Entrevistas a nuestra red

Conversaciones con personas relevantes que de un modo u otro forman parte de la red de la Fundació Factor Humà

Isabel SalasIsabel Salas es la Directora de Recursos Humanos y Comunicación de Gebro Pharma, firma austríaca que comercializa productos farmacéuticos de prescripción médica. Desde su posición ha animado a toda la organización a convertirse en una empresa humanista donde las personas están en el centro, se cuida de cada individuo y donde, además, el negocio cada vez funciona mejor. Es un regalo escucharla reflexionar en esta entrevista sobre cómo la Filosofía le ha dado más conocimientos para aplicar en la Gestión de Personas.

Es licenciada en Ciencias Políticas y Sociología, MBA, postgrado en Dirección y Organización de la Universitat Pompeu Fabra y posgrado en Filosofía. Madre de dos hijos universitarios, Salas (Barcelona, ​​1970) se define como una gran consumidora de cultura: teatro, cine, exposiciones, charlas... todo es bienvenido si además termina con una buena comida y una conversación con música de fondo. “La cultura me inspira y me consuela. Muchas ideas que he aportado en comunicación, por ejemplo, son porque antes las he visto en alguna muestra de arte”, explica. Salas confiesa tener un vestuario de grandes dimensiones que contiene otra de sus pasiones: la ropa. "Soy adicta a experimentar con la moda de economía circular", dice.

Explícanos cómo ha sido tu trayectoria profesional en estos últimos 20 años y por qué optaste por la Gestión de Personas.

Empecé realizando estudios de mercado de trabajo, estudios socioeconómicos en diferentes administraciones y, después, entré en el mundo de la consultoría en temas de desarrollo local. Hace dos décadas salté al Departamento de Recursos Humanos de la Universitat Oberta de Catalunya para organizar temas de formación empresarial: supuso un largo período de aprendizaje en una organización virtual muy pionera. Luego estuve en los Departamentos de Recursos Humanos de dos grandes firmas, Codorniu y Nissan, donde entendí el valor de la comunicación interna y el de la negociación laboral.

Hace siete años me incorporé a Gebro Pharma con mi primera posición como directiva en un sector en plena transformación y en una empresa basada en el conocimiento científico y la confianza; una compañía ya no sólo orientada a costes sino con el foco en la salud y en el paciente. Mi tarea era conseguir que las personas estuvieran bien, que sacaran lo mejor de sí mismas, que estuvieran bien enganchadas al proyecto, que tuvieran bienestar emocional, físico, psicológico y anímico para ser su mejor versión. El reto para mí al llegar fue que me iniciaba en una empresa que tenía mucha materia prima, pero que todavía no había dado el salto a ser más "moderna".

¿Y es entonces cuando pasas a liderar la transformación interna?

Era una empresa joven que había funcionado muy bien, pero en la que faltaba dar un paso adelante. Así que empezamos a introducir entornos de trabajo colaborativo, metodologías agile, un modelo de liderazgo disruptivo y a fomentar la participación activa en los procesos de innovación. Aquí recibí un gran regalo, porque el Departamento estaba todavía por crear y me dieron un papel en blanco para poder desarrollarlo desde cero. Y pude aplicar muchos de mis conocimientos de la Filosofía y la Política en el ámbito de Recursos Humanos. Y la base fue co-crear las políticas de Recursos Humanos con los usuarios.

Lo primero que hice fue un proceso de escucha. Yo tenía ideas preconcebidas que quería aplicar, pero después de oír a las personas vi que su prioridad era redefinir la gestión del tiempo y las políticas de conciliación siguiendo el ciclo de vida del empleado. Y priorizamos sus demandas. Ordenamos las políticas de talento y revolucionamos la comunicación interna. Hicimos un trabajo para generar muchos espacios informales para que la gente se conociera y co-creara. Incluso creamos los valores organizativos a través de un proceso participativo y democrático con los empleados.

¿El modelo de liderazgo de esta compañía también se definió conjuntamente con los cargos intermedios y directivos?

