Entrevistas a nuestra red

Conversaciones con personas relevantes que de un modo u otro forman parte de la red de la Fundació Factor Humà

Núria BasiNúria Basi forma parte de la tercera generación de una empresa familiar nacida en los bajos de la casa de su abuela. Estudió Biología y, entre otras ocupaciones, fue investigadora en Estados Unidos. Veinte años en el sector científico, casi el mismo tiempo que en el Grupo BASI. Ahora es su Presidenta. La entrevisto en una showroom de algunas de las marcas que distribuyen. "Huele a tienda", le digo. "Es la piel de los zapatos", puntualiza.

La historia de esta compañía textil presidida por Núria Basi (Barcelona, 1953), está llena de puntos de inflexión, el más reciente de los cuales tuvo lugar en enero: la pérdida de la distribución de Lacoste en España, insignia del Grupo.

Pregunta: ¿Cuál es la primera pregunta que te gustaría responder?
Respuesta: No lo sé. Te diré, no obstante, la pregunta que más veces me han hecho: "¿Cómo una bióloga ha acabado en el mundo empresarial?" Siempre respondo que gracias a mi experiencia como investigadora, he aprendido muchísimo a la hora de abordar los problemas, haciendo análisis con rigor.

P: Aplicando el método científico.
R: Sí, ¡nunca lo habría pensado! He tenido la suerte de disfrutar de dos vidas profesionales: veinte años en el mundo científico y otros veinte en la empresa familiar.

P: ¿Recuerdas el momento exacto en el que decidiste incorporarte al Grupo BASI?
R: Perfectamente. Fue a raíz de una conversación con mis dos hermanas. Me dijeron que hiciera lo que quisiera, pero que ellas pensaban que yo era la persona más indicada para ocuparme de la empresa el día que mi padre no estuviera. Me hicieron reflexionar. Había disfrutado estudiando lo que yo había elegido y había hecho una carrera profesional, en parte, gracias a esta empresa. Entonces, si me lo pedían, como mínimo, lo tenía que probar. "Si no sale bien, siempre podré volver a ejercer mi profesión", pensé.

En ese momento, ejercía de consultora para algunas empresas, pero no estaba ligada a ninguna. Coincidió con la jubilación de un Subdirector de BASI que, al mismo tiempo, hizo que mi padre comenzara a darse cuenta de que ya era mayor. Preguntó si alguien de la familia quería entrar a ocupar el lugar de ese Subdirector. En una reunión familiar, todos miraron hacia mí. Después, en la conversación con mis hermanas, me terminé de decidir.

P: ¿Cómo fue la llegada a BASI?
R: Entré dos años antes de que el Subdirector en cuestión se jubilara. El aterrizaje fue tranquilo. Me sentí cómoda desde el principio. ¿Sabes lo que me sorprendió más? Que sabía mucho más de esta empresa de lo que imaginaba. De pequeña, cada año, mi padre nos llevaba a la fábrica el primer día de vacaciones. Conocía a todo el mundo. He embolsado jerséis, he puesto etiquetas, he trabajado con máquinas... ¡Incluso había asistido a algunos consejos de administración! Era una práctica habitual con los hijos de los miembros de este consejo. Fue extremadamente útil. Veíamos como hablaban y cómo analizaban las cuentas. Entendía, por ejemplo, que no todo el dinero que se ganaban entraba en el banco, que una parte correspondía a las existencias.

P: Habías respirado la empresa desde pequeña.
R: Exacto. Cuando llegas a una empresa, el pasado te es ajeno. Aquí, en cambio, yo había vivido toda la historia, los cambios y conocía lo más difícil de aprender en una organización nueva: la cultura. En una empresa familiar, la cultura es equiparable al estilo de vida de la familia. Además, contaba con un equipo profesional excepcional que me ayudó a entender los aspectos que yo desconocía, que también los había.

P: La historia del Grupo BASI ha tenido etapas muy diferentes. ¿Cuáles han sido los principales retos a los que habéis tenido que hacer frente?
R: El ERE de 2014 ha sido uno de los momentos más difíciles. Es un tema muy delicado y yo nunca había gestionado ningún proceso de ese tipo. Fíjate que la empresa nació en los años 40. Aquí había algunas parejas y miembros de generaciones diferentes de una misma familia. Tuvimos muy en cuenta esas circunstancias; procuramos que no afectara a dos personas de un mismo núcleo familiar o a personas enfermas, siempre que ellas no se quisieran acoger al proceso por algún motivo. También hubo personas que se acogieron al ERE de forma voluntaria. Traté de explicarlo todo y de argumentarlo bien. Mi padre siempre me decía: "Cárgate de razones". ¡Es una de mis máximas! Hubo trabajadores que me dijeron que habíamos tardado demasiado en ejecutarlo, porque eran conscientes de la bajada de la facturación, pero yo siempre me preguntaba: "¿Y si esto remonta al año que viene?"

