Javier Pascual es Gerente de Personas y Desarrollo Organizativo del Ajuntament de Barcelona, una entidad de más de 13.000 personas. "Es más parecido a una gran empresa que al consistorio de una ciudad mediana o pequeña". Hace poco más de un año que asumió el cargo, con un cambio de legislatura de por medio.

Es ingeniero y pone énfasis en la mejora organizativa: "Me gusta más la operación que la conceptualización". Pascual (Pamplona, 1971) reconoce que la brecha salarial de género y la igualdad en algunos grupos profesionales son dos de sus principales retos.

Pregunta: Has llegado a Recursos Humanos por la vía de la Ingeniería de las Organizaciones. ¿Qué te atrajo de este mundo?
Respuesta: La pregunta más bien sería: ¿cómo has acabado aquí? Nunca me lo hubiera imaginado. Mi camino había discurrido siempre por el mundo de la consultoría. En la empresa donde trabajaba me encargaba de los proyectos del Ajuntament. Yo gestionaba la parte organizativa: definíamos la estructura para dar respuesta a las necesidades organizativas. En un momento dado, desde el Ajuntament me ofrecieron llevar la Dirección de Organización. ¡Es la máxima aspiración para un ingeniero de organización de empresas en el sector público! De eso hace 12 años. Me lo he pasado muy bien. Ha sido estimulante.

Desde la reestructuración de la organización de los puestos de trabajo del Ajuntament, hasta las modificaciones que hemos hecho en los distritos o los sistemas de información. También hemos tenido fracasos, porque lo que tú consideras que es un avance no siempre encaja a todo el mundo. Tienes que contar con toda la fuerza para salir adelante. Si no, es mejor esperar a la siguiente oportunidad.

P: En ciudades medianas o pequeñas, la Administración local tiene un poder de actuación y una relación directa con las personas que no se da en el caso de las grandes urbes. En este sentido, ¿cuál crees que es la singularidad más grande de un ayuntamiento como el de Barcelona? No deja de actuar en el ámbito municipal, pero su dimensión es enorme.
R: Nos cuesta entender la realidad de los ayuntamientos pequeños. Es como si una gran empresa hablara con un autónomo. Desde el punto de vista práctico, nosotros no somos tan diferentes de una gran empresa. Somos 13.000 personas en el núcleo organizativo. Las dinámicas en el ámbito de las personas son similares.

P: ¿Cuáles crees que son las cualidades que debe tener un profesional de la función pública?
R: Sobre todo, debe tener una clara vocación de servicio público. Aquí tendrás una carrera más limitada que en una empresa privada. Estarás circunscrito fundamentalmente a tu Administración. Para mí, esa es la característica más importante.

Por otro lado, tenemos a profesionales muy potentes porque han tenido que competir con otros para acceder y resisten la presión de los procesos electorales y los cambios políticos de cada cuatro años.

P: Cuando entrevisté a la Directora Social Corporativa de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC), Juliana Vilert -y hasta hace muy poco Presidenta de la Fundació Factor Humà, hablamos de los retos de la gestión de personas en la Administración. Me gustaría hacerte una de las preguntas que le hice a ella: ¿Cuál crees que será el mayor cambio que se producirá en el trabajo en el sector público en los próximos años?
R: Sin duda, en los próximos años veremos cambios en los procesos de selección públicos. Es perentorio. En la oferta pública aún nos centramos en la memorización de temarios, ¡estamos lejos del resto del mundo! Deberíamos seleccionar a personas con las competencias y los valores adecuados. En puestos donde se requiere una titulación, no tiene sentido preguntar de nuevo por materias que han estudiado y aprobado durante el Grado o la Licenciatura.

Los problemas que tenemos siempre son competenciales, nunca son de conocimiento. Necesitamos escoger a profesionales con unas competencias y valores públicos y hacerles una formación selectiva en aspectos del sector público que deben conocer y que no han formado parte de su formación académica. Además, deberían hacer una estancia práctica y finalmente, incorporarse como funcionarios, Tenemos capacidad para revolucionar este modelo de selección sin necesidad de hacer cambios legales. Los itinerarios de acceso deben ser más coherentes con la evolución del funcionamiento del mundo.

P: Hace poco más de un año que asumiste el cargo de Gerente de Personas y Desarrollo Organizativo, pero durante más de once años habías sido Director de Organización. Sustituiste al anterior Gerente, Ferran Daroca, que traspasó. También has vivido un cambio de legislatura. ¿Te ha dejado tiempo el día a día para pensar en el medio y en el largo plazo?
R: Ha sido muy intenso. A finales de 2018, terminamos de cerrar un gran proyecto: la puesta en marcha de la primera relación de puestos de trabajo del Ajuntament de Barcelona. Asimismo, poco después de asumir el cargo, comenzamos con la concentración de los procesos de convocatoria de oferta pública, para ganar eficiencia. Ha consumido mucho de nuestro tiempo, ¡pero la experiencia ha sido muy positiva!

