Entrevistas a nuestra red

Conversaciones con personas relevantes que de un modo u otro forman parte de la red de la Fundació Factor Humà

Juliana VilertLa sede de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC) está cerca de la parada de Sarrià. Se llega cómodamente en uno de sus trenes. En las oficinas de esta empresa pública de la Generalitat de Catalunya, Juliana Vilert (Mataró, 1965) tiene su despacho desde 2015, cuando asumió el cargo de Directora Social Corporativa. «Mis funciones son las propias de una dirección de Recursos Humanos y también la coordinación de la Responsabilidad Social». Tiene una amplia trayectoria en la Administración y «una fuerte vocación de servicio público». Su lista de desafíos es larga y recientemente ha sumado uno nuevo: desde marzo, es la Presidenta de la Fundació Factor Humà.

Pregunta: ¿Por qué decidiste aceptar el cargo?
Respuesta: Hace un año y medio, el Patronato de la Fundació Factor Humà me propuso ser Vicepresidenta y a principios de 2017, me planteó asumir la presidencia. No lo dudé. Quería corresponder la confianza que habían depositado en mí y hacerlo con un compromiso firme con los principios de la Fundació. Se da el caso también que Ferrocarrils ejerció la primera presidencia de la entidad hace 20 años.

P: ¿Te ha sorprendido algo?
R: Más que sorprenderme, he podido constatar lo que ya suponía como usuaria de la Fundació. Contamos con un equipo profesional extraordinario muy orientado a la mejora continua de los servicios que ofrecemos a nuestros asociados y alineado con los principios fundacionales. Además, el ecosistema que ha conseguido crear la Fundació: Consejo Asesor, Comisión Consultiva, Patronato y empresas asociadas, es un reflejo de su trayectoria. Este nivel de calidad y de coherencia de las personas que forman parte no se consigue de un día para otro.

P: Junto con los dos Vicepresidentes, Tomàs Llompart (Suara) y José Miguel de la Dehesa (Universitat Oberta de Catalunya), firmaste un escrito donde mostrabais vuestra voluntad de reforzar “la vocación de ser una entidad con ánimo de influencia en la sociedad”. ¿Qué acciones lleváis a cabo en este sentido?
R: Nuestro propósito como Fundació es contribuir a fomentar empresas y organizaciones más humanas, más equitativas, más justas y más responsables. Ahora mismo para reforzar las acciones habituales, seguimos dos líneas más. En primer lugar, difundir tanto como podamos el Barómetro del Factor Humano, una herramienta de autodiagnóstico para la mejora organizativa, que ayuda a identificar las áreas de mejora y las acciones a emprender para ayudar a las organizaciones en el logro de dichos objetivos.

Y, en segundo lugar, reforzar el diálogo con las personas que lideran las organizaciones, los primeros ejecutivos, sobre la importancia de la gestión de personas en la toma de decisiones empresariales. La alta dirección es quien tiene capacidad de influencia en su entorno en el sentido más amplio. Si incidimos en la alta dirección, incidiremos en su entorno.

P: Barcelona Activa, Oxiris Chemicals y Basi Group son las últimas tres organizaciones que se han sumado a la Fundació Factor Humà. ¿Con quién más te gustaría contar? ¿Te gustaría lograr algún objetivo durante tu mandato?
R: El primer objetivo tendría que ser conseguir el máximo de adhesiones al Manifiesto Factor Humà. Queremos que las organizaciones se comprometan explícitamente con sus diez principios que son los que tienen que orientar una organización que pone las personas en el centro de su actividad. Si, además, este apoyo se convierte en un compromiso activo y se asocian a la Fundació para sumar esfuerzos, ¡todavía mejor! Pero, sobre todo, hacemos un llamamiento a las empresas para que conozcan y asuman el Manifiesto Factor Humà.