P: Más recientemente, la reestructuración de Lacoste os ha obligado, al mismo tiempo, a reestructurar vuestro grupo. ¿En qué punto os encontráis?
R: Te haré un resumen rápido: mi abuela fundó la empresa en los años 40 y después entraron mi padre y mi tío. Después, poco a poco, otros miembros de la familia nos hemos implicado. Una hermana mía y yo, las que más. En 1962, con mi padre al frente, nos hicimos cargo de la producción y distribución de Lacoste en España.

Hasta hace poco, teníamos Lacoste, Armand Basi (una marca propia) y otra empresa, que creamos hace unos cuatro años, para distribuir otras marcas, extranjeras. Ahora mismo tenemos aquí Nautica, Cole Haan y No Name.

En enero de este año, Lacoste nos compró la empresa con la que distribuíamos sus productos en España. La producción la habíamos dejado de hacer antes, porque aquí desaparecieron los tintoreros y Francia asumió nuestra producción. Fue el origen del ERE que te he explicado antes. Ahora bien: lo hicimos poco a poco, dimos unos cinco años a todas las empresas que trabajaban con nosotros para que pudieran buscar a otros clientes. No les cortamos de golpe la producción.

Así pues, ahora mismo el Grupo BASI lo conforman la empresa con la que gestionamos nuestra marca propia (Armand Basi) y otra con la que distribuimos para todo el Estado Nautica, Cole Haan y No Name. Uno de los últimos movimientos ha sido la apertura de corners de Nautica en El Corte Inglés. Estamos en fase de desarrollo y de crecimiento.

P: ¿Hacia dónde camina el Grupo BASI ahora?
R: Hacia la distribución de marcas como éstas y de la marca propia. Conocemos el mercado en detalle y tenemos mucha experiencia. Cada día nos llegan demandas de marcas que se quieren introducir aquí. Estamos creando una cartera de marcas que sean complementarias, que ofrezcan calidad, que sean innovadoras y que tengan un componente que las haga especiales.

P: En la definición que hacéis del Grupo en vuestra web, destacáis vuestra "marcada identidad mediterránea". ¿Podrías ampliar este concepto?
R: Hablamos sobre todo de Armand Basi. Se creó aquí. Está diseñada para gente, digamos, urbanita, pero a quien también le gusta la naturaleza, el espíritu del mar... Buscamos un producto con unos colores y unos materiales con raíces en los países mediterráneos.

P: ¿Qué otros rasgos os distinguen?
R: Para nosotros es importante el diseño, la innovación e incorporar nuevos materiales. Desde el día en que mi abuela fundó la empresa, la calidad y la innovación han sido nuestro ADN. Y sin duda, nos hemos rodeado de personas en las que hemos podido depositar toda nuestra confianza, que cree en el producto tanto como nosotros, con una forma de hacer las cosas parecida, muy natural. Nosotros somos poco protocolarios, muy cercanos.

A lo largo de nuestra historia, hemos tenido muy poca rotación de personal. Hay familias de las que hasta cuatro generaciones han trabajado aquí. Cuando la gente tiene un problema viene y te lo explica y nosotros la ayudamos tanto como podemos. También a los clientes y a nuestros proveedores. El trato con todos ellos es familiar, aunque parezca redundante tratándose de una empresa como la nuestra.

P: ¿Qué consideras indispensable en la relación entre la función de Recursos Humanos y la alta dirección?
R: El respeto, la confianza y el compromiso. En cualquier organización, hay dos aspectos esenciales: uno, son las marcas, tu producto; y el otro, las personas. Deben ir ligados. Es importante que los altos directivos también se preocupen de ello. A veces parece que Recursos Humanos debe hacerlo todo, y no es así. Es muy importante que la alta dirección adquiera también este compromiso de ayudar en todos los temas vinculados a la gestión y a la relación entre las personas.

P: Siempre pido a los entrevistados que piensen una pregunta para la próxima persona que pasará por la sección. Josep Santacreu, Consejero Delegado de DKV Seguros, quería saber -antes de conocer tu nombre- cuál será la siguiente iniciativa que pondrás en marcha para mejorar el bienestar de las personas de tu organización.
R: Pues mira, la estamos buscando. Sabemos que necesitamos mejorar, pero todavía no hemos encontrado la solución. Te lo explico: ahora mismo, nuestro mayor reto es establecer y optimizar los canales de comunicación con todos los trabajadores. A pesar de los medios que tenemos a nuestro alcance hoy en día, nunca llega toda la información a todo el mundo como debería llegar. Hace mucho tiempo que intentamos trabajar en este sentido. Así que la respuesta a tu pregunta sería que hemos identificado la necesidad y estamos buscando una herramienta para poder comunicarnos mejor con todas las personas de nuestra organización.

