Àngel Castiñeira es Doctor y licenciado en Filosofía y Ciencias de la Educación. Director y profesor titular del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE, lidera además la Cátedra de Liderazgos y Gobernanza Democrática de esta escuela de negocios con el ambicioso objetivo de hacer una sociedad más ética y justa. Castiñeira se ha especializado en filosofía social y política, así como en pensamiento geopolítico, ética aplicada y valores, cambios del entorno social y cultural y liderazgo y gobernanza democrática. En medio de un estado de alarma y obligados al confinamiento por la pandemia de la Covid-19, Castiñeira nos abre su casa y sus reflexiones a través de una vídeollamada. 

La calidez en las palabras de Àngel Castiñeira (Ría de Muros, Galicia, 1958) suaviza la frialdad de vernos a través de la pantalla. Nos habla del buen liderazgo y de las diferentes dimensiones que se necesitan para poder asumir esta década disruptiva que nos ha tocado vivir. De este período de confinamiento saca aspectos positivos como el privilegio de haber podido cultivar su huerto y la mente, gracias a la lectura de decenas de revistas internacionales y a investigadores que han abierto su contenido en la Red.

¿Cómo se ha desarrollado tu actividad profesional en este tiempo de confinamiento?

La actividad académica que desarrollo no me ha hecho cambiar mucho las rutinas, pues habitualmente incluyen una parte introspectiva. Lo que más he notado es el hecho de no tener que desplazarme. Desde hace una década, mi actividad docente se concentra en altos directivos, donde el trabajo presencial es muy importante, pero con la pandemia nos hemos tenido que adentrar de lleno en la formación online. El grado de rendimiento y satisfacción ha sido elevado, pero nos ha hecho ver que se tendrá que desplegar una metodología y aprendizaje un poco diferentes, donde la confianza en la actividad previa o posterior de cada participante debe cambiar.

¿Consideras que las escuelas de negocio deberán reinventarse, no tanto desde el punto de vista del canal con el que forman, sino para gestar a líderes que deben surfear aún muchas más incertidumbres de las habituales?

La respuesta es diferente si ponemos el énfasis en la escuela de negocios o si lo ponemos en los alumnos. Las escuelas de negocio, tras la crisis de Lehman Brothers, aprendimos que cuando tienes que dar respuesta a un evento disruptivo, muchas veces las estructuras organizativas y los procedimientos de actuación que tenías no sirven. El tempo no funciona como antes porque debe concentrarse la toma de decisiones en pocas personas para ser más ágiles.

Y es entonces cuando la unilateralidad coge más vuelo.

Sí, porque por querer ser más eficiente, se actúa de manera más unilateral y se pierde legitimidad. Pero también tiene la ventaja de que te permite descubrir qué personas son clave para dar el salto a la nueva realidad. Estas circunstancias son toda una lección de liderazgo. A mis alumnos les cuento que si quieren ver los potenciales líderes en sus organizaciones, que provoquen un pequeño incendio y analicen cómo reacciona su gente. Es entonces cuando emergen características como la agilidad, la flexibilidad, la adaptabilidad, la versatilidad y la resiliencia, que tiene mucho que ver con cómo conectas con tu gente para que encuentre la fuerza para reponerse. La clave del liderazgo está en ser capaz de combinar la inteligencia contextual, es decir, identificar lo que está pasando, con la inteligencia ejecutiva y la inteligencia emocional, para poder trasladar ánimos para salir adelante.

Pero, dar estos ánimos desde detrás de una pantalla, a kilómetros de distancia como nos ha pasado con el confinamiento, parece muy complejo. ¿Qué debe aprender el liderazgo de una organización con un sistema masivo de trabajo remoto?

La distancia social que provoca el virus acentúa una de las características del liderazgo que es la necesidad de presencia y, si pierdes esta conexión, el liderazgo se desvanece. No olvidemos que los líderes deben hacer seguimiento del estado emocional (y operativo) de la organización. Así que, si los equipos son remotos, la capacidad de conexión debe ser más amplia para poder encontrar el contacto emocional con las personas de otra manera. Es muy importante y más si tenemos en cuenta que los líderes dedican el 85% de su tiempo a hablar y a escuchar. Por ello, deberán buscarse las microconexiones y maxiconexiones y, además, favorecer espacios para que cualquier persona pueda expresar sus dudas. Con este virus estamos viviendo la posibilidad de experimentar en vivo lo que desde las escuelas de negocio contábamos sobre las diferentes disrupciones en las que estamos inmersos.

