Entrevistas a nuestra red

Conversaciones con personas relevantes que de un modo u otro forman parte de la red de la Fundació Factor Humà

Carme Jordà

Entrevisto a Carme Jordà cerca del mar, en un edificio de una zona de oficinas del litoral barcelonés. Es la Directora de Recursos Humanos de Sanofi Iberia, filial de la big pharma francesa en España y Portugal. Ocupan cinco de las trece plantas de la torre. Buscándola me cruzo con repartidores, empleados y patinetes. Veo seis ascensores, me paro en dos mesas de información y atravieso el umbral de unas cuantas puertas automáticas.

El ruido no es alto en ninguna parte y parece que hay espacio para todo el mundo. Finalmente llego al despacho de Jordà (Banyoles, 1967). Se ve el Mediterráneo. El mar, curiosamente, inspira a mi interlocutora. Mejor dicho, el ruido del agua, al que acude cuando necesita pensar o resolver un problema.

Pregunta: ¿Por qué te dedicas a la gestión de personas?

Respuesta: Estudié Psicología de las Organizaciones, Social. Era de las pocas, de las raras, que quería seguir este camino. Siempre me ha interesado la vertiente humanística. En Recursos Humanos tenemos que ser capaces de poner la visión humanista sobre la mesa, es donde podemos marcar la diferencia.

P: Te he hecho esta pregunta porque en tu intervención en la Mesa de Experiencias del 4º Espacio Factor Humà (2016) insististe en que hay que incidir en el porqué, en saber y explicar el sentido de las decisiones que toma la organización. ¿Eso puede entrar en contradicción con la exigencia de lograr resultados y justificarlos?

R: Yo no veo ninguna contradicción. Es en el cómo haces las cosas donde marcas la diferencia. En las organizaciones pasamos mucho tiempo explicando qué hacemos, especialmente en Recursos Humanos. Explicamos el qué, pero no siempre el porqué. Si quieres enganchar e inspirar a la gente, tienes que subir el nivel, explicar cuáles son tus motivos.

P: Siempre pido a los entrevistados una pregunta ciega, una pregunta para la siguiente persona a la cual entrevistaré. Precisamente, la reflexión que te acabo de plantear se puede vincular con la pregunta que te formula el anterior entrevistado, Lluís Casado: ¿cómo se alinea el discurso de Recursos Humanos con el del negocio?

R: Te pondré un ejemplo. Imagina que tienes que explicar un recorte de costes. Puedes decir: “Debemos recortar costes y tenemos que mejorar los beneficios porque los resultados no son los que espera nuestro accionista”. La mayoría de organizaciones pondrá el foco en esto, en cómo organizará los equipos de trabajo. Pero, ¿y si lo planteas de otro modo? “Mirad, como lo que queremos es asegurarnos de que a largo plazo seremos muy fuertes en esta área terapéutica, debemos asegurar la sostenibilidad de la empresa. Además, queremos invertir en esta área en la cual queremos ser fuertes y para poder invertir, para conseguir cash, tenemos que recortar costes”. ¿Inspira mucho más, verdad? Haces lo mismo, pero entender el porqué marca la diferencia. Somos todos adultos. Nos hace falta explicar mejor las cosas para conseguir el compromiso de la gente.

P: ¿Dónde recurres cuando necesitas inspirarte?

R: Por un lado, me inspira hablar con gente diferente, otros departamentos y de todos los niveles: con mi equipo, con los visitadores médicos... También voy a foros profesionales de Recursos Humanos. Es fantástico ver lo que hace otra gente.

Después, cuando necesito introspección, busco el agua. Soy de Banyoles. ¿Conoces la calma del Lago de Banyoles? Pues si la escuchas, te darás cuenta del ruido que hace. El lago me inspira. La calma del agua hace que me olvide de todo. El mar también me ayuda. Siempre que he podido, he escogido vivir cerca de él. Ahora estoy en el Maresme. Me acerco al mar, lo veo, lo escucho. Sobre todo cuando necesito respuestas a largo plazo. Si se trata de problemas a corto plazo, la ducha me sirve. ¡No sabes cuántos temas he resuelto bajo el agua!

P: ¿Qué tendencias en Recursos Humanos tienen más impacto en el sector farmacéutico?

R: El sector de la salud es un sector altamente regulado y de un gran valor añadido, muy competitivo. Se necesita una elevada cualificación. Siempre está en transformación y, además, pide innovación constante. Últimamente el sector ha cambiado mucho a causa de numerosos elementos disruptores. Esto, combinado con un contexto general de cambio muy rápido, hace que sea muy complejo. Donde más afecta es al modelo de negocio. Antes, si tenías un buen medicamento, respirabas tranquilo por un tiempo. Ahora ya no es suficiente. Tienes que pensar en modelos integrales: tratamiento, prevención, servicios... No buscas únicamente un medicamento para la diabetes, sino ofrecer una serie de servicios vinculados a la diabetes. Te tienes que diferenciar, debes aportar valor.

