Llego a EsadeCreapolis antes de tiempo. La entrevista comienza, pues, antes de la hora convenida en un lugar que no habíamos elegido. El día es gris. Nadie esperaba la lluvia de esta mañana. Es el punto de partida idóneo para entrevistar Jordi Serrano, Barcelona, 1971, uno de los socios fundadores del Future for Work Institute y ex Presidente de la Fundació Factor Humà (2011-2013). Quiero preguntarle sobre la incertidumbre que nos rodea y es cuando me doy cuenta de que el guión no me servirá de nada. No he venido a hablar del futuro del trabajo para recitar las preguntas que llevo escritas.

«Hoy en día, la vida laboral es una montaña rusa». Por supuesto. De profesión, era informático, pero llegó a ser responsable de Recursos Humanos de una multinacional con miles empleados en España, hasta que decidió adentrarse en el mundo de la consultoría en tendencias de futuro en Recursos Humanos. Nos ponemos a hablar sin acabarnos el café, sin encender la grabadora.

Pregunta: En Future for Work Institute miráis el futuro del trabajo desde una atalaya privilegiada. ¿Me puedes dar motivos para alarmarme?
Respuesta: A largo plazo, las tendencias son buenas. Uno de los impactos de la tecnología, por ejemplo, será la automatización de algunos trabajos. Ya estamos rodeados de robots y de inteligencia artificial, y no hacen sólo trabajos manuales. La automatización también avanza en trabajos que hasta ahora considerábamos intelectuales. De entrada, puede crear alarma. Pero podríamos plantearnos si una persona tiene que estar en una cadena de montaje o procesando correos electrónicos. Es decir, la tecnología nos puede liberar de tareas en las que, por lo general, la gente no es muy feliz. A largo plazo, pues, puede ser bueno. La tecnología tiene capacidad para arreglar muchos problemas: la producción de energía, el hambre, la salud.

P: También plantea retos.
R: El problema es la transición. ¿Qué vamos a corto plazo con la gente que quedará desplazada por los robots?

P: ¿Cómo exploráis el futuro del trabajo?
R: En el Future for Work Institute tenemos, por un lado, el observatorio de tendencias y por otro, una comunidad de empresas que ya están innovando, donde podemos compartir experiencias. Nos obsesiona avanzar hacia la implantación de la evidencia científica en el management. La llegada de los datos está haciendo evolucionar el rol de Recursos Humanos y los datos son la base de la ciencia.

P: ¿Ciencia contra pseudociencia?
R: Defendemos la necesidad de aplicar la ciencia a la gestión de personas, avanzar hacia el evidence-based management, como lo llaman los ingleses. Si lo pensamos bien, en la gestión de personas, estamos en el mismo punto que hace décadas. Seguimos al gurú de turno, entre los que quizás me encuentro a veces, seguramente. Deberíamos aplicar más a menudo el filtro de la ciencia a la hora de tomar una decisión. Por ejemplo, la famosa pirámide de Maslow que se sigue utilizando en muchas presentaciones no tiene evidencia científica. Hay que saber qué es cierto y qué no lo es para poder tomar decisiones. Por eso hemos constituido un Consejo Científico que apoya la actividad del Instituto, con la intención de acercar la Academia a las empresas.

P: ¿Qué pasa entonces con las tendencias que aún no tienen el apoyo académico?
R: Ciertamente, el mundo va más deprisa que los estudios académicos. Donde todavía no tenemos evidencia, hay que empezar la exploración. Esa es nuestra otra vertiente: ayudamos a descubrir las señales que marcarán las tendencias en la gestión de personas en un mundo de saturación informativa. Creemos que hay que separar la señal real del exceso de ruido que hay hoy en día y, siempre que sea posible, explorar con un método que facilite obtener evidencia científica más adelante.

P: Tenéis puntos en común con la Fundació Factor Humà.
R: Compartimos un mismo propósito: ayudar a mejorar el mundo del trabajo en las organizaciones, aunque nosotros somos una empresa privada y llevamos a cabo nuestra actividad tanto en Barcelona como en Madrid. Y, si cabe, estamos aún más centrados en la innovación y en las tendencias.

