Entrevistas a nuestra red

Conversaciones con personas relevantes que de un modo u otro forman parte de la red de la Fundació Factor Humà

Eva ComellasEva Comellas Batet es Coordinadora de Recursos Humanos del Área Metropolitana de Barcelona (AMB). De esta institución depende la gestión de servicios tan básicos para los 3 millones de habitantes que viven en la demarcación como el servicio de agua potable, la gestión de infraestructuras vinculadas a la movilidad, a parques, playas, espacios naturales y equipamientos, el tratamiento de residuos y el 70% del transporte público que circula en este territorio, entre muchos otros.

Comellas (Castellar del Vallès, 1977) es licenciada en Derecho, Master en Derecho Laboral y Seguridad Social, diplomada de Postgrado en Desarrollo del Talento en las Organizaciones y también en Derecho Local.

Funcionaria de carrera, había estado al frente del Área de Recursos Humanos en diferentes administraciones locales y supralocales. Inquieta por naturaleza, decidió dar el paso al AMB, la administración pública del territorio metropolitano de Barcelona, a donde llegó en el año 2016 con el reto de transformar la Gestión de las Personas. El cambio es una realidad y se ha extendido como una mancha de aceite en una administración que da trabajo a 700 personas y tiene previsión de seguir creciendo.

Es madre de dos hijas y, como dice ella, aficionada a la sencillez: "me gusta hacer deporte, la montaña y leer todo tipo de género literario". Comellas compagina su puesto de trabajo y la familia con la docencia, otra de sus pasiones. Da clases en la Escola d'Administració Pública y en la UOC, entre otros organismos, donde no sólo enseña a sus alumnos, sino que le permite seguir aprendiendo.

Eres Coordinadora de Recursos Humanos del AMB desde el año 2016 y cuando accediste al cargo tenías el reto de liderar un proceso de cambio en la gestión de las personas de un ente público. ¿Qué valoración haces de estos años?

Cuando entré al AMB, en el Departamento se hacían las funciones básicas de Recursos Humanos: gestión de las nóminas, horarios y trámites administrativos de personal. Pero el AMB quería ir más allá y tomé con ilusión este reto. Introdujimos una gestión más centrada en las personas, en su crecimiento profesional, su desarrollo y su bienestar. Tras este proceso, que se debe continuar implementando día a día, la gente es más consciente de dónde está y de los canales de apoyo de los que dispone, y los mandos intermedios sienten que se les apoya para liderar y afrontar los retos. El clima laboral es muy bueno, realizamos procesos de participación y continuamente recibimos buen feedback tanto por parte de la plantilla como de los directivos. Y la muestra de que estamos haciendo bien el trabajo es que cada vez nos piden que asumamos más responsabilidades.

El AMB es una institución que como ente es poco conocido pero que garantiza unos servicios básicos para las personas. ¿Cuáles son sus retos clave como organización?

El AMB tiene competencias en el ámbito territorial metropolitano, formado por 36 municipios de la conurbación de Barcelona, ​​representados por 90 consejeros y consejeras en el órgano de gobierno plenario. Es una administración que presta servicios de carácter esencial y que tienen una incidencia muy directa en las condiciones con las que las personas viven, se mueven o realizan actividades en el territorio metropolitano. Tenemos competencias en la planificación urbanística, el ciclo del agua, medio ambiente, preservación de espacios naturales, vivienda, transporte y movilidad, desarrollo económico y social, infraestructuras, etc.

Somos una administración conectada con el mundo, a nivel internacional buscamos recursos de conocimiento y financiación, participamos en redes de colaboración intergubernamentales y hacemos actuaciones de cooperación. Con ejemplos concretos que a todos nos vendrán a la mente: las famosas zonas de bajas emisiones son creación nuestra, somos los accionistas únicos de Metro y Bus (TMB), gestionamos las rondas de Barcelona y regulamos las tarifas del Taxi.

La verdad es que los municipios cada vez nos piden más servicios, ahora acabamos de aprobar un Plan de Sostenibilidad Ambiental muy ambicioso. Entre los retos que tenemos, destaco la apuesta por la digitalización de los servicios, lo que se conoce como la Smart City. Estamos trabajando en la recopilación inteligente de datos para poder gestionarlos y ponerlos al servicio de la ciudadanía. Son ejemplos el App AMB Movilidad, APP Playas y el AMB Aparcamiento Metropolitano.

