso de aplicaciones para la gestión de Recursos Humanos. ¿Cuáles han sido las principales ventajas de la digitalización para vuestro Departamento y para el día a día de la organización?

Hace 10 años decidimos utilizar un aplicativo integral para la Gestión de Personas que nos permitiera progresivamente dar el salto al predictivo, pero no lo hemos conseguido. No nos rendimos, hemos puesto en marcha un proyecto para tener un portal de entrada de candidaturas predictivo. Esta herramienta podría servirnos también para buscar en el entorno digital candidaturas y que todo sea automatizado.

¿Qué competencias se le pide a un o a una líder de vuestra organización para navegar entre los dos mundos digital y presencial?

Nosotros estamos convencidos de que la transformación digital no es una transformación de los sistemas de la información, sino que la realizan las personas y, para nosotros, se ha convertido en un elemento más de la cultura de la compañía. Somos conscientes de las brechas digitales y del recorrido que cada persona tiene, pero a partir de procesos de gestión del cambio y capacitación, facilitamos y pensamos cómo ellas pueden liderar la transformación. Para nosotros no es distinto a la transformación cultural o a la ligada con el cliente.

Por tu trayectoria profesional anterior, como Coordinadora de Relaciones Laborales en RENFE Catalunya, tienes una amplia experiencia en negociación colectiva tanto a escala de empresa como sectorial. ¿Cómo crees que se ha transformado este ámbito de la Gestión de Personas en los últimos años?

Creo que cuando estás dentro de una compañía donde existe un alto vínculo emocional y profesional, en las Relaciones Laborales hay diálogo y acompañamiento. Así pues, si todo el mundo está muy alineado con la cultura de la compañía, hay garantizadas unas condiciones laborales buenas y con un sentimiento de aportación de valor a la ciudad, y las relaciones en el ámbito individual y en el ámbito colectivo fluyen. Esto no significa que no haya momentos de conflicto, pero se resuelven hablando mucho.

En B:SM sólo durante la pandemia convocamos más de 350 reuniones con los comités de empresa y, hace unos tres años, nos realizaron una auditoría externa de conocimiento de marca 360 grados y nos trasladaron que éramos la empresa con los empleados más comprometidos que habían analizado hasta entonces.

La Organización Mundial de la Salud ha revelado que la pandemia ha provocado un aumento del 25% de la ansiedad y la depresión, pero la salud mental es todavía un tema tabú en el entorno de trabajo. ¿Qué papel deben asumir los Departamentos de Personas para romper el estigma y garantizar el bienestar emocional?

Tenemos unas cargas culturales que dificultan a las personas pedir ayuda por problemas de salud mental en el ámbito profesional. Nosotros mismos, durante la pandemia, quisimos ir más allá de las medidas sanitarias y pusimos un servicio de consultores para salud mental. De todas formas, se utilizó poquísimo por este pudor en compartir las cuestiones de salud mental. Es cierto que desde hace tiempo realizamos cursos de divulgación de salud mental, de mindfulness, yoga, etc., pero hemos decidido redibujar toda la política de prevención de la salud mental.

Yo creo que en este sentido es importantísimo hacerle frente con transparencia y con proactividad. Por eso, son muy necesarias todas las campañas públicas de visibilización de las cuestiones de salud mental que ayuden a desestigmatizarlas.

Con los datos de inflación más altos de las últimas décadas y la subida de los tipos de interés, el aumento del coste de vida se posiciona como uno de los principales problemas de este año. ¿Crees que existen estrategias más allá de los aumentos salariales para abordar la inflación?

Nuestros incrementos retributivos están sujetos a los límites del sector público y, por tanto, no tenemos demasiado margen de maniobra. Pero el salario emocional que ofrecemos representa un valor compensatorio para nuestra plantilla mediante beneficios sociales, oportunidades profesionales, además de ayudas e impulso a la capacitación y formación en estudios universitarios, másteres o FP.

En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que planteamos a la siguiente persona a la que entrevistaremos, sin saber aún que serías tú. Así lo hicimos con la anterior entrevistada, Isabel Salas, Directora de Recursos Humanos y Comunicación de Gebro Pharma, que nos proponía estas cuestiones: ¿Qué podrías hacer tú para tener una empresa más humanista? ¿Qué podrías hacer para organizar la empresa sin organigrama?

La transformación de nuestra empresa, la innovación y la tecnología nos están llevando a unas dinámicas que no son las tradicionales. Los equipos jerárquicos de liderazgo son cada vez más transversales. Toda la gestión que realizamos en B:SM por proyectos, por ejemplo, no funciona con jerarquía sino por referentes en la materia del proyecto.

Smou, la plataforma de movilidad que hemos creado donde están todos los servicios de movilidad integrados de Barcelona y área metropolitana, nació de un proyecto que no dependía de ningún organigrama porque la innovación no entiende de organigrama, entiende de talento.

¿Qué pregunta ciega harías a la próxima persona entrevistada?

En el Departamento de Recursos Humanos estamos yendo más lento en la gestión de datos que el resto de la sociedad y me gustaría saber si el sistema predictivo como herramienta de gestión habitual se implementará en breve. Por tanto, la pregunta es: ¿Cómo se puede pasar del análisis de datos a la predicción y a la inteligencia artificial en los Departamentos de Personas?

Conoces de cerca a la Fundació Factor Humà, coincidiste como compañera de trabajo con su Fundadora y Alma matter, Mercè Sala. ¿De qué forma te ha inspirado en tu labor de Responsable de Personas de B:SM?

Me ha inspirado muchísimo, porque yo bebí de la visión de las empresas que tenía Mercè Sala y que son las bases fundacionales de Factor Humà. Además, en estos últimos años la Fundació todavía ha seguido mejorando.

¿Qué es lo que más destacas de los servicios de la Fundació Factor Humà? ¿A quién la recomendarías?

Soy una prescriptora de la Fundació desde el primer momento. A todas las empresas que trato les hablo de la Fundació, porque no es fácil que las y los Directores de Personas tengan un espacio donde aprender de las buenas prácticas de otros. Se ha hecho muy buena labor con las y los Responsables de Recursos Humanos y, si debo destacar algún elemento, creo que resulta muy valiosa la forma en la que favorece que la Alta Dirección y la Dirección de RRHH de empresas e instituciones se encuentren y hablen.

 

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