Los hospitales son ciudades que nunca duermen. A las 8 de la mañana, en el San Joan de Déu Barcelona hay niñas atravesando túneles con luces de colores y niños bajando de una planta a la otra en tobogán. No huele a hospital. No obstante, las caras de algunos padres, sí que son de hospital, y esto te hace tener los pies en el suelo. ¿Dirigirse a los más pequeños obliga a pensar en grande? Manel de Castillo, La Coruña, 1956, su Director Gerente, no lo duda: "Está claro." Asegura que lo logran gracias al compromiso de los profesionales, al humanismo, su valor central, y a la innovación. Pero, ¿cómo innova una institución con 150 años de historia?

Pregunta: El académico canadiense Henry Mintzberg, experto en management, afirma que los hospitales son las organizaciones más difíciles de gestionar. ¿Está de acuerdo?
Respuesta: Sí, son entidades muy complejas. Principalmente, porque el conocimiento no está en manos de la dirección, sino de los profesionales. Ellos tienen más capacidad de influencia y más conocimiento del negocio. En la práctica, conducen la institución. El centro de la acción de un hospital es la relación entre el equipo médico o de enfermería y un/a paciente. Mi rol como directivo no es mandar, sino intentar que esto se pueda hacer en las mejores condiciones.

P: Los hospitales son ciudades que nunca duermen.
R: Siempre estamos en funcionamiento. Somos un centro pediátrico terciario, de referencia. Tratamos muchas patologías raras, de algunas hay muy pocos casos y las familias juegan un papel esencial. Es complejo, pero apasionante.

P: El Hospital Sant Joan de Déu Barcelona (HSJDBCN) recibió el Premio Factor Humà Mercè Sala el año 2012. En el acto de entrega se destacó el valor de haber conseguido salir adelante en un momento extremadamente complicado sin dejar de lado el factor humano. ¿Cómo lo hicieron?
R: Conseguimos salir adelante, precisamente, gracias al factor humano. Pasamos graves dificultades económicas. Somos un centro concertado y nos redujeron la contratación pública un 15%, 20 millones de euros. En tres etapas, pero es mucho. Además, somos un hospital maternoinfantil y aquellos años la natalidad bajó. Nos encontramos con menos pacientes y con menos dinero. Pero lo superamos gracias al compromiso de la gente, que aceptó aumentar su carga de trabajo con menos recursos. Fue una respuesta muy positiva a una situación muy difícil. Y nos hizo tomar decisiones: vimos que esto no iba a cambiar y nos dirigimos a pacientes de otros países. Era pedir mucho, pero los trabajadores dijeron que sí. Se creen el proyecto del hospital.

P: ¿Este modelo de gestión basado en el compromiso influye en los resultados?
R: Absolutamente. Y no es una creencia mía, hay evidencia científica. Un mayor compromiso genera mejores resultados económicos y clínicos: más seguridad del paciente, menos errores. El compromiso es la herramienta más potente que tiene una organización.

P: El Premio Factor Humà Mercè Sala también reconoció su capacidad de innovación. ¿Es difícil innovar en una organización con 150 años de historia?
R: Como hospital de referencia tenemos dos opciones: innovar o dejar de serlo. Es una necesidad. La evolución en el mundo sanitario es continua: tratamientos, ensayos clínicos… Ofrecemos asistencia, hacemos investigación e impartimos docencia. Atendemos pacientes, generamos conocimiento y lo distribuimos. Forma parte de nuestra esencia.

P: ¿Conocía la Fundació Factor Humà antes del 2012?
R: Muy poco, de la época en que trabajaba en el Consorci de Salut i Social de Catalunya, una de sus organizaciones asociadas.

P: Desde entonces, se ha implicado mucho. ¿Qué le atrajo?
R: Puede sonar grandilocuente, pero creo que tenemos que trabajar para hacer una sociedad más justa poniendo a las personas en el centro de las organizaciones. Contribuimos en una medida muy pequeña, pero nuestra razón de ser es esa.

P: Desde el 2016 preside el Consejo Asesor de la Fundació Factor Humà. De él forman parte personas de reconocido prestigio porque se considera capital contar con su visión. ¿Qué aporta usted?
R: Sobre todo experiencia. La mayoría de los miembros del Consejo Asesor, y es también mi caso, somos gente del mundo de la gestión que estamos en el día a día de organizaciones con muchas personas. No todos somos académicos. Al menos yo, estoy en la trinchera. La experiencia aporta realismo y ayuda a priorizar.

P: ¿Y qué recibe?
R: Me recuerda la importancia de las personas. El 70% de nuestro presupuesto está dedicado a la plantilla, a una plantilla que pide una alta autonomía. Siempre lo tengo presente, pero ayuda a recordarlo.

Esta es la segunda entrevista de la nueva sección en la web factorhuma.org de conversaciones con personas de nuestra red. En la anterior, le pedí a Salvador Alemany que me dijera qué le preguntaría al siguiente entrevistado. Su respuesta fue: «Pídale qué se explica, cuál es su relato». Surgió a raíz de una reflexión sobre los cargos que ocupa una persona y qué significan para ella.

P: ¿Qué relato hace usted de su camino desde la Atención Primaria en Mallorca hasta un hospital pediátrico de referencia?
R: Yo era médico y me gustaba hacer de médico, pero me pidieron entrar en la gestión durante la reforma de la Atención Primaria en España. Si estoy en el mundo de la gestión, es porque creo que se pueden cambiar las cosas. Este ha sido el hilo conductor de mi recorrido.

