Entrevistas a nuestra red

Conversaciones con personas relevantes que de un modo u otro forman parte de la red de la Fundació Factor Humà

Eduard LegazpiEduard Legazpi es psicólogo, licenciado en Historia por la UB y MBA por la Ramon Llull. Es experto en retribución salarial, Socio Director y Fundador de Arza&Legazpi, una consultoría de Dirección, Gestión y Desarrollo de Personas. Se ha dedicado al mundo de los Recursos Humanos desde el año 1990, primero en grandes consultoras y después en empresas de servicios hasta el año 2012, cuando de la mano de Juan Arza dieron el paso para crear una consultora propia.

Bajo el nombre Arza&Legazpi diseñaron un modelo de firma con una estructura pequeña, cercana y, como él mismo describe, artesanal. Legazpi (Barcelona 1969) vive en el Poble Nou de Barcelona, está casado y tiene dos hijos, uno de 12 y una de 8 años. Además del deporte, la lectura es otra de sus aficiones, especialmente de ensayos. Nos explica con detalle la importancia de estructurar y definir un modelo retributivo en las organizaciones. Un sistema que quede claro para todos y que garantice la equidad y que identifique los perfiles clave de la organización.

Creasteis Arza&Legazpi porque queríais un modelo de consultoría más artesanal. ¿Cuáles son los rasgos que os diferencian?

A menudo, en la gran consultoría hay socios invisibles o consultores muy junior, y nosotros queríamos dar un servicio más personalizado al cliente. De hecho, somos los propios socios los que diseñamos y producimos los proyectos. Por ahora tenemos dos líneas de negocio: la primera centrada en la consultoría de política retributiva donde definimos sistemas de retribución variable, hacemos diagnóstico de equidad y de competitividad y hacemos también auditorías retributivas por razón de género, por poner algunos ejemplos; y la segunda línea dedicada a la identificación del talento y potencial y a su desarrollo. Por otra parte, nosotros hacemos poca selección de personal pero ayudamos también a las organizaciones que quieren detectar puntos fuertes y oportunidades de mejora en candidaturas internas a promociones.

¿Cuáles son las limitaciones con las que os encontráis por tener una estructura pequeña?

Básicamente, nos limita en nuestro crecimiento, pero no aspiramos a ser una gran consultora. Somos dos socios, con una corona de colaboradores que ayudan a desarrollar nuestros proyectos y así queremos seguir. Hasta hace dos años, la inmensa mayoría de clientes los teníamos en Cataluña y puntualmente en Madrid. No teníamos capacidad para invertir tiempo y capital en abrirnos más, pero tras la pandemia nos han llegado clientes de otros territorios del Estado y también internacionales. La digitalización nos ha permitido ser menos locales.

Vosotros que hacéis incursiones en los modelos de Gestión de Personas de muchas organizaciones, ¿qué cambios de dinámica habéis apreciado desde el estallido de la crisis sanitaria por la Covid-19?

Con la pandemia ha aflorado talento oculto. Antes, predominaban unas formas de ganar visibilidad en las organizaciones como, por ejemplo, entrar en el despacho de ciertos directivos, y los encuentros informales en los pasillos o en la máquina de café. Los que desarrollaban su trabajo en las oficinas centrales tenían más posibilidades de ser escuchados y, al mismo tiempo, de realizar una mayor trayectoria o carrera en comparación con aquellas personas que estaban en filiales o trabajaban en remoto. Ahora, muchas organizaciones han descubierto personal interno antes poco visible a través de las videoconferencias. Asimismo, con la ampliación del trabajo remoto, muchas organizaciones han tenido que abandonar el control y la supervisión estricta y sólo revisar resultados. Así que, la gente que es capaz de aportar resultados puros y duros ha empezado a despuntar.

Con la entrada de nuevos formatos de trabajo, ¿crees que ha venido para quedarse una gestión organizativa de menor control y de menor supervisión estricta?

A muchas organizaciones no les ha quedado más remedio y otras lo han entendido como oportunidad. En el caso de las organizaciones que crecen muy rápido en múltiples mercados, es imposible tener un estricto control de todos los frentes y, al final, sólo pueden liderar desde la confianza y desde un estilo mucho más participativo.

Últimamente, los agentes sociales y expertos han entrado en un intenso debate sobre la oportunidad o no de mejorar la retribución salarial tras dos años de contención. ¿Qué opinas?