El Barómetro del Factor Humano es un ejercicio de introspección corporativo

El Manifiesto Factor Humà es un posicionamiento claro y explícito sobre las medidas que tiene que adoptar una organización que apueste por poner a las personas en el centro. Estos diez principios obligan a ejecutar una serie de acciones, que hemos plasmado en el Barómetro del Factor Humano, un ejercicio de introspección corporativo. Muestra a las organizaciones donde están en cuanto a la gestión de personas. Muestra los aspectos en los que la organización lo hace bien y, si hace falta, enciende señales de alerta. Ahora mismo hay 63 entidades asociadas a la Fundació y todas ellas tenemos el encargo de probar la herramienta y evaluar su uso. Tendremos una muestra de cómo se pone en práctica la herramienta. Además, queremos abrir el debate en todas las áreas de las empresas, que hagan suyos aspectos que tradicionalmente se han considerado exclusivos de la función de Recursos Humanos. Es importante que cualquier persona que gestiona un equipo haga suyos los principios del Barómetro. Cuando consideremos que tenemos datos suficientes, los pondremos al alcance de cualquier entidad que quiera autoevaluarse. Su potencial transformador es enorme: no se trata sólo de saber donde se sitúa una organización, sino de conocer qué puede hacer para avanzar.

P: ¿Crees que la Fundació tendría que fortalecer la relación con alguno de los agentes de su área de influencia?
R: Antes ya hemos comentado nuestra voluntad de llegar a las personas que lideran y dirigen las empresas. Querría también que nos acercáramos más a los agentes sociales, a las organizaciones sindicales más presentes en las empresas del país. ¡Sería un gran hito! Hay muchas personas que dedican una parte de su tiempo y esfuerzo a conseguir una mejora de las condiciones laborales, a construir entornos laborales motivadores y que generen compromiso. Y eso está alineado con el Manifiesto y con el propósito de la Fundació: poner a las personas en el centro.

Uno de nuestros principios destaca la relevancia de la entente social como una condición necesaria para el desarrollo de las organizaciones, por eso queremos trabajar juntos empresas y agentes sociales alrededor de los principios que orientan nuestra acción.

P: El 30 de marzo se aprobó el Código Ético de FGC, el objetivo del cual es “que la ética y el buen gobierno impregnen de forma explícita y transversal la gestión de la empresa y los procesos de toma de decisiones”. ¿Por qué crees que es necesario crear herramientas como ésta?
R: No sólo aprobamos el Código Ético de FGC, sino que nos hemos organizado para que ese sea nuestro estándar de comportamiento. También hemos constituido el Comité de Ética de FGC, hemos creado el Espacio Ético como un medio a través del cual todo el mundo puede hacer consultas, propuestas y sugerencias y hemos diseñado un programa de acciones para difundirlo a toda la plantilla. Por otro lado, con coherencia con dicha voluntad, el mismo Consejo de Administración actualizó la Misión, Visión y Estrategia de FGC para introducir de forma explícita la ética en la toma de decisiones.

Hay que decir que este claro posicionamiento por la ética y la transparencia no es nuevo en nuestra empresa puesto que, desde hace años, lo podemos encontrar en una gran cantidad de actuaciones que se han llevado a cabo. Pero ahora, conscientes de la creciente exigencia social por la ética y la transparencia en la gestión, hemos querido dar un paso adelante.

P: Habéis dedicado esfuerzos a la elaboración del Código Ético, pero también muchos a su difusión, tanto interna como externa. ¿Por qué queréis aseguraros de que la sociedad lo conoce?
R: Una empresa pública como la nuestra está obligada a rendir cuentas a la sociedad. Tenemos que ser éticos, transparentes y hacerlo cada vez mejor. Una empresa pública tiene que generar confianza en las personas que forman parte de ella, pero también en sus usuarios y en todas las personas que de una forma u otra pueden ver afectado su entorno por la actividad de los ferrocarriles, como por ejemplo el pueblo por donde pasa un tren o donde se construye una estación. Nuestra actividad tiene un impacto en el territorio a menudo positivo y para las personas que viven en un lugar determinado. Dar satisfacción de manera equilibrada a todas nuestras partes interesadas, a todo el mundo que puede tener intereses legítimos en la actividad de FGC, representa también una de las esencias que definen nuestra responsabilidad como organización. ¿Has visto el vídeo de presentación del Código Ético?

P: Sí.
R: Dura dos minutos, pero explica la esencia. Teníamos que asegurarnos que los 1.500 empleados de Ferrocarrils lo conocieran. Tenemos trabajadores en la montaña, en las estaciones, personas que trabajan por la noche, en los trenes, en los talleres… era difícil asegurar su difusión. También es importante que toda persona, entidad, empresa o institución que se relacione con nosotros lo conozca. ¡Difícilmente todos se podrán a leer todo el código ético! El vídeo nos pareció un formato muy adecuado para llegar a todos los que lo tienen que conocer.