Ideamos qué modelo de liderazgo queríamos y, entre todas y todos, se acordó que fuera un liderazgo responsable en el que el líder estuviera al servicio de los equipos, empoderara, delegara, orientara y permitiera que las personas se desarrollaran y fueran autónomas. Todo lejos de los liderazgos paternalistas y de reinos de taifas. Dicho proceso supuso una revolución, obligando a romper el paradigma de las funciones y a redefinir el trabajo por proyectos. Creamos una cultura basada en que las personas puedan ser ellas mismas con su autenticidad. Entendimos que se quería una cultura muy llana y cercana donde no se fomentara la competitividad y el individualismo y, así, trabajando de esta forma hemos comprobado que el negocio funciona mejor.

Cuando la gente está bien y puede expresarse sin miedo y se siente a gusto, es cuando trabaja más comprometida. Y después de todo este trabajo conjunto como organización empresarial, en medio de la pandemia la pudimos capitalizar con el sello Best Place To Work de 2021 donde, además, logramos estar en la posición 21 de las mejores empresas para trabajar de acuerdo con una encuesta de nuestros empleados que confirmaba que íbamos por el buen camino. Esto afianzaba que el modelo que construimos está bien orientado y, además, el negocio ha mejorado con todos los cambios.

Y, de hecho, 9 de cada 10 empleados aseguraron en la encuesta que la firma es un gran lugar para trabajar. ¿Cuáles crees que son los rasgos distintivos que hace que tengan esa consideración de la empresa?

Tenemos muchos sistemas de escucha, desde el más formal con buzones anónimos para poder realizar aportaciones, hasta otros espacios mucho más informales, por ejemplo, un desayuno con el Director General o un vermut con el Director de Finanzas donde se da oportunidad de decir lo que la gente necesita. En este sentido somos un radar pero, cuidado, que esta escucha activa debe tenerse todos los días y no sólo dentro del proceso formal de una encuesta de clima, que está bien pero no puede ser el único. Como hecho anecdótico, en el office, tenemos una pizarra para sugerencias como que la leche de avena no tenga azúcar, y esto también son pequeños gestos de escucha. Aparte yo siempre tengo las puertas y los teléfonos abiertos para que se hable directamente conmigo. 

La fuerza de las revoluciones

Cuando a Isabel Salas se le pregunta por su impronta durante estos siete años liderando el Departamento de Personas de la farmacéutica Gebro Pharma, alude a la revolución: “A mí me gusta mucho revolucionar y lo digo en un sentido muy positivo, porque los grandes cambios de la humanidad han sido por revoluciones. Supone romper normas y procedimientos, cuestionar los status quo”. Desde su posición, Salas ha querido cambiar paradigmas pero contando siempre con la gente, buscando consensos: “He creído que cualquier cosa que afecta a las personas debe hacerse pactando con ellas, e incorporar siempre al cliente interno en la definición y construcción de las políticas. No sólo en el qué sino también en el cómo y en la velocidad con la que la gente desea hacerlo.”

Justamente por esta escucha de la que hablas y la traslación al negocio, vosotros que sois una filial comercializadora de productos farmacéuticos habéis sido capaces de introducir innovación incremental a partir de las propuestas internas de los empleados.

Si así es, de estas plataformas colaborativas han salido propuestas. La empresa como cultura de trabajo también evoluciona haciéndose mayor en su modelo de negocio. Nuestros comerciales están captando permanentemente qué necesita el mercado y, cada vez más, estamos entrando en innovación incremental. Para dar calidad de vida al paciente no hacemos investigación básica, pero escuchamos a nuestros pacientes y médicos y médicas y eso nos permite innovar. El empleado se involucra mucho en mejorar la experiencia del usuario.

En diferentes artículos que has publicado en medios de comunicación hablas de la importancia de construir empresas humanistas. ¿Cuáles son los fundamentos de este perfil de empresa?