No lo ligaría sólo a la pandemia, éste es un proceso que ya arranca en el año 2006. Tenemos un ejemplo muy ilustrativo: entonces acuñamos el concepto de mileurista, que era una persona normalmente joven y a menudo preparada que cobraba 1.000 euros limpios por 14 pagas; nos lo mirábamos con cierta condescendencia e, incluso, nos escandalizaba. Pues bien, si actualizamos estos 1.000 euros en números reales de poder adquisitivo a día de hoy, tendríamos un valor de poder adquisitivo de 1.650 o 1.700 euros netos. A quien ahora tiene ese salario no se lo miran con la condescendencia de entonces. Es innegable que se ha producido una deflación salarial en determinados niveles, en puestos con muchos ocupantes o en aquellos en los que la gestión del talento ha estado más ausente. Se ha producido un proceso de bajada salarial que podría tener su origen incluso en la incorporación al euro y la incapacidad de devaluar la divisa, algo que ha favorecido que, para ganar productividad, muchas organizaciones hayan allanado los salarios a niveles básicos.

La hora de detenerse

Parece que en las start-ups a menudo sólo se les pide que crezcan. Son como una gran ola que evoluciona desde el impulso, el desorden y la creatividad. Han ido al mercado a buscar talento, lo remuneran en función de la oferta y la demanda pero a partir de cierta dimensión. Eduard Legazpi cree que hay que detenerse, canalizar dicha energía y replantearse cómo están retribuyendo a su plantilla . "Aquellas que ya tienen unos cientos de empleados, un plan de expansión ambicioso y que han crecido mucho, están haciendo principalmente políticas reactivas en este campo", afirma Legazpi, quien les recomienda la Fundació Factor Humà como un buen compañero de reflexión". Les daría un punto de pausa y de buenas ideas para repensar una política de Gestión de Personas que quizás todavía no habían edificado”.

Y, paralelamente a este fenómeno, para puestos muy especializados o directivos se ha producido una especie de lucha por el talento en la que los salarios han tenido una progresión ascendente.

Sí, así es, si pensamos en ciertos perfiles IT, en algunos directivos o en áreas comerciales de la industria farmacéutica, por ejemplo. Se ha producido una auténtica subasta por el talento, de modo que cuanto más especializados y únicos son los puestos, más han seguido creciendo sus salarios.

Como experto en compensación salarial, ¿de qué forma se puede garantizar un equilibrio al subir los salarios, para compensar el elevado incremento del IPC (en torno al 6%) y la reticencia de instituciones como el Banco de España a echar más fuego a una posible espiral inflacionista?

Para la mayoría de los trabajadores se producirá una nueva pérdida de poder adquisitivo, porque la inflación (6%) será mayor que el incremento salarial (la mayoría de los nuevos convenios contemplan subidas del 2%). En un grupo de profesionales especializados, sin embargo, seguirán negociando salarios al alza y tendrán incrementos continuados.

¿Cómo condiciona a la evolución profesional de los millennials esta estructura en la que el mayor grosor demográfico está en el colectivo de 45 años para arriba?

Muy a menudo se menosprecia a los millennials (aquellos que empezaron a trabajar entre 2008 y 2014) porque se les considera un colectivo sin compromiso. Pero quizás también habría que pensar que les "engañamos". Les dijimos que si estudiaban, aprendían idiomas y se formaban saldrían adelante, pero el paraíso meritocrático que les explicamos no existe y se han encontrado con un escenario diferente al prometido. Demográficamente, además, se han topado con un tapón formado por los Boomers y por la Generación X, que estamos enganchados a la silla y no les dejamos progresar.

Estos millennials no tendrán un proceso de maduración profesional y salarial adecuado hasta que no desaparezcamos quienes les hacemos de tapón. Y por tanto crecerán tarde y de una forma muy marcada, porque demográficamente son menos y acabarán siendo un talento escaso. Así como mucha gente de los 60 y 70 experimentó cómo su carrera profesional avanzaba a partir de los 25 años, los millennials no lo vivirán hasta bien entrados los 30. Eso si, siempre y cuando nos dejen salir del mercado laboral a los boomers y no nos alarguen mucho más la jubilación. Este retraso está siendo especialmente grave para los millennials: tienen acceso a un trabajo fijo más tarde, se casan y tienen hijos más tarde y, por tanto, todo acaba teniendo un impacto en la sociedad.

Gestionar este retraso dentro de las organizaciones y, al mismo tiempo, la coexistencia de diferentes generaciones es un gran reto para la Gestión de Personas. ¿Qué crees que debe tenerse en cuenta?