P: Llegaste a FGC hace unos dos años. ¿Qué hace exactamente una directora social corporativa?
R: Es el nombre que le hemos dado a la tradicionalmente llamada Dirección de Recursos Humanos. Con mi equipo nos ocupamos de las políticas y acciones relacionadas con la gestión de personas, con la gestión del talento y del liderazgo y la cultura y los valores de la empresa. También traemos la coordinación de la Responsabilidad Social Corporativa.

P: ¿Qué te ha traído hasta FGC?
R: Yo soy psicóloga clínica y también he estudiado Psicología de las Organizaciones. Entré en la Generalitat de Catalunya en el Departamento de Justicia, en concreto en los servicios penitenciarios y rehabilitación, donde trabajé como psicóloga en un equipo multidisciplinario. Después de seis años, me incorporé a la Escuela de Policía, donde inicialmente evaluaba la capacidad para llevar armas de fuego y los perfiles profesionales de las personas que querían acceder a la Policía de Cataluña y de las personas que optaban a la promoción profesional. Allí empecé a trabajar en el ámbito de la Psicología de las Organizaciones. Fue mi gran escuela en este sentido. Después tuve la oportunidad de trabajar en el departamento de la Generalitat de Catalunya que tiene las competencias para desarrollar las políticas de Recursos Humanos de forma transversal. Una época de grandes aprendizajes personales en la que aprendí por ejemplo, la importancia y responsabilidad sobre la capacidad para influir y las grandes dificultades para “hacer que las cosas pasen”. Estando allí, me llegó la propuesta para ocupar el lugar de Directora de Recursos Humanos.

P: ¿En Ferrocarrils?
R: Sí, tenía una alta motivación para ejercer la Dirección de RH de forma directa, pero lo quería hacer con unas determinadas condiciones, con una autonomía que en un departamento de administración no es posible, pero que sí que me ofrecía una empresa pública. Esta posición me otorgaba esa autonomía y, además, otro elemento relevante para mí es que en FGC, las políticas de Recursos Humanos son asunto del Comité de Dirección. Recursos Humanos tiene que sentarse en la mesa del Comité de Dirección, tiene que participar en la estrategia de la empresa, sino su impacto será muy limitado. En FGC esta visión es clara y compartida por todo el equipo directivo.

P: ¿Nunca has pensado en trabajar en el sector privado?
R: Mi vocación es trabajar en el ámbito público.

P: ¿Qué crees que puedes aportar?
R: De entrada, mi experiencia en la gestión de personas. También puedo aportar mi compromiso, mi capacidad de trabajo y la perspectiva que he adquirido en diferentes sectores del ámbito público para aproximarme a mi propósito: sacar el máximo partido del talento de las personas haciendo que su contribución tenga un sentido de acuerdo con el interés general. Ahora bien, tiene que haber un compromiso recíproco de las empresas y de las instituciones. Sólo así conseguiremos organizaciones públicas más eficientes y más productivas.

P: Uno de los trenes de FGC lleva el nombre de Mercè Sala, fundadora de la Fundació Factor Humà, que fue economista y política experta en el sector del transporte público. ¿Qué significa Mercè Sala para tu sector?
R: El tren que lleva el nombre de Mercè forma parte de una serie que se bautizó en 2014. Los nombres se escogieron en un proceso participativo y la Fundació tuvo un papel importante en la inauguración. Mercè fue una de las primeras altas directivas en el ámbito del sector ferroviario. Puso en funcionamiento el primer tren de alta velocidad en España, fue presidenta de Renfe y una de las primeras mujeres con un alto impacto en el sector.

P: Siempre pido a los entrevistados que hagan una pregunta para la siguiente persona que pasará por la sección. Con Jordi Serrano hablamos, y mucho, del futuro del trabajo. Y él quería saber si tú eres optimista o pesimista cuando piensas en este futuro
R: Yo, cuando miro a los hombres y mujeres del futuro solo puedo ser optimista. ¡Son personas valientes, asertivas, decididas, creativas, flexibles, cooperadoras, solidarias y digitales! Nuestra responsabilidad es no estropearlo y crear las condiciones para que puedan desplegar sus capacidades que tienen que llevar el trabajo allí donde ahora ni imaginamos.

