Imma López es la Directora del Área de Gestión en el Museo de Arte Contemporáneo de Barcelona (MACBA). Dirige a un equipo de 12 personas que contribuyen a hacer realidad las propuestas creativas que salen de los departamentos artísticos del centro museístico. Amante del arte, del color y aficionada a la pintura, López dejó la alta dirección en el mundo financiero para gestionar un museo de arte contemporáneo de referencia internacional y lideró un cambio en la gestión de las personas.

El Departamento de Personas del MACBA dirigido por López (Barcelona, 1970), pasó de tener una función eminentemente administrativa a tener un papel estratégico para la organización, con la ambición de que el centenar de personas a las que da trabajo el MACBA se situaran en el centro. Con la pandemia, su área fue aún más esencial y clave para hacer frente a uno de los peores años de la historia reciente.

En tu trayectoria profesional empezaste en el competitivo mundo de la consultoría y la auditoría. ¿Cómo decides dar el salto al sector cultural, especialmente en el de un museo como el MACBA?

Me dediqué durante 15 años al mundo financiero y la consultoría, en grandes empresas, pero en el tiempo libre me encantaba pintar y todo lo relacionado con el arte y la cultura. En 2007, sentí la necesidad de alinear mi aportación profesional a estos intereses y dedicar mis esfuerzos a un proyecto que también los nutriera y que tuviera un carácter más social. Un domingo por la mañana hice el paso; envié una autocandidatura para trabajar en el MACBA. El MACBA representaba todo lo que me apasionaba, un espacio cultural y artístico en el centro de la ciudad donde he nacido y que amo. Ese mismo lunes me llamaron para incluirme en un proceso de selección que estaba en marcha y que yo desconocía. El azar se puso de mi parte.

¿Qué crees que comparten los dos sectores en los que te has formado y desarrollado profesionalmente aunque son aparentemente tan diferentes?

En esencia el MACBA es un mundo con un enfoque social, donde el arte, la investigación y el conocimiento están en el centro. Sin embargo, en las empresas multinacionales privadas, las decisiones están enfocadas a resultados económicos. Ahora bien, en el fondo, tanto en uno como en otro hay un equipo detrás conformado por diferentes perfiles e inquietudes diversas; con unas necesidades de ordenar unos procesos; un presupuesto a gestionar; un reporting y la necesidad de disponer de indicadores para poder tomar decisiones. Al final, los backoffice que hay en los dos ámbitos se parecen mucho.

Hace 14 años que eres la Directora del Área de Gestión en el MACBA. ¿Cuál es tu tarea?

El área que dirijo es desde donde se gestiona la estrategia financiera, las políticas en la gestión de personas, las compras y contratación, el ámbito jurídico y los sistemas de información. La tarea que hago junto con mi equipo es maximizar los recursos disponibles en pro de la misión del museo y alinear a las personas para conseguirlo de la manera más eficiente posible. En definitiva, alinear a las personas con la misión del MACBA.

Gestionas a un equipo de personas en un entorno de arte y de innovación. ¿Qué es lo que más te gusta de tu posición?

Realmente me siento privilegiada por poder ejercer mi profesión en un entorno como el MACBA. El hecho de estar rodeada de creatividad, con un equipo apasionado por su trabajo y, además, en el centro de Barcelona lo hace especial. Poder pasearme por las salas repletas de arte me nutre pero, además, el hecho de que sea una organización de una dimensión importante y que se me dé la autonomía para impulsar cambios y poner en marcha nuevos proyectos que tienen impacto en la manera de trabajar de las personas, me hace crecer profesionalmente día a día.

¿Qué es lo que más os limita?

El MACBA es una organización pública, esto implica unos procesos de control y unas normas de juego que suponen mucha rigidez. Aunque nosotros exploramos día a día las líneas rojas para que nos afecte lo menos posible en nuestros objetivos de hacer posible la misión del museo, nos quita mucha energía. A título de ejemplo, los procesos de selección son larguísimo, pueden llegar a ser de seis meses o más desde la generación de la vacante y eso nos obliga a buscar soluciones intermedias y, por tanto, nuestro trabajo se duplica. Tampoco disponemos de las mismas herramientas que una empresa privada para hacer políticas de incentivos, como mejora de sueldos u objetivos económicos. Además, esta falta de flexibilidad ha ido empeorando con los años. De hecho, mi autocandidatura hoy, muy probablemente, no habría prosperado.

¿Cuál ha sido la evolución en la Dirección de Personas del MACBA en todo el tiempo que has estado al frente?