Una empresa humanista es la que pone a las personas en el centro y la que entiende que la naturaleza de un ser humano, como dice el filósofo Josep Maria Esquirol, es la intemperie. Somos vulnerables, débiles, carente de cariño y afecto. Finitos y conscientes de finitud. Porque en todos nuestros ámbitos de la vida reclamamos la atención, queremos amor, reconocimiento y que se nos escuche. Y en la empresa también. Una empresa humanista lo entiende y actúa consecuentemente, lo que no quiere decir que la empresa actúa en contra de lo que necesita el negocio. No veo una dicotomía entre negocio y humanismo, sino todo lo contrario: con más humanismo, el negocio irá mejor. Humanizar es tener en cuenta las necesidades, escuchar a las personas, personalizar las políticas de Recursos Humanos, felicitar cumpleaños, ser educado, tener buenas maneras... es decir, que la gente sienta que, por mucho que estemos en un negocio muy exigente, existe un espacio que da seguridad y consuelo. Las personas no deben salir de la zona de confort, lo que deben hacer es ampliarla y hacer más cosas en un entorno seguro, porque ya bastante complicada es la vida como para que en el entorno de trabajo no nos demos ese respiro.

La empresa humanista debe hacer políticas para rellenar la zona de confort, fomentar los vínculos y la amabilidad, que ofrezca la seguridad de que si alguien se equivoca tendrá a otro que le ayude. Y a partir de ahí, la empresa humanista debe diseñar con esa filosofía la selección, el desarrollo, el mentoring, el coaching, la compensación, la comunicación, etc. Todo debe estar pensado para proteger y dar cariño que, aunque suene muy romántico, es la manera de afrontar con más fuerza el reto del negocio. Soy consciente de que todavía hay mucho por hacer.

En alguna reflexión tuya en las redes sociales has dicho que el organigrama en las empresas es el primer nivel de opresión de una organización, que es fruto de una herencia militar jerárquica y que es necesario desterrarlo para que la libertad y la creatividad fluyan.

Sí, el organigrama es una herencia romana pensada para las invasiones. Pero ahora que todo es fluido y estamos en entornos líquidos, la gente no quiere sentirse parte de un ejército en el que recibe instrucciones y no puede dar su opinión. Ahora bien, tampoco puede olvidarse que la libertad no es anarquía: la libertad implica responsabilidad, tomar decisiones de forma ética y tener en cuenta el bien común. Es verdad que tenemos organizaciones que no dejan de ser un reflejo de los valores individualistas de la sociedad y todavía somos sociedades muy individualistas, pero esas culturas deben erradicarse si queremos empresas sostenibles.

En nuestro caso, además, el negocio ha ido bien por una coyuntura favorable pero también porque hemos apostado por una política de talento que nos ha permitido ir hacia la excelencia. Esto no es mérito mío, es el de una compañía que apuesta por las personas, con un Departamento de Recursos Humanos que lo gestiona. El éxito es de todos y cada uno de los líderes de equipo y de las personas que están en la compañía.

En el manifiesto de Recursos Humanos que publicas en tu blog dices: "Las empresas donde se dan las intersecciones entre los intereses colectivos y los individuales molan más que otras". ¿Dónde existen más resistencias para que se den dichas intersecciones?

Creo que las resistencias son muy mentales. Hay muchas directivas y directivos de otras generaciones que creen que esto no es bueno para el negocio, porque nos han vendido que el negocio y el humanismo son opciones excluyentes. A mí me gusta mucho el argumento del largo plazo: calcular cuánto nos cuesta no invertir en personas, cuánto nos cuesta no desarrollar a la gente, qué perderemos de esa falta de inversión.

En temas de Recursos Humanos los riesgos no son tan grandes como invertir en una planta de fabricación así que ¿por qué no probarlo? Y en función de lo que la gente responda iremos haciendo. De todas formas, considero que Recursos Humanos deberíamos hacer nuestros indicadores de negocio y no centrarnos tanto en cuestiones como el absentismo, la rotación, etc. Si lo hacemos bien, la facturación irá bien y tendremos más proyectos de innovación. En Recursos Humanos nos falta mucho hablar de la cuenta de explotación.