P: ¿Cuál crees que será el cambio más grande que se producirá en el trabajo en la Administración?
R: ¡Tenemos muchos deberes por hacer! Una de las personas que ha reflexionado mucho sobre la administración del futuro y uno de mis referentes, Carles Ramió, Catedrático de Ciencia Política de la Universitat Pompeu Fabra (UPF), nos habla de la carencia de identidad estratégica de la Administración; comparto con él que hay que hacer un ejercicio introspectivo profundo, decidir qué se quiere ser y hacia dónde orientar su actuación. Con los nuevos paradigmas sociales y tecnológicos, nos hace falta una estrategia colectiva para velar por el bien común y entiendo que la Administración tendría que liderar el proceso de definición de esta estrategia. Por otro lado, hay exigencias constantes: más servicios públicos, más calidad, más gratuidad, más seguridad… Cada vez más la Administración tiene que hacer frente a situaciones más complejas a las cuales tiene que dar respuestas sencillas.

P: ¿Crees que se tienen que cambiar los procesos de selección?
R: Las nuevas tecnologías, los conocimientos en red y la forma en que las nuevas generaciones gestionan el conocimiento han hecho que la oposición tradicional pierda su sentido. Es imprescindible cambiar el modelo de reclutamiento y no hablo de selección, sino de cómo atraemos el mejor talento del país para que contribuya a generar valor público. Por otro lado, los procesos de selección se tienen que orientar sobre todo a identificar personas comprometidas con los valores públicos y que sean altamente competentes en su ámbito. Hemos sofisticado de forma exagerada las formas en los procesos de selección. Garantizan aspectos muy loables, como por ejemplo la libre concurrencia y la participación en condiciones de igualdad, pero tenemos que hacer evolucionar el concepto de mérito y de capacidad. Tenemos que introducir el concepto de idoneidad y desacralizar la memorización de temarios.

P: Jordi Serrano afirmó también que para algunas organizaciones, “el futuro ya es el presente”. ¿Qué parte del futuro es ya vuestro presente?
R: Las nuevas tecnologías han provocado cambios en la movilidad y la exigencia de calidad en sentido amplio y de seguridad es cada vez mayor. Asimismo, en estos momentos, en Ferrocarrils estamos abordando un Plan de transformación digital que, combinado con el relevo generacional, nos da una oportunidad para incorporar a nuevos perfiles, sobre todo en cuanto a las nuevas tecnologías.

P: ¿En qué grado crees que la automatización afectará el sector del transporte?
R: Hay debate sobre la conducción automática, sin conductor, no lo podemos negar. No sólo en el transporte: la automatización afecta a muchos procesos. Pero ahora mismo nuestros maquinistas son agentes clave del servicio que ofrecemos, tanto como lo son nuestros agentes de estación. En las encuestas que pasamos a nuestros clientes, el factor mejor valorado continúa siendo nuestra gente. Aspiramos a ofrecer una atención de calidad, cercana y eficiente de forma permanente, con rentabilidad y productividad. Nuestras personas están junto a nuestros clientes y usuarios.

P: En un post en el Blog de la Fundació Factor Humà, María Rodríguez, Directora de Comunicación interna, Desarrollo y Atención al Personal del Ajuntament de Barcelona, afirmó que “pese a lo que se diga, los empleados de las Administraciones Públicas son un colectivo en constante adaptación al cambio”. Se refería, sobre todo, al cambio de prioridades que puede comportar un cambio de gobierno. ¿Estás de acuerdo con ella?
R: El personal de los servicios públicos sufre un estigma el origen del cual es muy antiguo. Es difícil luchar contra los estereotipos. Fíjate, la profesora Eloisa del Pino, investigadora en Ciencia Política y Gestión Pública ha estudiado las burocracias y nos habla de dos fenómenos: la burofilia y la burofobia. Viene a decir que cuando las personas piensan en la Administración como ente, son burófobos, sienten rechazo, pero que cuando piensan en sus experiencias concretas como usuarios de servicio público, la gente habla muy bien: el trato con médicos, con la policía, con los bomberos, con los empleados de FGC… incluso, sale ganando en comparación con el sector privado.

El prejuicio plana sobre lo colectivo, pero los servicios públicos en particular están muy bien valorados.

