Sílvia Vílchez es miembro de la Comisión Consultiva de la Fundació Factor Humà y Fundadora de la consultora Management&Soul, una firma de servicios a empresas dedicada, principalmente, a la gestión del cambio en los equipos. El nombre de la consultora ya delata su deseo de contribuir a la transformación de las organizaciones hacia un liderazgo con alma, en el que las personas estén en el centro y puedan crecer al mismo ritmo que lo hace la cuenta de resultados.

Vílchez, nacida en Canet de Mar el 1 de abril de 1975, es psicóloga y MBA por ESADE. Tuvo una trayectoria ascendente en el mundo de la gran empresa, con diferentes experiencias nacionales e internacionales hasta que, en el año 2013, decide dar el salto y convertirse en emprendedora. Vital y amante de cualquier expresión artística, se confiesa algo hiperactiva y apasionada por aprender y disfrutar de la cultura. "Trabajo mucho, dedico mucho tiempo a formarme porque me apasiona, pero también tengo una vida cultural social y activa tan rica como la profesional", asegura.

Eres la Fundadora de Management&Soul, una firma de servicios para empresas que se diferencia por su visión humanista. ¿Cómo se hace empresa y cómo se hace equipo desde una vertiente humanista?

El enfoque de la empresa y de las personas que la componemos tiene que ver con una mirada en la que la persona esté en el centro. Parte de una necesidad de reinventar o de evolucionar las relaciones laborales y la forma de hacer empresa a partir de una visión del capitalismo consciente o humanista, es decir, aquel donde la empresa, los accionistas, los trabajadores, los clientes, los proveedores y el resto de grupos de interés deben trabajar juntos para obtener objetivos, resultados y generar riqueza de una forma sostenible. El mundo ha cambiado. Hay una serie de fenómenos como la globalización, la digitalización, la transparencia y el empoderamiento de las personas que han generado un ecosistema en el que lo que había funcionado hasta ahora ya no funciona. Afortunadamente, los cambios van en la línea de trabajar de forma más consciente, donde las personas deben ser escuchadas y cuidadas, un mundo en el que se deben crear espacios de desarrollo, de crecimiento, de innovación, de crítica, de discrepancia... Es entonces cuando se consiguen empresas más fuertes, más resilientes, más creativas y más competitivas. Lo resumiría en crear entornos y proyectos empresariales con propósitos fuertes (ya no vale “trabajar por cualquier misión”), autogestión de las personas y entornos donde la plenitud sea un objetivo (donde las personas puedan ser cómo son y crecer en los ámbitos personal, profesional y cultural a la vez). Un enfoque de empresa Teal (si se quiere conocer más, recomiendo leer a Frederic Laloux).

Esta evolución ha generado un traspaso de poder, de un mundo en el que la empresa tenía la máxima autoridad a uno donde es el talento quien tiene el poder. ¿Están las empresas lo suficientemente preparadas como para asumir dicha transformación?

Hemos cambiado un mundo empresarial muy estanco y jerarquizado por organizaciones más líquidas, flexibles, adaptables. Hemos evolucionado de un liderazgo jerárquico, que creaba relaciones desiguales, a un liderazgo de servicio. De unas personas relacionadas con las empresas de forma desigual, a unos talentos empoderados con la certeza de que si la empresa no les ofrece lo que necesitan para su desarrollo, irán a otro sitio. Así que las empresas deben prepararse para crear entornos más humanistas con maneras de relacionarse más saludables que acaben haciendo más fuerte a la organización y también a las personas que trabajan en ella. Se trata de abrir ventanas, perder el miedo, darse permiso, formar a la gente en materia emocional, relacional y comunicativa y permitir espacios de escucha, innovación, experimentación y crítica. Hemos pasado a una realidad cada vez más “talentocéntrica”. El talento está eligiendo (no la empresa) y cada vez elegirá más. Por tanto debemos hacer amables y atractivas estas empresas, y esto no va de infantilizar los entornos de trabajo con globos o futbolines, sino que va de transformar la manera de hacer empresa: la manera en la que lidero, escucho, retribuyo, ofrezco oportunidades, tomo decisiones... y después, si quieres, pones globos o fruta, pero como guinda de algo coherente, no como estrategia frívola de RRHH.

En todos estos años de consultora para empresas en Management&Soul, ¿sientes que hay una apuesta creciente por ese capitalismo consciente del que hablas?