P: El concepto de salud también ha evolucionado.

R: Radicalmente. Si miras nuestra misión, encontrarás el concepto de salud, pero también el de bienestar, que incluye educación y prevención. Lo hemos interiorizado. Lo asumimos como una responsabilidad.

También hay otro elemento que creo que es importante destacar: la sostenibilidad del sector público a largo plazo. No podemos dar soluciones que revienten el sistema público. Tenemos que buscar soluciones win-win, buscar acuerdos de colaboración, en investigación, tratamientos, contratación... Hay casos, por ejemplo, en los que la Administración solo paga si una terapia tiene éxito. Eso es corresponsabilidad.

Circunstancias como las que te he mencionado influyen en la Gestión de Personas, tanto en la forma de hacer las cosas como en los perfiles que buscamos. Se exige más transparencia, muchísima más apertura y empoderamiento. Externamente, el sector ha logrado muchos compromisos. La relación con los médicos es un ejemplo. Tienes que ser transparente incluso si quieres regalarles un bolígrafo. Había que limpiar prácticas del pasado que eran inaceptables.

P: De puertas hacia dentro, ¿qué impacto ha tenido dicha transformación?

R: Internamente, la transformación ha sido profunda. También se demanda mucha más transparencia. Un caso paradigmático es el de los visitadores médicos. Ya no son los comerciales que llamaban a la puerta de la consulta de los médicos y les invitaban a comer para explicarles las bondades de un nuevo medicamento. Antes se daba más importancia a la parte social. Ahora, a la técnica. Los visitadores tienen más conocimientos científicos. Tienen que aportar valor terapéutico, ayudar al médico a entender algunos aspectos de la dolencia, prepararles para presentar informes a los comités de dirección de un hospital, por ejemplo. A menudo se les envían estudios clínicos vinculados a un producto. Además, estamos construyendo estructuras digitales para comunicarnos con los médicos de otro modo: webcasts, formación virtual... Ya no es imprescindible venir a ver a alguien. Es un desgaste para las dos partes. Estamos adentrándonos en la multicanalidad.

P: Tienes más de veinte años de experiencia internacional, en países y sectores diferentes. ¿Qué ha guiado tu camino?

R: De alguna forma, lo que da continuidad a mi actividad es la visión humanista. La voluntad de influir en las decisiones de las organizaciones para que se tengan en cuenta las necesidades de las personas. Los retos de Recursos Humanos no son tan diferentes: hacer crecer a las personas, adaptar las competencias a las necesidades del negocio y atraer a personas. Lo que diferencia a una organización de otra en este sentido es su nivel de madurez.

P: ¿Qué aporta a la cultura organizacional de Sanofi Iberia pertenecer a una multinacional farmacéutica francesa?

R: Destacaría una visión muy clara de las Relaciones Laborales. Sobre todo, en comparación con las empresas anglosajonas. La cultura francesa entiende muy bien la importancia de los comités de empresa, la necesidad de implicarlos. No es muy diferente de la nuestra, pero quizás nosotros somos algo más individualistas.

Al final, la cultura de Sanofi Iberia es una mezcla entre dos formas de hacer las cosas. Las dos tienen aspectos buenos y otros cuestionables. Por ejemplo, la cultura francesa discute demasiado las cosas. Analiza, discute, vuelve a analizar, vuelve a discutir, ejecuta y vuelve a analizar y a discutir. Tiene esa necesidad de debate permanente. Nuestra ventaja es tener una visión más práctica. Cogemos la esencia, el debate y tratamos de avanzar.

P: Hace unos años, Sanofi Iberia puso en marcha un proceso de transformación cultural. En cuanto al liderazgo, establecía tres ejes básicos: alinear, capacitar y dialogar y escuchar. ¿En qué punto se encuentra dicho proceso?

R: No llegaremos nunca. Más que un destino, es un camino con una dirección. Lo iniciamos hace cinco o seis años, en un buen momento en cuanto a la madurez del equipo directivo y a la necesidad de negocio. Era necesario cambiar nuestra manera de hacer las cosas, empoderar más a los middle managers, tener menos en cuenta la jerarquía, ser más ágiles y rápidos. El punto de partida fueron los resultados de la encuesta de clima. La participación había sido del 95%, ¡muy alta! Y los resultados mostraban que el nivel de compromiso también era alto. Sin embargo, había áreas de mejora. No podíamos dejar pasar la oportunidad. Fue arriesgado, porque una vez te pones, tienes que dar respuesta a las expectativas de la gente. Si no, pierdes credibilidad.