P: Tú afirmas que debemos ir del empleo a la empleabilidad. ¿En qué consiste dicha transición?
R: El trabajo para toda la vida pierde fuerza. Hay tanta innovación... Las disrupciones llegan a todas las empresas de una forma o de otra y dejan obsoletos sus servicios, sus productos o su forma de funcionar.

P: ¿Les pasa a vuestros clientes?
R: ¡Por supuesto! Todos nos señalan una disrupción que ven venir, el tema suele aparecer en la primera entrevista. Para algunas organizaciones, el futuro es ya el presente.

P: Hablas de empresas, pero me llama la atención el énfasis que pones en cómo afecta esto a las personas.
R: Las disrupciones que sufren las empresas, junto con otras tendencias, hacen que cada vez puedan garantizar menos el trabajo para toda la vida. La clave ya no es la eficiencia, es la agilidad, la capacidad de adaptarse a los cambios. Esto quiere decir que difícilmente tendrás siempre la misma plantilla haciendo las mismas cosas.

P: Y para las personas, ¿qué significa?
R: Aunque estés en la misma empresa, cambiará tu rol. La empleabilidad es la capacidad de encontrar un nuevo reto y adaptarte para alcanzarlo. La carrera profesional, antes, era una autopista: un camino predefinido que sabes dónde empieza y dónde termina. Tú has estudiado Periodismo, ¿no?

P: Sí.
R: Pues seguramente en la Facultad te dijeron que acabarías trabajando en un diario.

P: Exacto. Mis compañeros y yo pensábamos que acabaríamos en la sección de política o cubriendo guerras.
R: Eso quiero decir. Seguramente pensabas que empezarías haciendo prácticas, que te convertirías en redactora y luego jefa de redacción. Y así hasta jubilarte con un bolígrafo de plata.

P: Fui periodista mientras pude firmar un contrato de prácticas.
R: Los medios de comunicación son un claro ejemplo de disrupción. Ya no conducimos nuestra carrera por una autopista. La vida profesional se parece a una montaña rusa. Si ya no puede trabajar para un periódico. ¿Qué haces? Ahora te haces blogger, después pedirás la prestación de paro, te harás freelancer, diseñadora... Harás cosas que nunca habías esperado y cambiarás constantemente. Cada curva de la montaña rusa pone a prueba tu empleabilidad. Es un cambio de paradigma radical.

P: Tú propones sustituir el largo plazo por un propósito evolutivo.
R: Antes, acababas una carrera, conseguías un trabajo y ya habías cumplido. Ahora, si no aprendes de forma constante, estás fuera. Me gusta mucho la hipótesis de la Reina Roja, una teoría evolutiva que toma su nombre del libro de Lewis Carroll Alicia a través del espejo. Tenemos que seguir caminando para quedarnos donde estamos. No caminamos para progresar, sino para no quedarnos excluidos. Esta es, cada vez más, la realidad que viven las empresas y las personas.

P: ¿Cómo se puede preparar alguien hoy para ejercer una profesión que no existe?
R: No es tan importante el conocimiento como la capacidad de adaptarse y de aprender. La montaña rusa es muy violenta. Por ello, las capacidades transversales son las más importantes: la creatividad, la innovación... Sobre todo, deberíamos formarnos en las competencias más humanas, porque son las que no podrán hacer los robots.

P: ¿Qué papel juegan los centros educativos?
R: Uno fundamental. Se están haciendo cosas interesantes, aunque también en esto veo mucha polarización. Algunos centros están innovando fuerza y existe el riesgo de que el resto se quede atrás. En unos lugares, por ejemplo, la tecnología está plenamente integrada y en otros todavía tienen aula de informática. ¡Estamos en la era postdigital! La tecnología lo impregna todo. No podemos tener un aula de informática, como no podemos tener un aula de bolígrafos.