Nosotros tenemos mucha gente fuera, que no está aquí. Por ejemplo, en las tiendas o en los corners de El Corte Inglés, donde suele haber una sola persona. Nos cuesta especialmente acercarnos a ellos. Han salido algunas propuestas, como hacer una reunión al mes, no para hablar de trabajo, sino para comentar noticias o cosas más generales. Queremos que todos se sientan parte y con los correos electrónicos, no es suficiente.

P: Eres miembro del Consejo Asesor de la Fundació Factor Humà, "un grupo de personas de reconocido prestigio que asesoran desde su amplia visión". ¿Cuál crees que es tu singularidad dentro de este consejo?
R: Vengo a representar a la empresa familiar de un determinado tamaño. Recientemente hemos incorporado nuevas personas al Consejo Asesor. Hasta ahora éramos sólo cinco: Salvador Alemany, Josep Santacreu, Manel del Castillo, Victòria Camps y yo. Victòria viene del mundo académico; Salvador y Josep, de grandes empresas; Manel, de un hospital; y yo, de empresa familiar. Además, también soy un perfil de mujer directiva que gestiona una empresa de determinadas características.

Además, también tengo una faceta, potenciada por el tiempo que viví en Estados Unidos, de colaboración con ONGs y con muchas otras organizaciones. Tengo una red de contactos bastante amplia. Y eso es lo que hago con la mayoría de organizaciones con las que colaboro o con las personas a quienes ayudo: conectar unos con otros.

"Soy un ejemplo de mujer cuota"

Soy la única mujer en el consejo de administración de Fira de Barcelona y una de las pocas, cinco de veinte y cinco, de la junta directiva del Cercle d’Economia. Si me hubieras preguntado qué pensaba de las cuotas hace veinte y cinco años, te habría dicho que yo no quería ser ninguna cuota, de nada. La vida, después, me ha hecho cambiar de opinión: gracias a las cuotas las mujeres hemos podido empezar a entrar en puestos de responsabilidad y en órganos consultivos. Al mismo tiempo, es una responsabilidad: tienes que ser efectiva y abrir la puerta a otras mujeres. Durante muchos años he sido la única mujer en el consejo de administración de Fira de Barcelona; ahora parece que habrá, al menos, dos. Si consigo hitos como éste, ¡adelante con las cuotas! Que sirvan para hablar sobre el tema y para que un día dejemos de hablar de ello, porque será señal de que la igualdad es un hecho.

P: Actualmente presides el Consejo Social de la Universitat Pompeu Fabra (UPF), una posición que en su momento ocupó Mercè Sala, impulsora de la Fundació Factor Humà. ¿De qué manera crees que sigues su legado?
R: Hace diez años que ocupo este cargo. Entré después de que Mercè traspasara. No me quiero ni comparar, de ninguna manera, con ella. La verdad es, sin embargo, que las mujeres de mi generación hemos abierto puertas poco a poco y hemos entrado en muchos lugares. Al menos en mi caso, es una cuestión generacional, yo no me lo planteé nunca, si abría o cerraba puertas. Pero siempre he sido una persona que ha intentado aprovechar las oportunidades y también generarlas. No soy ningún genio, soy una hormiguita.

P: No acabaríamos nunca la lista de las organizaciones con las que estás vinculada...
R: Costa decir que no, aunque a veces lo hago, cuando veo que sólo es para figurar o porque no llego a todo. Sobre todo, trato de aportar mi visión empresarial, que a veces en las organizaciones pequeñas o no lucrativas es una de las patas más flojas. Los ofrezco contactos, les ayudo a buscar fondos...

También hago de mentora, sobre todo, de mujeres jóvenes. Me hubiera gustado mucho que alguien me hubiera ayudado cuando empecé. Al menos, aprender lo que no tenía que hacer, escuchar experiencias personales. Yo aprendí dándome golpes contra la pared, cayendo y volviendo a empezar. Ahora es tan diferente... ¡Hay tantas posibilidades de ayudar a la gente! Al mismo tiempo, aprendo muchísimo de las otras personas, se crean vínculos muy importantes.

P: Y lo último que te pediré: ¿qué pregunta te gustaría hacerle al siguiente entrevistado?
R: Qué importancia tiene el retorno social en su día a día y cómo lo lleva a cabo. Las personas tenemos la obligación de devolver a la sociedad lo que nos ha dado, utilizando los conocimientos que hemos adquirido. Aparte de ejercer tu profesión de manera coherente y ética y generar puestos de trabajo, hay que dedicar tiempo a la comunidad: ayudando a niños, haciendo coaching o mentoring o trabajando para una asociación. Mi etapa en Estados Unidos influyó mucho en este sentido: allí todo el mundo hacía algo para la comunidad.

 

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