P: ¿Qué respuesta encontrasteis?

R: Movilizamos a más de la mitad de la organización, de forma voluntaria. El plan de transformación pone énfasis en el liderazgo. Tenemos que remar todos en la misma dirección y los mandos intermedios son los auténticos gestores de equipo, a pesar de que el empoderamiento toca a todos los empleados. Trabajamos mucho la resiliencia del líder, es una calidad básica. Tienen mucha presión. No solo para hacer frente al cambio y gestionar el estrés, sino además, para trasladarlo y transmitirlo a su equipo. También trabajamos la energía: cómo te recuperas de una reunión a la otra, cómo te tranquilizas, cómo respiras... ¿Has visto nunca cómo se rehace Rafa Nadal después de un punto, cuando pierde? Hace gestos, todo un ritual, y empieza de cero en el siguiente punto. Recomienza, no se hunde. Invertimos mucho en la capacitación de los managers. Debes ser consecuente si dices que apuestas.

P: ¿Cuál fue tu contribución?

R: Diría que mi contribución fue identificar la necesidad, el momento y el espacio para salir adelante. Habíamos salido de una época de muchos cambios. El último ERE, el 2008-2010, tuvo mucho impacto social. Nos había afectado mucho, entre otras cuestiones, lo que se llamó medicamentazo y la introducción de los medicamentos genéricos. Sanofi no se libró de ello.

La gente vivía anclada en el pasado, reinaba el pesimismo. Habíamos reducido nuestro tamaño y la sensación de que nos habíamos convertido en poca cosa era generalizada. Las heridas no se habían cerrado bien. Además, no se hablaba abiertamente. Paradójicamente, había conciencia de que las condiciones laborales y los sueldos eran buenos, que hacíamos una buena promoción de la salud. La gente lo sabía y lo valoraba, pero no era suficiente. Estábamos instalados en una queja constante.

Llegó un nuevo Director General y nos encontramos con los resultados de la encuesta de clima. El nuevo Director estaba muy abierto a abrir, perdón por la redundancia. Quería hablar, escuchar e implicar. Mi equipo y yo dijimos: ahora o nunca. Sobre todo tenía claro que no se tenía que ver como algo de Recursos Humanos, sino de compañía, y asegurar que nuestro discurso era coherente.

"Políticas de Recursos Humanos, vida saludable y gestión del talento"

Somos conscientes del valor del trabajo que hacemos, lo reconozca un agente externo o no. Pero siempre es un valor añadido someterte a un proceso exhaustivo que te audite y te observe al detalle. Enriquece y nos hace sentir muy orgullosos.

En 2019 hemos obtenido, por segundo año consecutivo, el certificado de Global Top Employer, por nuestras políticas de Recursos Humanos. También un premio de Prevención Integral, para promover una vida saludable en el trabajo, donde destaca el Programa Equilibra, que tiene tres áreas: flexibilidad, eficacia personal y promoción de la salud y del bienestar.

Hemos recibido otros, pero me siento especialmente orgullosa del galardón de Fresia por nuestro Talent Graduate Programme, un programa de becarios muy completo. Se presentan más de mil personas en cada convocatoria, pero ¡solo pueden acceder diez! Les hacemos afrontar retos reales de la compañía y les implicamos en proyectos transversales para potenciar la colaboración. Después de un año, identificamos a posibles líderes del futuro y continúan un año más con nosotros, en dos unidades de la empresa. Pasado este tiempo, los que sobresalen tienen muchas posibilidades de acabar formando parte de la plantilla.

P: ¿Cuál crees que es la principal ventaja y el principal inconveniente de gestionar equipos con personas de diferentes culturas?

R: La gran ventaja es la diversidad de perspectivas. Enriquece mucho. En mi equipo somos quince: hay mexicanos, colombianos, catalanes, madrileños, franceses y portugueses. Tener un equipo diverso te obliga a hacer frente a la gestión de la diversidad en el ámbito global. Y en cuanto a los inconvenientes, yo prefiero hablar de retos, como por ejemplo romper estereotipos y preconceptos.

Aquí en Barcelona, aparte de la filial, tenemos un hub internacional con más de 150 empleados de veinte nacionalidades. Se creó hace unos tres años. Llevan proyectos internacionales ligados a la Informática, a la Analítica y a las Finanzas, entre otras cosas. Conecta la parte local con la parte global. La gestión de la filial enriquece mucho y da muchas oportunidades de carrera en ambas direcciones. Es complejo, pero vale la pena.