Totalmente. La gente está sufriendo mucho. Las empresas, trabajadores, directivos, empresarios. Todo el mundo sufre. El mundo que nos toca vivir es muy exigente, por frágil, volátil, ansioso, no lineal, incomprensible, vulnerable, incierto... y si las personas no tienen recursos para gestionar esa complejidad, se sienten superadas y eso afecta a lo que ocurre en la empresa, así como a su rendimiento y cómo se relacionan sus integrantes. Poco a poco se extiende la idea de que trabajar en entornos más humanistas es una oportunidad para crecer la persona, el equipo y la organización. No me cabe la menor duda de que para la empresa no hay mejor inversión que formar y preparar a la organización en materia de gestión emocional, de gestión de la energía y en temas de conciencia y de crecimiento personal. Las personas necesitan comprender y sentir que están contribuyendo a algo importante. No sólo quieren trabajar "para pagar las facturas", también quieren ser, ya que en el trabajo dejamos la mejor versión de nosotros mismos. Nuestros mejores años, en nuestro mejor horario, lo volcamos o damos a los trabajos. Necesitamos sentir que lo que hacemos sirve "para algo bueno". Por contribuir a algo más allá de enriquecer al accionista. Necesitamos sentir que la contribución, el sentido último, el propósito y la misión organizativa tienen un impacto o retorno social que pueda ayudarnos a dar sentido a todo ello.

¿Cuáles son los perfiles profesionales a los que te diriges para provocar estos cambios de entornos de trabajo?

Lo hacemos directamente con los directores o directoras generales, con los propietarios y propietarias y también con los Consejos de Administración, con la voluntad de realizar una reflexión y trabajo conjunto al más alto nivel. En estos nueve años de vida de la consultora hemos identificado una preocupación creciente en estos perfiles por crear entornos de trabajo saludables, cuidar a su gente, establecer entornos donde la atracción y desarrollo de las personas contribuya a hacer un mundo y una empresa mejor, pero con muchas dificultades para abordarlo. Aunque a veces no lo parezca, todo el mundo quiere lo mejor para su empresa, y cuando implementan cambios en esa dirección se dan cuenta de que los primeros beneficiados son ellos. Una empresa más humana, más sostenible, más sana psicológicamente, más alineada y con gente más desarrollada no sólo gana más dinero, sino que hace y contribuye nada menos que a un mundo mejor.

En tu perfil de LinkedIn incluyes Interim Management como una de tus tareas profesionales. ¿Se podría decir que nos encontramos en una época dorada de este perfil directivo muy experimentado al que se contrata para ejercer una tarea concreta para un tiempo determinado?

Dentro de todos los cambios que estamos experimentando en las últimas dos décadas, la figura del interim manager, es decir, la del colaborador externo, se encuentra en crecimiento. Son perfiles con mucha experiencia y conocimientos que no quieren estar en ninguna empresa de manera estable. Esta opción supone una oportunidad para compañías que pueden incorporarlos temporalmente en su estructura que de otro modo no podría atraerlos, fidelizarlos o pagarlos. Es un win win que da riqueza y experiencia a ambas partes. El caso es que las organizaciones son cada vez más distintas y entran en juego otro tipo de relaciones laborales. Así pues, la empresa tiene cada vez un core más ligero, con estructuras fijas ágiles, pequeñas y poco burocratizadas, para pasar a convertirse en un ecosistema de personas con múltiples roles que ayudan y contribuyen al sistema.

Por ahora se puede decir que estamos inmersos en una transformación organizativa en las empresas a raíz de la digitalización, que venía de antes de la pandemia, pero que ésta la ha acabado acelerando. En dicha transformación se habla de la aparición de nuevas brechas generacionales como la digital que tiene asociado el riesgo de dejar a ciertos colectivos fuera del sistema. ¿De qué modo las organizaciones empresariales deberían hacerle frente?

La brecha digital debe poder trabajarse por dos motivos: uno por responsabilidad social, porque no podemos dejar a nadie fuera; y otro porque cuánto más habilidades tecnológicas adquieran las personas dentro de su organización, mejor le irá. La empresa tiene mucho que hacer, es necesario que invierta en formación. Pensamos que estas intervenciones necesitan de una actitud determinada, no sólo depende de grandes presupuestos económicos. Por ahora, hay muchos recursos disponibles que no se gastan, programas y subvenciones de las Administraciones, formación que la propia empresa paga con la Seguridad Social y no utiliza y que podría aprovechar para contribuir a la digitalización de su empresa. Y hay muchas otras formas de realizar la transformación digital como es la mentoría, el desarrollo de proyectos transversales entre diferentes departamentos y la implementación de la figura de los embajadores digitales. Creo que debe ponerse como vector estratégico en la compañía, si no, la ola nos pasará por encima y no la podremos surfear. Ahora bien, también debe tenerse presente que la empleabilidad es responsabilidad de todos: de la persona, en primera instancia, que debe tener predisposición; de la empresa, que debe facilitar los recursos; y de la sociedad en general, que debe garantizar que nadie se quede fuera. Desgraciadamente, la digitalización todavía asusta y hay quien se crea sus propias barreras. Para derrumbarlas y conseguir el cambio no es suficiente con la ósmosis.