El continuo crecimiento de las grandes regiones metropolitanas en Europa, como la de Barcelona, tienen muchos retos en gestión como la de los residuos, la movilidad, la gobernanza, y en el crecimiento equilibrado. ¿Cómo puede contribuir la Gestión de Recursos Humanos del AMB a hacer frente a estos retos?

Recursos Humanos es indisoluble de la dirección de las organizaciones: nosotros materializamos sus necesidades de conocimiento y de trabajo buscando a las personas adecuadas, cuidándolas para tenerlas motivadas y buscamos soluciones a los problemas. Si logramos esto, las personas se sienten muy alineadas con la institución y con sus retos. El AMB cuenta con una plantilla muy técnica y competente a todos los niveles, con personal altamente formado que pide al Departamento de Recursos Humanos que esté a la altura y, por tanto, es muy importante que sepamos cuidar al personal y a la vez darles confianza. Creo que lo estamos logrando. 

A menudo, existe la creencia de que en la Administración no caben las políticas de Recursos Humanos que tengan cuidado del empleado porque ya se disfruta, en términos generales, de unas condiciones laborales ventajosas.

Cuando hablamos de la Administración hay de muchos tipos y no conviene simplificar, pero si hablamos de cuidar de las personas se debe hacer en un sentido amplio, más allá de concretas condiciones de trabajo que puedan ser más o menos ventajosas. Cuando una persona gana una plaza de funcionaria se casa con la Administración. Generamos un matrimonio de larga duración. Las personas no se plantean irse de la Administración y esta, muy excepcionalmente, prescinde de alguien. Por lo tanto, resultan imprescindibles las políticas de Recursos Humanos para que esta pareja se lleve bien, y estas políticas van mucho más allá de tener un permiso o de un día de vacaciones de más o de menos.

Nosotros trabajamos para tener un sistema en el que las personas puedan aportar lo mejor de ellas mismas, ahora y dentro de 25 años. La persona que se siente bien tratada y reconocida, aunque pasen los años, sigue cuidando aquella administración que la está cuidando y, por lo tanto, ni se desmotiva ni disminuye el nivel de compromiso. Además, en Recursos Humanos tenemos la responsabilidad de mantener el equilibrio entre los cambios que puede haber a nivel político y el hecho de que el personal siga siendo estable. Es, por tanto, esencial para la Administración disponer de un sistema de reconocimiento y poner en valor a las personas.

Hay un debate histórico sobre si existen especificidades en la gestión de las personas si estás al frente de una administración pública o de una empresa privada. ¿Crees que inevitablemente debe haber diferencias?

Sí, hay diferencias en la gestión. En la Administración Pública hay una serie de elementos nucleares vinculados al trabajo que nos vienen condicionados por ley. Por ejemplo, la permanencia en el trabajo, la clasificación profesional, el sistema retributivo, las condiciones de jornada y permisos, de promoción y carrera, etc. Además, debemos tener en cuenta que al frente no hay un empresario que se rija por el sistema de coste-beneficio económico, sino un equipo de gobierno que aspira a hacer una buena política porque surge de unas elecciones y no tiene garantizada la continuidad. Todo ello también incide en el sistema de Relaciones Laborales. En la Administración Pública es muy importante entender que se está dando un servicio público, este es nuestro compromiso y también debe inspirar la estrategia de Recursos Humanos.

Ahora bien, que los elementos de gestión en el sector público y el privado sean diferentes no es obstáculo para tener unos mismos valores. Todas las organizaciones, públicas y privadas, deberíamos hacer políticas de Recursos Humanos con un mismo objetivo: tratar adecuadamente a las personas para que estas nos aporten, por convicción, lo mejor de sí mismas. A pesar de tener diferentes métodos y formas, los valores deberían ser compartidos.

En una entrevista anterior en esta sección, el Gerente de Personas y Desarrollo Organizativo del Ajuntament de Barcelona, ​​Javier Pascual, aseguraba que uno de los principales cambios que se producirán en el sector público será los procesos de selección. ¿Crees que ha llegado el momento de hacer una selección de personas pública basada en las competencias y en los valores más que en la memorización de temarios?