En estas circunstancias, ¿qué tienen que aprender de las competencias de liderazgo las personas que están al frente de las organizaciones?

Las competencias de liderazgo no se enseñan pero se pueden aprender. El aprendizaje incorpora unas destrezas aplicables y, además, tenemos que poder combinar la dimensión formativa con otras dimensiones. Es decir, tenemos que trabajar el conocimiento en las aulas, pero también debemos muscular la práctica en el gimnasio, es decir, que debemos aplicar parte de estas destrezas en el día a día de la organización y, además, debemos ir a meditar y reflexionar al monasterio. Las personas que deben ponerse al frente de las organizaciones deben tener capacidad de reconectar con el propósito que justifica aquello que hacen. Es evidente que hay personas que destacan más en unas dimensiones que en otras: hay gente que es más reflexiva, otra más activa y otra más analítica. Combinar las tres dimensiones en el liderazgo no es fácil, pero hay que intentarlo.

Más allá de tener todas estas competencias, ¿el líder también debe ser justo y ético para poder conseguir una sociedad más justa y sostenible, tal y como aspiráis desde la Cátedra de Liderazgos y Gobernanza Democrática de ESADE que tú diriges?

En el modo de plantear la pregunta ya se expone el problema. Las dimensiones axiológicas de los valores no deberían ser un añadido a las competencias del directivo o de la directiva. Esta dimensión debe ser inherente, porque el éxito del liderazgo tiene que ver con el estado interior de los líderes. Por lo tanto, la ética o la justicia no son la guinda del pastel sino que son la levadura, es lo que tiene que mover toda la actuación y la estrategia de la organización. Por este motivo es importante no desvincular del directivo las técnicas del trabajo interior. Es esencial definir a quién ponemos al frente y qué proceso de selección hacemos para elegirlo. Desde la escuela de negocios queremos fortalecer también esta dimensión. No para anular las otras, sino para decir que el buen liderazgo tiene una dimensión técnica pero también ética.

¿Esta sería la definición de un buen líder?

Prefiero hablar poco de líderes y mucho de liderazgo, porque el líder es una parte importante, pero sólo una más dentro de un proceso más largo que es el liderazgo. Para identificar el buen liderazgo debemos plantearnos cuestiones como: cómo actúan los líderes, como lo hacen los seguidores de los líderes, como se construye la relación de líderes y seguidores y, por último, qué causa compartida tienen. Porque hay algunas que pueden ser éticamente muy buenas pero otras que no. El buen liderazgo no depende sólo de tener una buena causa, sino de la manera de conseguirla. No todo vale para alcanzarla. Así que el buen liderazgo yo diría que se encuentra cuando hay la ética y la eficiencia del líder, en la ética y el savoir faire de los seguidores y en la calidad del proyecto compartido de este colectivo. Por eso, muchas veces, y más en nuestros países, confundimos la idea del buen liderazgo con los buenos líderes. Sirve de muy poco tener un buen líder si los seguidores son gente pasiva que no se implica, o sirve de poco hablar de buenos líderes si la causa es terrible.

En estos temas peco de negativa, pero tengo la sensación de que este tipo de liderazgo todavía tiene mucho camino por recorrer en las organizaciones.

Sí, tanto en el ámbito privado como en el público, mayoritariamente todavía importan los resultados por encima de todo. Es evidente que son vitales para garantizar la sostenibilidad económico-financiera, pero ni es la única ni se puede conseguir a cualquier precio. Veníamos de unos años donde temas como la emergencia climática y la Agenda 2030, la cual incluye el compromiso social, se estaban incorporando al desarrollo económico. Ahora, con la crisis de la Covid-19, podemos tener la tentación de querer salvar las empresas dejando de lado las dimensiones social y medioambiental. Sería un terrible error, porque si la emergencia epidemiológica es grave, la medioambiental puede ser catastrófica. Ahora hay una oportunidad para reconstruir la economía y las empresas de otra manera y no dejar a nadie atrás. Es el momento de hacer la transición hacia una economía verde si no queremos hipotecar el futuro.

¿Cómo podríamos garantizar que esta emergencia para salvar las empresas no deja de lado cuestiones como la justicia social o la sostenibilidad?