P: ¿Qué herramientas (culturales, legales, educativas, etc.) crees que necesitamos para avanzar en el camino de la igualdad entre hombres y mujeres y la conciliación de la vida profesional y personal?

R: Cuando me pregunto por qué existe el techo de cristal, pienso que en un momento de la vida, muchas mujeres cambian sus aspiraciones. Muchas veces somos nosotras las que nos ponemos estas limitaciones. En mi caso, tengo un hombre que me ha apoyado muchísimo. Me ha acompañado allá donde he querido ir. Es él quien se ocupa fundamentalmente de la casa y de nuestros hijos.

En cualquier caso, hay que educar y sensibilizar, romper tabúes y demostrar que avanzamos. Además, por supuesto, también necesitamos un entorno legal que lo permita.

Me gustaría remarcar que la plantilla de Sanofi es casi paritaria. Sí que hay diferencias, como por ejemplo en los visitadores médicos, donde la mayoría son hombres. Pero en el Comité de Dirección, por ejemplo, el 65% son mujeres. Nuestra Directora General de Negocio es una mujer. Y no hemos hecho políticas de discriminación positiva, pero sí que hemos intentado eliminar obstáculos.

P: ¿Como por ejemplo?

R: Con políticas de flexibilidad, como el teletrabajo. También hemos tomado medidas en algunos ámbitos concretos, como en el de la selección. Intentamos que en la fase final siempre haya una mujer y que haya diversidad en todas las etapas de la selección. Seguro que eso ayuda a romper barreras.

En este ámbito tenemos otras iniciativas: creamos una comisión de igualdad, con representantes de los trabajadores, donde analizamos estos temas. Ahora hemos puesto la lupa en la brecha salarial, para ver cómo nos afecta. También tenemos un agente de igualdad, que lidera las iniciativas alrededor de este tema. No es una dedicación exclusiva, es un rol añadido y voluntario. Forma parte de la comisión de igualdad, nos representa fuera y dentro, nos trae buenas prácticas... Si una persona quiere explicar o denunciar alguna situación de abuso o acoso, es donde puede dirigirse.

P: Sanofi es conocida, y reconocida, por la buena reputación de sus políticas de Recursos Humanos. Sin duda, podéis hacer una gran contribución a la red de la Fundació Factor Humà. ¿Qué ganáis vosotros con ello?

R: Recibimos mucho. Especialmente, información y documentación. Los estudios y los datos tienen una calidad increíble. Nos ayudan a implementar algunos programas. Las actividades de benchmarking que organiza también tienen un valor incalculable. La posibilidad de entrar en contacto con grandes compañías de otros sectores con retos similares es un lujo. Por último, los talleres y los encuentros inspiracionales nos son muy útiles para compartir experiencias y contrastar visiones. Además, en algunas ocasiones se dirigen a otros departamentos, como Seguridad y Comunicación. Es una gran oportunidad.

P: ¿Os gustaría incorporar algún servicio o algún espacio?

R: Más que nuevos servicios, me gustaría sugerir que mantengan y potencien las actividades de debate y de intercambio. Quizás apostaría un poquito más por los canales digitales. Cuesta tanto llegar a todas partes... Sobre todo si los actos son largos o caen lejos. Con el ritmo que llevamos en nuestro día a día, es difícil mantener la atención más de una hora. Se podrían hacer webcasts, como los que hacemos nosotros con los médicos, así como actividades cortas y frecuentes.

P: ¿Qué pregunta te gustaría hacerle a la siguiente persona que pase por esta sección?

R: Me gustaría preguntarle sobre la experiencia del consumidor, esto a lo que le llaman customer journey. Aplicado a Recursos Humanos, ¿vendría a ser la experiencia del empleado, ¿no? Pedirle qué significa para él o para ella este concepto, la experiencia del empleado.

P: ¿Qué pregunta te habría gustado responder?

R: Mmm... Alguna sobre la Responsabilidad Social de las empresas. En un momento en el que la Administración Pública está siendo más cuestionada y los políticos pierden confianza y credibilidad, la sociedad mira hacia las organizaciones, sobre todo hacia las grandes organizaciones. ¿Qué puede hacer la empresa para transformar la sociedad?

P: ¿Qué te responderías?

R: Que tenemos una responsabilidad, a pesar de que también tengo claro que no podemos sustituir a nadie. De alguna forma, sin embargo, podemos influir y ayudar para que las cosas evolucionen y cambien. El camino es largo: reforma horaria, maternidad y paternidad, flexibilidad, control horario... Tenemos una responsabilidad y la tenemos que ejercer, sin injerencia. Tenemos que hacer las cosas dentro de las organizaciones para responder a las necesidades de la sociedad. También, explicarlo a la sociedad de forma tangible.

 

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