Las máquinas pueden sustituir tareas, nunca responsabilidades. El binomio persona-máquina debe vivirse y construirse como complementario, y no como competencia "ellas o nosotros". Entre ver la digitalización como una amenaza, ya que nos dejará fuera, o bien ver que esta digitalización como ocurrió con la Revolución Industrial, cambiará la forma de trabajar y abrirá nuevas oportunidades, yo me quedo con la segunda tesis. Pero debemos acompañarnos como sociedad para no generar ansiedad, miedo o estrés innecesarios. Me gustaría recomendar para reflexionar en las implicaciones de todo este tema la lectura de Daniel Innerarity.

¿Qué otros riesgos detectas que no estamos atendiendo en este proceso de transformación?

Nos encontramos en medio de un cambio de paradigma, básicamente en un mundo nuevo, pero todavía muchas empresas trabajan con mentalidad y herramientas de los siglos XIX y XX. Para las del siglo XXI necesitan otro tipo de organización, otro perfil de talento con nuevas competencias y liderazgo. Es el momento de las organizaciones abiertas, con estructuras muy planas en las que las personas se autogestionan porque tienen propósitos y misiones organizativas muy movilizadoras. El foco en estas empresas es cuidar y facilitar recursos a su gente, básicamente lo que define el liderazgo de servicio, sin miedo a probar y equivocarse. En definitiva, es el momento de convertirnos en empresas más ágiles, más optimistas, más diversas, más fuertes y con mayor sentido del humor, entendido este último como estrategia para atreverse y para relativizar los problemas o retos.

Últimamente, ha salido en los medios de comunicación un fenómeno nuevo en el mundo del trabajo que se conoce como la Gran Renuncia. En agosto de 2021, 4,3 millones de trabajadores de EE.UU. renunciaron a su trabajo, la cifra más alta jamás registrada, no ha sido el único país con este abandono masivo, también se ha detectado esa tendencia en el Reino Unido y en Canadá. Algunas de las causas que explican la dinámica ha sido el estrés causado por la pandemia y los problemas de salud mental, pero hay expertos que creen que la razón principal es el “paradigma de la pasión” por las elevadas expectativas que se habían ido generado muchas personas en el ámbito laboral durante la pandemia. ¿Qué opinas de este fenómeno?

Pienso que ha venido para quedarse. Personalmente, creo que estamos viviendo una especie de tsunami silencioso. Las personas se plantean cuestiones que antes no hacían. ¿Para qué trabajo? ¿A qué contribuyo? ¿Para qué sirve lo que hago? ¿Me hace mejor persona? ¿Me permite vivir de forma equilibrada y dignamente? Personas con trabajos penosos, en empresas penosas, con condiciones penosas dicen basta. Y no me parece mal. Y si queremos evitar esta renuncia, las empresas deben proporcionar un proyecto y una dignidad. Sin ello, lo que se atrae son personas que están de paso y, por tanto, que después las organizaciones no lamenten elevadas tasas de absentismo y rotación, porque lo están provocando ellas mismas. Justamente nuestro trabajo de Interims, con muchos proyectos simultáneamente, nos permite ver claramente quién está haciendo o ha hecho bien los deberes y quién, irremediablemente, está sufriendo o sufrirá en breve. Sólo una transformación profunda dentro de la organización, del liderazgo, de la forma de funcionar y con una visión a largo plazo, que tenga siempre a las personas en el centro, garantizará la sostenibilidad.

Para explorar lo que nos está pasando socialmente de fondo, recomiendo leer a Byung-Chul Han (La sociedad del cansancio, La sociedad del trabajo y rendimiento, Sobre el poder, entre otros temas).

¿Crees que puede acabar trasladándose a España de alguna manera, como afirmaba un estudio reciente de Infojobs que decía que el 27% de los trabajadores españoles quiere dejar su puesto de trabajo?

Totalmente. Esta cifra es baja. Hay informes que hablan de que hasta un 60% de las personas en España están dispuestas a cambiar de trabajo. Por tanto, auguro que la Gran Renuncia será la palanca para que las empresas que no habían hecho los deberes se planteen cosas desde la dirección como las que ya he comentado. Más que "Gran Renuncia" estamos en la "Gran Decepción". Así que si la empresa no se prepara, va a sufrir mucho.
 