P: ¡Y cuál es el rol de los profesionales de la gestión de personas?
R: No podemos seguir como hasta ahora. Debemos dejar de mirar exclusivamente hacia dentro o quedaremos fuera de juego. En el Mobile World Congress había un gran número de aplicaciones útiles para la gestión de personas, ¡pero no había muchos profesionales de RH! Hay que explorar, llegar antes que nadie.

P: ¿Algún consejo?
R: Necesitamos una visión sistémica: equilibrar la atención que ponemos en la persona, en el individuo, y en la organización como sistema complejo. Un trabajador de Apple difícilmente podrá innovar en una empresa tradicional. Por otra parte, creo que RH no debe limitarse a hablar el lenguaje del negocio y mantener el mismo ritmo. A estas alturas, eso ya lo deberíamos dar por supuesto. Ahora le toca empujar la empresa y ayudar a interpretar el mundo que nos ha tocado vivir.

P: En este contexto, ¿qué aporta la Fundació Factor Humà?
R: Todo lo que sirva para abrir los ojos de los profesionales de la gestión de personas es positivo. Es necesario hacer ver que hay formas diferentes de hacer las cosas. Como fundación, sin embargo, su rol va más allá: puede tener un papel social que una empresa privada no puede ejercer, hacer de nexo entre las empresas, las instituciones, la sociedad y el mundo educativo. Esta función de think tank es importante.

P: Fuiste Presidente de la Fundació de 2011 a 2013. ¿Aprendiste algo que no podrías haber aprendido en ningún otro lugar?
R: Fue un privilegio ver qué hacía cada empresa, las mejores empresas, y conocer también a sus direcciones generales. Si los de arriba no se implican, no conseguiremos nada. Eso es difícil de encontrar en los foros profesionales. En este sentido, la Fundació tiene una función capital. También, el tamaño es adecuado. Los grupos son reducidos, la gente se puede desnudar. No hay muchos lugares así.

P: Leí que te había impactado una charla del Premio Nobel de Economía Joseph Stiglitz donde se preguntaba si la desigualdad creciente era una ley natural o se podía atribuir a la naturaleza de los hombres. ¿Por qué?
R: Me preocupa, y mucho, la polarización. No es sólo azar, no es sólo casualidad.

P: La naturaleza de los hombres.
R: Claro. Como sociedad, podemos tomar decisiones para amortiguar esta desigualdad: dictar leyes, invertir en educación, adaptar los modelos fiscales…

P: Quieres decir que las tendencias no son inevitables.
R: No caen del cielo. En las empresas, puedes decidir formar o no tus empleados para mejorar o no su empleabilidad. Este es ahora uno de los principales aspectos en los que se puede incidir, y tiene que ver con las responsabilidades sociales.

P: ¿Por qué alguien optaría por no hacerlo, por miedo a que los empleados se vayan?
R: Sí, pero... ¿cuál es la alternativa? Si pierdes empleabilidad externa, pierdes empleabilidad interna. Para mí, es mucho peor que la gente se quede atrapada. Además, si la gente se siente cuidada, es más leal. Yo no quiero tener gente con una baja empleabilidad. Desde el punto de vista productivo es un desastre.

P: ¿Hay más barreras?
R: Tendemos a acomodarnos. Salir de la zona de confort cuesta, ¡pero es que en la zona de confort se está muy bien! Cuidar tu empleabilidad es similar a dejar de fumar o ir al gimnasio. No es suficiente que alguien te diga que es bueno. No somos conscientes de la urgencia. Y es que, además, tu empleabilidad cambia constantemente. Quizás mañana hay una disrupción y tu profesión es la más demandada.

P: No podemos saber qué profesiones serán las más buscadas. ¿Cómo elegir entonces una carrera que potencie tu empleabilidad?
R: En este mundo polarizado y que cambia tan deprisa, tienes más probabilidad de ser excelente si te gusta lo que haces. Yo aconsejaría sobre todo estudiar algo que te apasione y estar dispuesto a seguir aprendiendo y explorando durante toda la vida.