Por ahora existe una amplia regulación normativa en materia de selección de personal, toda basada en el sistema clásico de oposición. Aunque el Estatuto Básico del Empleado Público de 2007 deja entrever cambios, no se han modificado después otras normas que nos limitan. Creo que todos los que estamos en Recursos Humanos estamos de acuerdo en que el sistema de oposición clásico ya no es suficiente, lo que pasa es que no hemos sido capaces de desarrollar otro que permita garantizar del mismo modo el principio de igualdad, según la visión histórica de los conceptos de mérito y de capacidad.

Tenemos un problema añadido y es que estamos condicionados por la revisión de los jueces, que también han accedido a su carrera judicial mediante una oposición y que piensan en este sistema memorístico como el único que es objetivo. Los tribunales de justicia no han aceptado otro modelo de selección porque no lo pueden controlar bajo los mismos criterios que las pruebas memorísticas o de conocimiento de un temario. Es difícil defender un sistema de selección por competencias e idoneidad profesional si no lo podemos objetivar en base a parámetros de control que pueda aceptar un juez.

¿Cómo crees que se podría garantizar la igualdad de acceso a un lugar público con total transparencia en este tipo de procesos que tienen un talante más subjetivo?

Preguntar por un temario memorístico cuando se requieren habilidades en tecnología, empatía, comunicación o trato con la ciudadanía no tiene sentido. Aunque a nivel general, este tema debería replantearse también en las diferentes etapas del sistema educativo. ¿Como se accede a la Universidad pública? ¿Qué son las Pruebas de Acceso a la Universidad sino una oposición clásica?

Centrándonos en nuestros procesos selectivos, lo cierto es que ya hay administraciones que están cambiando los métodos en la selección del personal temporal, porque no está tan regulada como la del personal funcionario de carrera, pero creo que aún se debe hacer mucho camino por ganar credibilidad si queremos forzar cambios en la jurisprudencia a partir de la gestión.

Podemos garantizar la igualdad cuando las condiciones están al alcance de todos y cuando se aplican bien. Se debería objetivar mucho, describir las competencias en manuales y publicarlos, facilitar que la gente pueda formarse en estas competencias, que se puedan preparar y entrenar al igual que lo hacen con los temarios actuales. Además de informar de las herramientas, también hay que disponer de un órgano de selección que las conozca y que sepa evaluarlas y objetivarlas. Si se hace con un método científico se puede conseguir. Las administraciones tenemos que dar esta importancia a la selección y poner profesionales. Es obvio que no se podrá hacer sin destinar más recursos de personal y económicos que en los procesos clásicos que, dicho sea de paso, a veces tampoco se ejecutan por falta de recursos.

Justamente, tú participaste en un estudio de la Escola d'Administració Pública de Catalunya que proponía formular un modelo de selección común del personal de las diferentes administraciones catalanas. ¿Qué ventajas representaría en este proceso de cambio de la selección?

Si tuviéramos un modelo de selección único y órganos de selección profesionales y entrenados por la Escola d'Administració Pública, tendríamos profesionales de las técnicas de selección, conocedores de los mejores métodos, que de forma imparcial deberían regirse por su técnica y su ciencia. Creo que este modelo sería muy válido porque profesionalizaría la selección, proporcionaría a las administraciones el personal que necesita y cuando lo necesita. Bien planificado, el sistema de incorporación de personal sería mucho más ágil.

No podemos olvidar que la selección es también un servicio público: acceder a un puesto público en condiciones de igualdad es un derecho fundamental. Se deben poner más recursos, que en general no se han puesto. Si lo vemos solo como un procedimiento administrativo nos hemos equivocado, porque entonces no estamos haciendo la selección de la persona sino que estamos centrados en el procedimiento. Y esto nos pasa porque es el que más conflictos jurisdiccionales nos ha dado, lo que ha provocado que los procesos selectivos sean cada vez más largos y complejos. Pero, en cambio, nadie juzga ni fiscaliza si has elegido a la persona adecuada, que es la razón de ser de la selección y que es el gasto público que tendremos durante más años.

¿Como puede acelerar la pandemia las nuevas maneras de trabajar en el sector público?