Tienes formación en coaching ejecutivo en la Escuela Europea de Coaching. Tras la crisis sanitaria que hemos vivido y los efectos que ha tenido en todos los ámbitos, ¿crees que el coaching es una vía necesaria para no desfallecer en la Gestión de Personas y la gestión empresarial en la pospandemia?

Yo me declaro una defensora al 100% del coaching. De hecho, estoy convencida de que debe formarse en habilidades de coaching a toda persona que tenga responsabilidades sobre equipos. Y eso que fui durante muchos años reacia al tema. Yo soy psicóloga, con más de 20 años de experiencia y creía, por falta de humildad, que lo sabía todo. Así que viví lejos del coaching hasta el año 2016. Y ahora pienso que ojalá me hubiera formado antes, porque creo que aporta herramientas imprescindibles. Si todo el mundo se formase en coaching en sus ámbitos personal, familiar, laboral, social o político iría todo mejor. Ahora bien, si una persona quiere adentrarse en el mundo del coaching debe hacerlo en entidades -la EEC es una de ellas- que certifique con parámetros de la International Coaching Federation, porque todavía hay poca certificación e intrusismo en la materia.

En esta sección de entrevistas en factorhuma.org, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que plantearé a la siguiente persona a la que entrevistaremos, sin saber aún que serías tú. Así lo hicimos con la anterior entrevistada, Mar Gaya, Fundadora de la consultora Igualando, que trabaja para la igualdad de oportunidades de mujeres y hombres en el ámbito laboral, y que nos planteaba esta cuestión: ¿Cómo crees que las organizaciones perciben su nivel de igualdad entre hombres y mujeres?

Las empresas están cada vez más preocupadas y ocupadas en la causa. O bien por convicción, o bien por presión legal o social. Sea cual sea el motor que les mueve, los entornos donde nosotros trabajamos quieren ser women friendly de verdad. Son quienes se dejan evaluar, medir, diagnosticar, interpelar y proponer. Hace apenas 10 años los aspectos relacionados con la igualdad eran considerados tabú y ahora, en cambio, se interpretan como básicos. Nosotros tenemos el espacio para trabajarlo y muchas empresas, al no saber cómo hacerlo, necesitan acompañamiento. En nuestra consultora la aproximación a la igualdad se realiza desde la diversidad. La empresa debe ser un reflejo de la sociedad en la que trabaja. Cuando voy a empresas donde todos son iguales -género, edad, nacionalidad, entorno social y académico, etc.- la endogamia es tal que tienen riesgo de sufrir un empobrecimiento progresivo. Es cierto que la diversidad es más difícil de gestionar, pero a cambio aporta más riqueza y más sostenibilidad. Gestionar la homogeneidad es más fácil, pero también aburrido y pobre.

¿Qué pregunta ciega harías a la próxima persona entrevistada?

¿Qué es imprescindible para ser un buen responsable de Recursos Humanos hoy y mañana?

La Fundació Factor Humà cuenta con un equipo de expertos y expertas en diferentes especialidades que les asesora y les ayuda a detectar tendencias, se trata de una prestigiosa Comisión Consultiva de la que formas parte. ¿Qué representa para ti esta comisión?

La Fundació es una referencia en la forma de hacer empresa sostenible, humanista, respetuosa y ética, así que formar parte de su Comisión Consultiva me supone mucho reconocimiento y, a la vez, mucha responsabilidad y mucha riqueza por todo el conocimiento al que puedo acceder. Supone formar parte de un grupo de personas referentes. Siempre he estado vinculada con la Fundació porque es un lugar en el que encontrar un enfoque a los retos empresariales desde el respeto y la sostenibilidad a largo plazo. Un think-tank en el que se favorece que las personas se escuchen. La Fundació realiza una tarea inconmensurable.

Este año, que la Fundació celebra su 25 aniversario, ¿qué crees que la hace necesaria en un momento tan cambiante e imprevisible como el actual?

Esta desorientación total que tienen las empresas en un mundo VUCA o BANI, como queramos llamarle, da más sentido que nunca a la Fundació. Es un espacio que visibiliza a personas que están haciendo cosas, desde hace años, en otra dirección y que les está yendo muy bien. Se trata de un sitio de referencia. Para mí, es un espacio de paz y sabiduría donde encontrar personas con las que compartir y al mismo tiempo aprender. Es un espacio generoso de buenas prácticas y aprendizaje mutuo, un espacio cargado de complicidad.

¿A quién la recomiendas?

Al mayor número de directores generales posible. De hecho, os propongo que en estas entrevistas os focalicéis también en estos perfiles de alta dirección y no sólo en profesionales de la Gestión de Personas. Esta sección sería una maravillosa forma de llegar a ellos. Y también se podrían realizar entrevistas tándem entre el Director General y el de Recursos Humanos.