Tanto en la Administración como en las empresas públicas, hay excelentes profesionales que responden con agilidad a las exigencias del día a día, que son superiores a veces incluso a las que hace frente la Administración como ente. Los empleados y empleadas públicos están en contacto diario con la ciudadanía, una ciudadanía exigente y en cambio constante.

P: Hace poco, un artículo recogido en el portal de la Fundació Factor Humà denunciaba que en Silicon Valley la desigualdad de género está lejos de desaparecer. ¿Crees que en el sector público de nuestro país también es una asignatura pendiente?
R: En general, en la Administración hay una representación bastante equitativa en cuanto al género situándola en los límites de la paridad. En todo caso, cuando hablamos de introducir la perspectiva de género y la diversidad nos referimos a buscar el equilibrio entre los dos géneros. A veces se confunde y parece que estemos pidiendo la presencia de mujeres. No es eso. Se trata de buscar presencia equilibrada de los dos géneros.

P: ¿En qué ámbitos hay más desproporción?
R: En el ámbito educativo, por ejemplo, hay una presencia superior de mujeres, también en el sanitario a pesar de que la proporción varía según sea la función concreta. En cambio, en la policía, en el ámbito penitenciario, en los bomberos o en los agentes rurales la mayoría son hombres. Tenemos un reto: introducir la perspectiva de género, analizar y resolver estas desproporciones no sólo según lo colectivo sino también cuando se dan en la promoción vertical, en la asunción de más responsabilidad y capacidad de toma de decisiones. Hay directivas europeas que obligan a que haya paridad, leyes de igualdad para que las mujeres accedan a los puestos directivos. Es evidente que en algunos ámbitos hay un techo de cristal en la promoción de la mujer.

P: ¿Cuál es la situación en Ferrocarrils?
R: Ahora mismo, si miramos la plantilla en su conjunto, estamos lejos de la paridad, pero este dato es coherente con la distribución de mujeres y hombres con la mayoría de profesiones y oficios propios del sector ferroviario. Sin embargo, en la prestación del servicio directo a la ciudadanía, es decir, en las actividades de conducción y agentes de estación, tenemos cifras cercanas a la paridad. En otros ámbitos, el camino por recorrer es más largo. Este es un reto social.

P: Poco después de asumir el cargo de Presidenta del Patronato de la Fundació Factor Humà viviste la entrega del 9º Premio Factor Humà Mercè Sala. ¿Has disfrutado viviendo de cerca este momento tan importante para la Fundació?
R: ¡Es el acto más importante del año! Lo disfruté mucho, por muchos motivos. Primero, porque pocas veces puedes participar en una puesta en escena tan coherente. Además, el equipo profesional de la Fundació hace un esfuerzo enorme para que todo funcione con la precisión de un reloj suizo y para organizar un acto que cada año se supera en interés y atractivo. ¡Eran las seis y media de la tarde y la sala estaba llena! Fue un acto entrañable, inclusivo, íntimo y profundo. Con mensaje. Me hizo mucha ilusión formar parte del mismo.

P: En el portal factorhuma.org se pueden leer muchas cosas sobre Ampans y sobre las razones que la han hecho merecedora del Premio. Pero tú, ¿cuál crees que es su singularidad?
R: Hay muchas organizaciones que trabajan para la inclusión social, pero AMPANS, en el ámbito laboral, lo hace con una total lógica de mercado, de empresa, una perspectiva de absoluta normalización del colectivo con discapacidad intelectual y con enfermedades mentales. Aplican criterios de competitividad, de rentabilidad y de calidad. Ejercen un liderazgo muy coherente.

P: ¿Qué cualidad diferencial crees que debe tener un líder?
R: Ahora, como nunca antes, es la hora del liderazgo fundamentado en la autoridad que da la ejemplaridad de un comportamiento ético, coherente y responsable. Ya no valen los liderazgos por poder, sea este jerárquico, político o económico. Dicho liderazgo ético es el que consigue influir para transformar y el que la Fundació quiere ejercer también para influir en su entorno.

P: ¿Qué pregunta le harías a la próxima persona entrevistada?
R: ¿Para qué estás en la Fundació Factor Humà? ¿En qué medida quieres contribuir a conseguir los principios de la Fundació? ¿Querrías hacer más y no puedes? ¡Me han salido unas cuantas!

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