Ya las ha cambiado, con la pandemia hemos entendido perfectamente qué es el learning by doing. Hemos dejado de plantearnos si la gente estaba preparada y hemos dejado de preguntarnos si se podía trabajar desde casa. Lo estamos haciendo. Además, la pandemia ha llevado a una descentralización de las decisiones organizativas, empoderando a las áreas, a los servicios y a las personas. Nos hemos dado cuenta de que podemos trabajar de otra manera y se ha revolucionado la forma de liderar.

¿En qué sentido crees que ha cambiado el liderazgo?

Los cargos intermedios se han tenido que formar para poder gestionar este nuevo modelo de trabajo, con inputs que llegan por todas las vías y canales. Se han organizado muy bien para tener toda la información disponible de lo que se está trabajando y quién está trabajando y han tenido que planificar para que todo el mundo se sienta seguro. En la pandemia debemos agradecer que todo el mundo se ha dado cuenta de que la gestión de las emociones es imprescindible y ha hecho humanizar aún más las relaciones. Se han roto muchas barreras de comunicación.

Si antes, por ejemplo, para convocar reuniones todo pasaba por la intermediación de los jefes, ahora hay una comunicación más directa; toda la red comunicativa entre las personas es más colaborativa y transversal. Realmente el líder jerárquico clásico se está transformando en una persona que da apoyo, abre puertas cuando el trabajador se las encuentra cerradas y da margen para la creatividad de las personas y para su autonomía. Así, la organización se enriquece muchísimo. El mando ha perdido el control visual del personal y los equipos se gestionan en términos de confianza y compromiso. Es un cambio de paradigma impresionante.

¿De qué manera el AMB se ha planteado la gestión de las personas en medio de la pandemia? ¿De cuál de las medidas que habéis puesto en marcha en este último año te sientes más satisfecha?

Nosotros apostamos por el sistema de teletrabajo, durante y después del confinamiento, establecimos unas pautas muy generales y, a partir de ahí, dejamos que las diferentes áreas se organizaran decidiendo qué presencia del personal necesitaban. Nos está funcionando muy bien. A día de hoy tenemos una presencia de aproximadamente un tercio del personal. Nos hemos acostumbrado a trabajar utilizando diferentes tecnologías. 

Hemos ganado en muchos aspectos porque en paralelo al teletrabajo también liberamos los horarios presenciales. Ha desaparecido la presión de la puntualidad y esta es una medida muy buena para la disminución del estrés y la mejor organización personal. Se ha implementado un cambio cultural muy importante y se ha demostrado el compromiso de las personas que han seguido haciendo los trabajos y cumpliendo la jornada. Hemos hecho mucha formación en emociones y hemos cuidado especialmente la comunicación interna durante toda la pandemia. La gente se ha sentido muy apoyada. Uno de los temas de los que estoy más satisfecha es de cómo hemos llevado la gestión de los riesgos laborales, creo que respondimos muy bien a la necesidad de tomar decisiones rápidas que además debían ser acertadas en un contexto de emergencia y de cambio. 

voluntad de persistir

El AMB se crea por ley del Parlament de Catalunya en julio de 2010, cuando se regulan las competencias que tiene la institución, pero sus orígenes se remontan al final de la etapa franquista con la creación de la Corporación Metropolitana, muy vinculada entonces al planteamiento urbanístico y a la necesidad de servicios comunes de transporte y residuos.

El AMB tiene el mérito de ser una administración que ha sobrevivido a su disolución y de ser el fruto de la fusión de diferentes entidades: Mancomunidad de Municipios, Entidad Metropolitana del Transporte y Entidad del Medio Ambiente. Las tres se crearon en 1987 cuando se dio por disuelta la Corporación Metropolitana. "Me gusta la voluntad de persistir de la institución, de mancomunar servicios y de buscar vías de consenso para poder potenciar el desarrollo en el territorio, distribuir recursos y gestionar servicios básicos que hacen mejor la vida de las personas", explica Comellas.

En la presentación del II Plan de Igualdad del AMB, contabas que para alcanzar el éxito el liderazgo de la alta dirección y la participación de la plantilla son imprescindibles. ¿Dónde encuentras más resistencias para la implantación del Plan?