Encontrar ciertos perfiles profesionales y talento se ha convertido en uno de los principales retos para las organizaciones y retenerlos exige mucho más que una buena remuneración. ¿Pueden participar los Departamentos de Personas para poner cierta paz en este tipo de guerra por el talento?

En las posiciones para las que hay mucha demanda los profesionales tienen mucho poder, como ocurre en otros mercados manda la ley de la oferta y la demanda, y en el mercado de trabajo funciona igual. En según qué empresas no podemos competir incrementando costes salariales porque no se aguantaría el negocio. Hay que pensar en la equidad interna. Por tanto, hay batallas en las que no entramos.

Asimismo, podemos ofrecer una organización más plana, más horizontal, con políticas de bienestar, calidad de vida etc. A nosotros, con esta guerra del talento en ciertas posiciones, nos está costando muchísimo. La industria farmacéutica es un mundo endogámico y esto aún se agudiza más, pero nosotros no podemos contribuir a detenerla porque siempre habrá empresas que podrán pagar más. Sin embargo, depende de la etapa de la vida en la que se encuentre el talento ya no es una cuestión de salarios. Se pueden tener otras aspiraciones que pueden ser satisfechas desde entornos humanistas.

En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que planteamos a la siguiente persona a la que entrevistaremos, sin saber aún que serías tú. Así lo hicimos con el anterior entrevistado Toni Espinal, Director de la Fundación Ampans, que nos proponía esta cuestión: ¿Qué deberían hacer los gobiernos y entidades del Tercer Sector para que la inclusión sea más exitosa?

A mí la política de cuotas me gusta. De la misma manera que se ha demostrado en los planes de igualdad de género, es necesario forzar el cambio, y creo que las empresas conjuntamente con las instituciones educativas somos muy responsables de esa transformación. El trabajo nos guía y organiza la vida, y aquellas personas que no tienen posibilidades de insertarse o de formarse deberían disponer de más políticas sociales orientadas a garantizarles estos derechos. También es necesario un mayor compromiso por parte de las empresas a la hora de considerar a esos profesionales. Nosotros no tenemos una política activa y específica en este tema y es una asignatura pendiente.

¿Qué pregunta ciega harías a la próxima persona entrevistada?

Planteo dos: ¿Qué podrías hacer tú para tener una empresa más humanista? ¿Qué podrías hacer para organizar la empresa sin organigrama?

Conoces desde hace tiempo la Fundació Factor Humà. ¿Cómo te ha acompañado en estos años como Responsable de Gestión de Personas?

Me ayuda a estar muy al día en nuevas tendencias, hacer networking y aprender. Hay una actividad que me parece muy oportuna en la que Directoras y Directores de los Departamentos de Personas nos encontramos para hablar de nosotros. Y resulta muy terapéutico, porque somos una figura muy expuesta en las organizaciones: se cuestionan mucho nuestras decisiones y en ocasiones es un trabajo poco agradecido y solitario. La Fundació piensa mucho en nosotros y eso es de agradecer. Y, además, no son casposos.

Lo que me encanta es que es una fundación desacomplejada en su objetivo de querer hacer empresas más humanas que contribuyan a un mundo mejor. Y me gusta porque cualquier pequeño gesto suma. Me gusta mucho también su modernidad y cómo trabajan de forma rompedora con respecto a la Gestión de Personas. Y, además, porque están contribuyendo a integrar cada vez más la función de Recursos Humanos en el global de las organizaciones.

Participaste en los últimos Premios Factor Humà en los que, además, se celebraban los 25 años de la Fundació. ¿Cómo viviste esa velada?

Conmemoraban su 25 aniversario en unos premios que han galardonado a grandes empresas con muchos recursos, pero también a otras empresas más pequeñas a las que la Fundació ha sabido valorar en su contribución a generar impactos en las personas. La Fundació ha ayudado a visibilizar a empresas que son menos conocidas, de todo el territorio y que están alineadas con su objetivo. Además, incorpora a muchas empresas públicas y del Tercer Sector.

¿Qué valoración haces de herramientas como el Manifiesto Factor Humano, recientemente renovado por parte de la Fundació?

Comulgo plenamente con este manifiesto.

 

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