Hemos pasado de tener una posición eminentemente administrativa a tener un papel central en la estrategia del museo. Poco a poco nos hemos transformado en una organización donde la persona es el centro y no podía ser de otra manera, porque el conocimiento es un eje fundamental de nuestra actividad. Esta evolución nos ha cambiado mucho porque la función de Dirección de Personas no se ejerce sólo desde el área que dirijo sino que, poco a poco, se consigue hacer a través de todos los líderes que también tienen interiorizada la transmisión de los valores del MACBA. Este cambio de modelo que estamos llevando a cabo, además, permite estar más cerca de las personas, detectar los problemas a tiempo y poder adelantarnos en su resolución. También hemos incorporado de manera constante el seguimiento de los diferentes equipos en cuanto al clima y la mediación con el objetivo de garantizar una escucha activa.

¿Qué particularidades tiene una plantilla en un museo de arte contemporáneo como el vuestro?

El MACBA es un museo y es público. Contamos con un personal muy cualificado, el 88% de la plantilla tiene titulación superior y, al mismo tiempo, es un personal muy inquieto, dinámico, crítico, muy apasionado y que quiere participar en la toma de decisiones. Todo ello nos motiva a estar muy atentos y tenerlo muy presente en cada acción que se inicia. Y el hecho de ser una administración pública supone la existencia de unas "líneas rojas" que pueden llegar a ser un freno para seguir el dinamismo que imprime nuestra actividad, esto nos obliga a encontrar soluciones de manera constante.

El MACBA cumplió a finales de 2020 25 años de vida y ha contribuido a que Barcelona, que no tenía tradición en arte contemporáneo, sea un modelo de referencia internacional. ¿Como ayuda a este posicionamiento la gestión que hacéis de las personas?

Desde el equipo de gestión y de personas hemos apostado por ser cercanos, trabajamos para conocer y cuidar las particularidades existentes, con una escucha activa. Creo que eso ha sido un éxito porque, aunque tenemos unos márgenes de actuación muy rígidos, desde el equipo de gestión siempre exploramos los límites para hacer realidad las ideas que nos llegan desde los equipos artísticos, a fin de "hacerlo posible". Tengo la suerte de contar con un equipo motivado, comprometido y con un espíritu de servicio que colabora a hacer posible la misión del museo.

El museo permaneció cerrado desde el 13 de marzo de 2020 hasta mediados de junio. ¿Qué acciones incorporasteis para conseguir hacer frente a una situación tan excepcional? 

En un primer momento, los Departamentos de Personas y de Sistemas trabajaron codo con codo para garantizar que todos los equipos pudieran trabajar en remoto. Hacía tiempo que estábamos estudiando la opción de implantar el teletrabajo en el MACBA, pero no nos considerábamos preparados para dar el paso definitivo. Con el estado de alarma se activó el plan de trabajo desde la distancia y, desde el primer día de confinamiento, los equipos pudieron hacer su trabajo desde casa. En el Área de Gestión el volumen de trabajo fue muy elevado para dar respuesta a la gran cantidad de cambios generados por la situación excepcional, desde la revisión de todos los contratos con proveedores, hasta la adaptación a los múltiples cambios normativos a raíz de la pandemia, la gestión de los riesgos... la suerte es que en el MACBA tenemos un equipo preparado para la acción, un equipo creativo y ágil para encontrar soluciones a cada nueva necesidad. El equipo de restauradores, por ejemplo, cada semana revisa las obras de las exposiciones para asegurarse de que estén en buen estado; con el museo cerrado y las limitaciones de movilidad siguieron haciéndolo a través de la persona de seguridad, que era la única que podía estar allí presencialmente. Él, con una cámara en mano, recorría las salas y los restauradores desde su casa comprobaban el estado de las obras. Fueron meses cargados también de frustraciones porque los cambios normativos continuos supusieron el aplazamiento constante de actividades, con el desgaste inherente en los equipos. Cabe decir que también ha supuesto muchos aprendizajes, desde el uso acelerado de la tecnología, pasando por el conocimiento de facetas de los compañeros desconocidas, hasta disfrutar de la generosidad de algunas personas del equipo que, en la distancia, pusieron a disposición del resto su tiempo ofreciendo talleres online fuera de la jornada.

El sector cultural ha sido uno de los más afectados por la pandemia, con pérdidas de público de hasta un 90%. ¿Cuáles han sido los ejes prioritarios del MACBA para no perjudicar más a un sector ya débil de por sí? 

Los ejes prioritarios que marcaron las decisiones que se tomaron durante este periodo fueron preservar la salud de las personas, mantener la estabilidad laboral de los proveedores y el apoyo al sector artístico. En los tres meses del parón, las actividades previstas o bien las reconducimos vía online o bien se pospusieron para no perjudicar más aún al sector. En nuestro caso los ingresos bajaron en 1,5 millones de euros. Para compensarlo, la Administración hizo una aportación extraordinaria que nos permitió seguir adelante en un año tan complicado.

Si algo se le debe agradecer a la pandemia es que ha sido aceleradora en la digitalización de todos los sectores. ¿Cómo ha contribuido el departamento que tú diriges para alcanzarla?