Lo cierto es que formalmente nosotros no hemos encontrado resistencia, el Plan de Igualdad estaba en el Plan de Mandato y, por lo tanto, había una implicación clarísima de los órganos de gobierno y la dirección. Lo que sí tenemos es la sensación de que arrastramos una inercia cultural que hace que la gente no vea la necesidad de implantar medidas para la igualdad. Como se suele equiparar la igualdad con las medidas de conciliación y flexibilidad horaria, y aquí ya las tenemos, existe la sensación de que no hay que hacer nada más.

Pero debemos sacudir las conciencias porque un plan de igualdad es mucho más que la conciliación. Ahora estamos repensando cómo hacer participar a la plantilla más allá de las típicas encuestas, para que las personas se sientan interpeladas, que entiendan cuáles son los problemas de la desigualdad y que muchas veces nos pasan desapercibidos. Es necesario que nos pongamos las gafas adecuadas para estar atentos y que no nos pasen por alto situaciones de desigualdad por el simple hecho de estar acostumbrados a ellas.

¿Crees que el Barómetro que ha desarrollado la Fundació Factor Humà puede ser una buena herramienta para ayudar a las organizaciones tanto públicas como privadas a poner a las personas en el centro? ¿A ponerse estas gafas de las que hablabas?

Sí, por supuesto. El Barómetro ha sido una gran iniciativa, porque necesitamos situarnos en el mapa. Muchas veces necesitamos entender dónde estamos y recordar los valores en la Gestión de los Recursos Humanos. Eso la Fundació lo tiene muy claro y nos lo transmite. Además, me parece muy alentadora la posibilidad que da el Barómetro de establecer comparativas. A nosotros nos ayuda mucho para mirar más allá de lo que hace la Administración y ver qué pasa en el ámbito privado.

¿Qué valoración haces de la Fundació Factor Humà y cuáles crees que son sus puntos fuertes?

A mí me va muy bien todo lo que es la red con Directores y Directoras de Recursos Humanos. Es muy útil porque te permite acceder a información y temas de actualidad muy valiosos. Creo que nunca podremos agradecer lo suficiente a la Fundació toda la labor de divulgación que hace. Hago mucho uso también de la formación. A mí personalmente me ha ayudado a descubrir a grandes profesionales en temas muy diversos y encontrar a personas homólogas de una manera decididamente constructiva.

En esta serie de entrevistas, pedimos una pregunta ciega: una cuestión que plantearé a la siguiente persona a quien entrevistaremos, sin aún saber que serías tú. Así lo hicimos con la anterior entrevistada, Sara Vidal, Directora de Gestión y Desarrollo de Personas de la Fageda Fundació, quien nos planteó esta cuestión: ¿Qué políticas orientadas a las personas y organizaciones que habéis implementado como respuesta a la pandemia crees que se quedarán y serán una oportunidad para mejorar la relación/compromiso de los trabajadores con la empresa?

Creo que la persona tiene un compromiso con la organización cuando la organización tiene un compromiso con la persona, y nosotros hemos querido demostrar nuestro compromiso a través de la confianza. La pandemia ha evidenciado que podemos confiar: las personas han desarrollado habilidades que no tenían o no sabían que tenían, se han buscado herramientas, se han desarrollado autónomamente y todo ha funcionado.

Creer que el mando llega a todo es una falacia, por tanto, tenemos que incentivar la relación horizontal, seguir dejando que las personas se relacionen de manera espontánea, transversal y con los medios que sean más prácticos para que, sin vulnerar la protección de datos, puedan utilizar también las oportunidades que ofrecen las redes sociales. Hemos visto como la gente se agrupaba espontáneamente, como se ayudaban para solucionar problemas comunes rompiendo los moldes a veces invisibles de la clásica estructura organizativa. Y eso creo y espero que sea una de las cosas que queden, porque enriquece y porque nos une unos a otros.

¿Qué pregunta ciega harías a la próxima persona entrevistada?

Hasta ahora el teletrabajo era anecdótico pero, ahora que ya no lo es, se plantea la cuestión de si puede ser un freno para el desarrollo profesional de las mujeres, caso de ser éstas las que mayoritariamente opten por teletrabajar por motivos de conciliación familiar. Es la cultura presencialista del trabajo: "si no te veo, no existes"; "si no vienes, no te implicas". Por lo tanto yo pregunto: ¿Crees que el teletrabajo puede ser un problema para el desarrollo de la carrera de la mujer? ¿Qué medidas tomarías para evitarlo?

 

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