P: Siempre pido a los entrevistados que hagan una pregunta a la siguiente persona que pasará por la sección. Manel del Castillo me dijo que quería saber cuál era tu razón de ser o la de tu empresa.
R: Personalmente, soy muy curioso y me gusta aprender de todo. Me apasionan campos tan diversos como la música o la ciencia, tengo un telescopio y un microscopio en casa. Desde el Instituto queremos ayudar a las empresas precisamente a explorar maneras diferentes de hacer, a salir de su día a día y ayudarles a construir un mejor futuro para el trabajo.

P: Hiciste una estancia en la Singularity University. Silicon Valley es un gran lugar para explorar.
R: Sí. La impulsan unos gurús tecnooptimistas que confían en que la tecnología resolverá todos los problemas de la humanidad. Te hacen una inmersión en los últimos avances: inteligencia artificial, biología, realidad virtual, gestión de la innovación... Cuadraba con el concepto que tengo de la exploración. Tenía compañeros de todo el mundo. Los estadounidenses eran más optimistas. Los europeos, en general, éramos más escépticos, supongo que vemos más grises. Debatimos sobre muchos temas, incluso sobre la renta básica.

P: Dicen que es el punto donde ahora pueden coincidir los capitalistas y los comunistas.
R: Me impactó ver a multimillonarios defendiendo la necesidad de implantarla. También había argumentos en contra, pero el simple hecho de poner el tema sobre la mesa me sorprendió. Daniel Raventós es un gran experto en esta materia, le entrevistamos en nuestro podcast sobre tendencias. Afirma que la renta básica no haría que la gente se quedara en casa y que en términos económicos es, además, posible. Hay que sacar a la gente de la pobreza.

P: Sus detractores alertan que implica riesgos.
R: ¡Por supuesto que hay retos! Tal vez la gente dejaría de hacer trabajos que sólo hace por dinero. O pediría más dinero por hacerlos. ¿Eso sería negativo o positivo? Quizás pagaríamos mejor aquellas tareas que son imprescindibles. Y habría que decidir cuáles lo son. Como he dicho antes: soy optimista a largo plazo, pero me preocupa la transición.

P: Cambiando de tema, ¿para qué estás en la Comisión Consultiva de la Fundació Factor Humà?
R: Mientras me dejen, me gustaría seguir vinculado a la Fundació y aportar lo que pueda. Si puedo ser un canal de toda la innovación que absorbo, ¡yo encantado!

P: ¿Qué pregunta te hubiera gustado que te hiciese?
R: En mi último artículo, hablaba sobre la guerra entre el hombre y la máquina. Yo creo que hay un punto intermedio: la suma del hombre y de la máquina.

P: Los superhumanos.
R: Trabajadores aumentados. ¿De quién es el brazo biónico de un trabajador? ¿Es propiedad de la empresa o del trabajador? Si un agente de seguridad privada se implanta un microchip para ver en la oscuridad, ¿de quién es el microchip? ¿Puede pedir más dinero por llevarlo? La fusión de las capacidades del hombre y de la máquina es de los principales aspectos que tenemos sobre la mesa ahora mismo.

P: También citabas en tu blog un documento del equipo de Obama que señalaba que la tecnología no tenía que ser, necesariamente, un destino.
R: Era un informe que analizaba las implicaciones de la automatización desde el punto de vista del gobierno estadounidense y recomendaba tomar ciertas medidas. Un buen ejemplo de cómo adelantarse. Aquí parece que nos hemos sentado a ver qué pasa.

P: La preocupación por sobrevivir impide avanzar.
R: Pero eso es peligroso. No hay alternativa. Debemos fijar la mirada más allá.

P: ¿Qué pregunta le harías a la siguiente persona entrevistada?
R: Podrías terminar la entrevista como acabamos nuestros podcasts. Preguntamos a los invitados cómo ven el futuro del trabajo. Pregúntale: ¿eres optimista o pesimista?