Nosotros ya habíamos apostado por la movilidad, por ello, hacía tiempo que habíamos dotado de equipos móviles a gran parte de la plantilla, también de herramientas colaborativas que estaban en una fase de implantación muy incipiente. Eso facilitó la activación del plan de trabajo desde la distancia. Con la pandemia fue un despliegue de urgencia, lo activamos para mantenernos en contacto de manera telemática. Sistemas para compartir los archivos, formación online, etc. También pusimos en marcha a finales del año pasado procesos de selección eliminando el papel y en los que las entrevistas se pudieran hacer de manera virtual. Por ahora, toda la selección está digitalizada, todos los currículos que llegan entran por registro electrónico y todo el proceso de selección se puede hacer telemáticamente. Tuvimos muy claro que la estrategia digital pasaba a ser prioritaria para tener la garantía de que, si volvíamos a tener un confinamiento total, nosotros estaríamos preparados.

¿Qué nuevas líneas de trabajo consideras que hay que incorporar tras el tsunami que hemos vivido?

Justamente como consecuencia de la aceleración de la digitalización de nuestra organización y el trabajo desde la distancia, se han generado nuevas necesidades vinculadas a los retos que supone esta nueva manera de trabajar. Por ejemplo, nuevas habilidades que se necesitan para liderar equipos desde la distancia, nuevas políticas de salud y bienestar vinculadas a los nuevos riesgos actuales, evitar el aislamiento y la hiperconexión, entre otras. Y el punto fundamental que tenemos sobre la mesa es, cuando la situación sanitaria pase, la apuesta por un modelo de trabajo híbrido que permita sacar el máximo partido de cada situación (del presencial y del trabajo a distancia). Hay una parte que nos preocupa y es la de establecer unas normas de juego para que las personas cuando vayan a la oficina lo hagan para hacer lo que realmente no pueden desarrollar desde casa. Para favorecer la interconexión, la innovación y la creatividad. Se nos presentan pues nuevos retos, como son conseguir que se mantenga la cultura de la organización, conseguir la cohesión del equipo y que éste se sienta igual de integrado con la nueva manera de trabajar.

En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega, una cuestión que plantearé a la siguiente persona a quien entrevistaremos, sin aún saber que serías tú. Así lo hicimos con el anterior entrevistado, Antonio Fernández Carracedo, Director en Latinoamérica de la consultora de negocios Development Systems. Nos planteaba la siguiente: en la era postcovid y tras los numerosos expedientes de regulación temporal de trabajo (ERTE), ¿cómo se puede ayudar a las empresas a fortalecer la confianza mutua con sus trabajadores?

Pienso que para fortalecer la confianza hay un elemento clave para cualquier organización y es que los trabajadores se sientan escuchados y partícipes de las decisiones que se toman. En nuestro caso es muy importante. Creo que es básico que haya diálogo y transparencia y también que el empleado sienta que la empresa se preocupa por las personas y por el entorno, así como por las problemáticas globales. Considero que este tema vinculado con la Responsabilidad Social tiene cada vez más peso para los empleados.

¿Qué pregunta ciega le harías a la próxima persona entrevistada?

A principios de este año leí un informe que mostraba que, pese a la elevada tasa de paro que hay en el país, 1 de cada 10 ofertas de trabajo se quedan vacantes porque no existe la persona adecuada para cubrirlas. Se trata de un fallo del sistema. Y la pregunta que planteo es: ¿Cómo desde la empresa podríamos hacer acciones tanto a corto como a medio plazo para revertir este desajuste entre oferta y demanda de talento?

El Museo de Arte Contemporáneo de Barcelona es el primer museo que se ha incorporado a la lista de organizaciones asociadas a la Fundació Factor Humà. ¿Qué os animó a sumaros a ella?

Fue más o menos en 2015 y coincidió con el momento en el que queríamos firmemente dar un vuelco a la gestión de personas y pasar de hacer una función fundamentalmente administrativa a una más estratégica. Inicialmente nos habíamos centrado en temas como la mejora de la conciliación y otros temas organizativos, pero quisimos ir más allá y vimos que la Fundació era un excelente compañero de viaje para este proceso de transformación. Sobre todo por estos valores de compartir, hacer red, hacer comunidad y poder aprender de otras organizaciones con las que compartimos valores.

¿Qué es lo que más valoras de la Fundació?

Sobre todo este espíritu de comunidad que se vive en la Fundació, la solidaridad de intentar ayudarnos unos a otros y compartir experiencias. Los encuentros que invitan a la reflexión. La aportación de conocimiento con la oferta de charlas y cursos de cuestiones muy actuales, también la oferta de contenidos interesantes sobre los temas que más preocupan en torno a la gestión de personas. Y, finalmente, el entusiasmo y cercanía de todo el equipo de la Fundació, profesionales muy cercanos que destilan espíritu de servicio. En definitiva, son unos "muy buenos compañeros de viaje".