Principalmente, debe atenderse a los diferentes colectivos de profesionales. En muchas organizaciones la media de edad se acerca a los 50 años, y deben implementarse políticas de gestión de los seniors y de los millennials. Se necesita más intercambio y gestión del conocimiento, realizar programas de mentoring para que no se pierda la riqueza que aporta el senior pero también mentoring inverso, es decir que los millennials hagan de mentores de nuevas tecnologías a los perfiles más mayores. Después, las organizaciones a nivel estructural deben marcar su política retributiva.

¿Cómo se marca una política retributiva clara y equitativa?

Es necesario tener en cuenta la propia cultura organizativa, la equidad interna, la competitividad externa y cuáles son los recursos disponibles. Lo oportuno es incorporar una política basada en bandas que permita identificar qué personas están recibiendo un salario por debajo de lo establecido y cuáles están por encima. Por tanto, a quienes no llegan a la banda, se les debe acelerar el nivel retributivo y, a la vez, a aquellas personas que han acumulado una antigüedad o mantienen el salario de un puesto que ya no ocupan con un trabajo de valor diferente, se les debe explicar que ya no pueden tener incrementos salariales significativos. Es necesario hacer políticas retributivas que sean proactivas y que favorezcan el equilibrio.

¿Cómo las políticas retributivas proactivas o herramientas como los salarios flexibles ayudan a crear mejores climas laborales en las empresas?

Es bueno que las empresas expliquen los mínimos de su política retributiva, todo el mundo debe saberlos y cada persona debe conocer qué posibilidades de incrementos tiene en función de cuestiones básicas como el rendimiento, los logros, la carrera profesional, etc. Tener una política retributiva ayuda a dar claridad, a distinguir las posiciones y a identificar cuáles son los lugares clave que la organización quiere tener bien asegurados. Una de las cosas que no es recomendable en política retributiva es el "café para todos" o en quitar el "café para todos". Por ejemplo, en épocas de crisis, existen perfiles que siguen siendo competitivos aunque la empresa haya decidido congelar salarios.

Dices que es bueno que las empresas tengan definida su política retributiva, por lo menos los salarios mínimos que tienen intención de pagar. ¿Pero cómo crees que debe explicarse que haya trabajadores que cobren un sueldo muy diferente haciendo el mismo trabajo?

Normalmente no existe una relación directa entre la retribución, por un lado, y el desempeño y la valía personal, por otro. En la mayoría de las organizaciones lo que cobramos va más ligado a la antigüedad. La retribución se asemeja más a un proceso de sedimentación, en el que hay personas que, con antigüedad, pluses y complementos que han sedimentado en épocas de vacas gordas, se encuentran en una especie de montaña retributiva; y otros, generalmente jóvenes que no han acumulado ni sedimentado todos esos derechos, están estancados en una especie de valle. Lo necesario es un suelo más nivelado y que quien está en las montañas lo esté por méritos. Cuidado con la meritocracia, que debe establecerse también con un cierto equilibrio: no pueden existir perfiles similares con retribuciones muy desequilibradas.

Hablando de desequilibrios, con la normativa 902/2020 que obliga a las empresas de más de 100 trabajadores a realizar una auditoría de brecha salarial de género, ¿consideras que se conseguirá mejorar el índice de igualdad salarial?

Rotundamente sí y además considero que es necesaria. La 902/2020 hace énfasis en que la auditoría debe hacerse en base al valor de los puestos de trabajo y no de la categoría profesional. Fue una apuesta muy innovadora porque popularizó la valoración de los puestos de trabajo que hasta entonces era muy técnica, y nos dijo que hombres y mujeres que hacen un trabajo con un mismo valor profesional deben cobrar un salario similar. Es uno de los aspectos más positivos.

¿En qué crees que ha quedado corta la normativa?

Pues que para justificar la brecha salarial por cuestión de género se requiere una cantidad tan elevada como el 25%. Creo que deberían justificar cualquier brecha salarial de cualquier importe. La brecha salarial absoluta (si comparamos todos los salarios de los hombres y todos los de las mujeres) existe y en la mayoría de organizaciones se da por un proceso de segregación vertical porque en niveles superiores de la organización tenemos a más hombres que mujeres. La brecha salarial relativa (en función del nivel o valor de cada puesto de trabajo) suele ser menor pero también existe. En muchos casos, se relaciona con una cuestión de edad o antigüedad por aquella estructura de sedimentación salarial de la que hablábamos antes.