Creo que la Covid-19 es el prólogo de la emergencia climática y que desencadenará unos efectos que no somos capaces ni de imaginar. Como no los vemos, provoca en nosotros indiferencia. Es más fácil entender un riesgo por contagio como la Covid-19 que un riesgo por acumulación como el cambio climático, pero a medio plazo será peor el segundo. Para este último no tendremos vacuna, si no actuamos ahora. El mal causado por el cambio climático será más lento que la pandemia, pero más masivo y más duradero. Si hay un momento para que los líderes muestren valentía para salir de este desastre -decía recientemente en un editorial The Economist- es ahora. Nunca tendrán a un público más atento. Muchos analistas dicen que el impacto mundial y económico de la Covid-19 provocará que muchos países no puedan avanzar en los objetivos de desarrollo sostenible. Hay más de 90 de emergentes, la mayoría de África y Latinoamérica que están en quiebra como consecuencia de la pandemia, a los cuales los objetivos de desarrollo sostenible les sonarán a música celestial porque su objetivo final será sobrevivir y verdaderamente eso provocará un retraso. Es este impacto de la Covid-19 al que más deberíamos temer.

La anterior entrevistada en esta misma sección, Victòria Camps, con la que compartes formación en Filosofía y Ética Aplicada, nos insistía en que cuanto más poder tiene la persona en su ámbito privado más responsabilidad social debe adquirir; que no se puede pensar sólo en el bien de la organización sino también en el bien de la sociedad. ¿Compartes esta idea? ¿Crees que después de este episodio de crisis sanitaria global se hace aún más necesario?

El reto es combinar niveles de preferencias axiológicas diferentes en una sociedad abierta como la nuestra. Como precisamente el destino humano es compartido y esta pandemia nos lo ha demostrado, no nos queda más remedio que ser capaces de vislumbrar valores comunes a la humanidad. Desgraciadamente, ahora hay 100 organizaciones compitiendo por encontrar una vacuna, cuando lo normal es que haya una visión cooperativa para encontrarla y distribuirla globalmente. Lo que no puede pasar es que sólo un país la tenga en propiedad, para luego venderla y hacer negocio como aspira a hacer Donald Trump. Un problema mundial nos pide una respuesta cooperativa.

En esta serie de entrevistas siempre pedimos una pregunta ciega, una cuestión que plantearé a la siguiente persona a quien entrevistaremos, sin aún saber que serías tú. Así lo hicimos con la propia Victòria Camps. Ella nos propuso el siguiente interrogante: ¿piensas que la falta de ética es culpa del sistema capitalista o es por culpa de que las personas no acabamos de tener conciencia cívica?

Hay componentes de ambas partes. La orientación hacia el consumo es inseparable del modelo económico que tenemos porque resulta muy difícil nadar a contracorriente. Un individuo poco ilustrado, poco formado y con poco desarrollo del pensamiento crítico es fácilmente arrastrado por las tendencias del entorno capitalista porque recibe muchos impactos diarios que le llevan a estos ámbitos. Por lo tanto, hay una parte muy importante que depende del entorno pero, también como individuos, tenemos una capacidad de modificar el contexto. Hay que obligarse al sapere aude ("atrévete a saber") de Kant, para poder formarnos con un alto grado de autoexigencia y desarrollar el pensamiento crítico.

Y ahora, ¿qué pregunta ciega harías a la próxima persona entrevistada?

¿Qué cambios organizativos más relevantes crees que incorporarán las entidades (empresariales, sociales o gubernamentales) como consecuencia de la Covid19?

Formas parte de la Fundació Factor Humà a través de su Consejo Asesor, ¿cuáles crees que son sus puntos fuertes?

Yo valoro mucho como la Fundació intenta diseñar, promover y favorecer un modelo de organizaciones donde la clave está en la calidad humana y, además, no sólo ayuda a un determinado tipo de entidades, directivos o departamentos, sino que es muy transversal. Este trabajo constante de fortalecer dicho valor de las organizaciones la hace única. Me gusta también mucho de la Fundació que sea capaz de identificar, en nuestro país, las mejores prácticas y los mejores ejemplos de liderazgo, dirección, etc. Hace muy buena labor en construir referentes.

¿Cómo ayudas desde tu ámbito académico a la Fundació Factor Humà?

La Fundació ha elegido un conjunto de personas de diferentes ámbitos, y lo que esperan de mí es que la formación directiva en valores pueda aportar propuestas constructivas; esperan que una voz desde mi perspectiva y desde mi disciplina pueda añadir más valor al presente y al futuro de la organización.