P: En el anterior mandato se aprobó un Plan de Recursos Humanos, con el objetivo de consolidar la plantilla municipal y revertir algunas de las externalizaciones anteriores. ¿En qué punto se encuentra?
R: Este plan lo dimos por cerrado el año pasado. Las internalizaciones generaron mucho debate. De entrada, técnicamente, mostramos cierta resistencia. Veíamos muchos riesgos, pero políticamente era importante. Algunas internalizaciones han ido bien y otras han costado más.

Fundamentalmente, las internalizaciones se han llevado a cabo en el ámbito de las guarderías. También en los servicios de atención a las mujeres, tanto en el ámbito de la violencia de género como de información y de investigación. Hemos internalizado a las personas que llevaban estos servicios. Finalmente hicimos la internalización de una empresa municipal que se ha integrado dentro de la estructura del Ajuntament. Gestionaba temas urbanísticos y de vivienda. Por último, hemos dejado de subcontratar servicios para prestarlos con personal directo y hemos reforzado otros. En conjunto el plan involucraba a más de mil personas.

P: Hay muchos foros donde las ciudades comparten experiencias. ¿Cuáles son tus referentes?
R: Tengo que admitir que nos faltan. Hasta ahora no hemos salido mucho. En el último año hemos empezado a hacer alguna incursión y hemos identificado iniciativas de mejora en otras administraciones, como por ejemplo en el Ayuntamiento de Madrid, una administración de un tamaño similar a la nuestra. En el ámbito de comunicación interna sabemos que estamos muy avanzados. ¡En eso nosotros podemos ser un referente!

Desde el punto de vista organizativo y del tratamiento de los puestos de trabajo, nos gusta mucho el Gobierno Vasco. Mikel Gorriti lleva la Dirección de Recursos Humanos y es, en mi opinión, una de las personas con mejor discurso en el sector público.

En lo que se refiere a las políticas sobre personas y su motivación, así como en feminismos, creo que nuestra actual Gerente Municipal, Sara Berbel, es una clara referente en el sector.

P: El Ajuntament de Barcelona ha sido socio de la Fundació Factor Humà desde que se creó, en 1997. ¿Cómo te has acercado tú a ella?
R: Hemos participado en la elección de los candidatos al Premio Factor Humà Mercè Sala y asistimos a la entrega. Es un acto que nos gusta mucho y donde nos encontramos todos, participa toda la Gerencia de Personas y Desarrollo Organizativo.

También me consta que la gente aprovecha la oferta formativa de la Fundació Factor Humà. Ahora nos gustaría usar el Barómetro, ¡lo tenemos pendiente! Queremos ver cuál es nuestra situación en comparación con otras organizaciones.

P: Siempre pido a los entrevistados una pregunta ciega, una pregunta para la siguiente persona a quien entrevistaré. Hace poco entrevisté a Imma Amat, Presidenta del Consejo de Administración de Amat Immobiliaris. Ella te plantea la siguiente pregunta: ¿tiene Recursos Humanos mecanismos para simplificar la "telaraña burocrática" de la Administración pública, en beneficio de los ciudadanos?
R: Desde la Gerencia de Personas y Desarrollo Organizativo, trabajamos en la mejora de los organigramas y los puestos de trabajo. Por lo tanto, tenemos capacidad para promover el cambio, aunque es relativa. La Dirección que ayuda directamente en mejorar y hacer más eficientes los procesos es otra.

Soy consciente de que la Administración es lenta en hacer modificaciones y adaptarse a los tiempos. El entorno no es sencillo. Quizá no dedicamos todo el tiempo necesario a facilitar o simplificar al máximo los procesos o no lo hacemos de manera sistemática. Pero hay procesos muy complejos de los que, desde nuestra visión como ciudadanos o como profesionales, en un momento dado y con unas necesidades concretas, no tenemos la visión completa.

P: ¿Qué pregunta te gustaría hacerle a la siguiente persona que pase por esta sección?
R: Me interesa especialmente saber cómo aborda la mejora organizativa en su empresa o institución. En el sector público se habla poco de ello. Pídele por este tema, por la capacidad de mejora organizativa que tiene Recursos Humanos. También está relacionado con la eficiencia de algunos procesos, como decía la anterior entrevistada. Existe margen de mejora.

P: ¿Qué pregunta te hubiera gustado responder?
R: Cuáles son los logros que la organización municipal ha tenido en el ámbito de Recursos Humanos. Cuáles son los grandes proyectos y avances en este ámbito.

P: ¿Cuáles son?
R: La ordenación de la organización durante estos años sería uno de ellos. También tenemos un buen equilibrio en las relaciones sindicales.