¿Cuáles son las medidas que deben implementar las organizaciones para que la corrección del desequilibrio sea real?

Es importante idear políticas de discriminación positiva, debemos ser capaces de preparar a un colectivo de mujeres para que asuman tareas de gestión y de dirección. Empezando por mentoring y acompañamiento del talento y coaching para cubrir el déficit. Además, las organizaciones deben asegurarse de que excedencias, conciliaciones y reducciones horarias que normalmente suelen ser más frecuentes entre mujeres, no afecten a su carrera profesional. En definitiva, que todas las medidas que se realizan no incidan en la diferenciación salarial entre hombres y mujeres. Tener una política retributiva clara ayuda porque, a menudo por estereotipo de género, el hombre suele negociar más que la mujer en términos de condiciones de trabajo. Y, por tanto, una empresa que sea reactiva encontrará más demandas por parte de hombres y tenderá a ejercer esta discriminación. En cambio, una organización con política retributiva proactiva es capaz de proponer incrementos salariales para garantizar el equilibrio, lo soliciten las personas o no lo soliciten.

En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que plantearé a la siguiente persona a la que entrevistaremos, sin saber aún que serías tú. Así lo hicimos con el anterior entrevistado. Pablo Lozano, Director de Talent Acquisition en España y Head of Talent Management en el Este de España en NTT Data, nos propuso la siguiente cuestión: Si volviera a suceder una pandemia como la que hemos vivido, ¿qué cosas volverías a hacer y qué cambiarías?

De entrada, asegurar que todos los profesionales de las organizaciones tienen las habilidades tecnológicas y de digitalización. Seguramente hemos perdido un precioso tiempo intentando adaptarnos a un nuevo entorno, y lo más grave es que se han quedado profesionales por el camino que no han podido adaptarse. En un término más social, creo que deberíamos plantearnos la responsabilidad como comunidad. Aunque aquí todavía permanecen valores de una sociedad latina, nos estamos acercando más hacia una individualizada, y debemos reanudar un sentido comunitario en las organizaciones para entender el bien común, pero no desde un punto de vista de disciplina ni de señalar a los disidentes, sino desde una reflexión interna. Individualmente debemos plantearnos qué estamos haciendo para contribuir al bien común, a mi departamento, a mi empresa, a mi comunidad de vecinos y a la sociedad en general.

¿Qué pregunta ciega harías a la próxima persona entrevistada?

Justamente sería una pregunta sobre las diferentes generaciones: ¿cómo podemos incrementar el compromiso de los millennials y cómo podemos aprovechar el talento de los boomers, que profesionalmente ya comienzan a dejar el mercado laboral y, con ellos, se van muchas competencias?

Formas parte de la Comisión Consultiva que asesora y permite hacer prospectiva e identificar tendencias en la Fundació Factor Humà. ¿Qué representa para ti ser parte de esta comisión?

Cuando una organización enfocada a la excelencia como es la Fundació Factor Humà te propone que formes parte de su Comisión Consultiva y que aportes ideas desde tu experiencia te hace sentir reconocido; en segundo lugar, me siento muy identificado con los valores y voluntad de transformar la Gestión de Personas en las organizaciones de la Fundació; y en tercer término, citaría la gran oportunidad de aprendizaje que me aportan los demás miembros de la Comisión Consultiva y del propio equipo profesional de la Fundació.

Este año, que la Fundació celebra su 25 aniversario, ¿qué crees que la hace necesaria en un momento tan cambiante e imprevisible como el actual?

Puede creerse que lo diferencial de las organizaciones puede radicar en determinadas tecnologías o en un número de patentes pero, realmente, donde radica su valor es en las personas. Por eso, que haya una Fundació que nos permita recordar la importancia del talento y de las personas en las organizaciones supone un gran valor. Además, se trata de un magnífico espacio de intercambio de ideas y de conocimiento. Por otra parte, la Fundació Factor Humà ha conseguido, con los Premios Factor Humà, reconocer y visibilizar las mejores prácticas en gestión empresarial y de Recursos Humanos, y éste es un trabajo muy necesario.

Personalmente, ¿qué es lo que más te gusta de la Fundació?

De la Fundació me quedaré con el excelente capital humano, el equipo que lidera Anna Fornés es altamente cualificado y con unas capacidades de trabajo en equipo y de servicio muy elevadas.

 

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