P: El HSJDBCN y la Fundació comparten un objetivo: influir en la sociedad. Hábleme de proyectos transformadores.
R: En los últimos 14 años hemos pasado de ser un hospital local a convertirnos en el hospital pediátrico más grande del Estado. Hemos cambiado muchas cosas a lo largo de este tiempo, pero hemos preservado nuestro valor central: el humanismo, el valor de los valores de la Orden de Sant Joan de Déu. Nos hemos dado cuenta que es uno de nuestros rasgos diferenciales. Los enfermos no sólo nos buscan por la calidad asistencial, valoran la dignidad con que se sienten tratados. Es uno de los aspectos más apreciados en las encuestas.

P: En la búsqueda para ampliar el alcance de su mensaje, la Fundació lanzó en 2013 el Manifiesto Factor Humà, que se ha convertido en una herramienta de autodiagnóstico para organizaciones: el Barómetro del Factor Humano. Permitirá a las organizaciones evaluar la calidad de su gestión de personas. ¿Podemos saber algunos detalles?
R: Será una herramienta de utilidad, una autoevaluación. Con el tiempo podría convertirse en una herramienta de acreditación, ¿por qué no? Pero ahora mismo es un guión para ver hasta qué punto una organización está cumpliendo su objetivo de poner a las personas en el centro. Provocará una reflexión valiosa en el mundo empresarial. Un indicador más sobre la mesa. La sociedad mejora con la mejora de las empresas. Es una invitación para mirar hacia dentro.

P: Cuando se habla del HSJDBCN, siempre se hace hincapié en aspectos obvios que a buen seguro marcan el día a día de la organización: desazón, enfermedad, dolor, muerte, luto. De niños y de niñas. De sus padres y de sus madres. Cuestiones inabarcables para el ser humano. Creo que todo el mundo calificaría como duro y complicado trabajar en un entorno con estas características. Pero habrá otras circunstancias que, siendo menos obvias, le absorben bastante.
R: No sabría qué decirte. Pero hay una cosa que tenemos clara: nuestro hospital es un hospital alegre, donde no se oye llorar a los niños. Evidentemente, hay sufrimiento y hay angustia. Atendemos enfermos que están muy graves, con patologías crónicas. Imagínate el momento en que una familia recibe una noticia así.

P: Debe de haber un antes y un después en su vida.
R: Somos dos hospitales: uno fácilmente organizable donde hacemos intervenciones programadas y sencillas, como una hernia. Normalmente, todo va bien. El otro es el hospital de las enfermedades crónicas, donde muchos de los enfermos nos acompañan hasta que se hacen adultos. Algunos vienen una vez a la semana. Los familiares pasan a formar parte del hospital, sienten que esto es su casa, aquí acogemos a sus niños. Para nosotros, no es la niña de la 104, es Mònica. La gente que se opera de pequeña, no lo olvida nunca. Que la hospitalización no tenga un impacto negativo en los niños es el principio que inspira el Hospital Amic, un decálogo de compromisos para que la experiencia de la hospitalización sea positiva. Queremos ser un hospital divertido, que los niños piensen que es mágico.

P: Y en la práctica, ¿en qué se traduce esa voluntad?
R: Por ejemplo, en que el niño esté siempre acompañado de un familiar: en Neonatos, en el quirófano, en la Unidad de Cuidados Intensivos, en la habitación o cuando le hacen una prueba. Para el profesional puede resultar incómodo, pero es cuando un niño o una niña más necesitan a sus padres o a sus madres. Tratamos de hacer una atención centrada en la familia, que estén siempre juntos. Incluso, y esto es muy reciente, cuando hay un paro cardíaco. Un profesional acompaña al padre y le va explicando qué se está haciendo, para que vea que se está haciendo todo aquello que está a su alcance.

P: ¿Trabajar con los más pequeños les obliga a pensar en grande?
R: Está claro. Un niño vivirá de una forma diferente su experiencia si se ha dormido con miedo e inmovilizado o si lo ha hecho en brazos de su madre y con un payaso. Además, está demostrado que necesitará menos medicamentos en el postoperatorio; hay evidencia científica, lo hemos publicado. Quizás la inversión que hacemos para que sea divertido es la parte menos visible: payasos, musicoterapeutas, perros, toboganes para bajar de una planta a otra... Nos esforzamos para que no sea un lugar hostil. Si el niño viene arrastrado, se angustian él y su familia.

P: ¿Quién les ayuda en este proceso?
R: Tenemos un equipo de gente que se dedica a repensar servicios para hacerlos a la medida de los pacientes. También, un consejo asesor de niños y uno de familias, que nos ayudan en el diseño de los procesos. Ahora, por ejemplo, hemos presentado el protocolo de primera noticia.

P: ¿En qué consiste?
R: El día que le dices a un padre que su hijo no se curará o que morirá, todo cambia. Siempre nos dicen: “De aquel día lo recuerdo todo, excepto aquello que me dijeron de la enfermedad." Se sabe que este día se pierde el 70% de la información debido al bloqueo. Hemos rediseñado el protocolo en estos casos. Preparamos a los profesionales y volvemos a citar a los padres al cabo de una semana, para que puedan hacer una lista de todas las dudas que no surgen en un primer momento: ¿Qué secuelas tendrá? ¿He llegado tarde? ¿Sus hermanos pueden tener lo mismo? Esto forma parte del Hospital Amic: cuidar y curar.

P: Uno de sus grandes retos es construir un nuevo centro pediátrico. ¿Se trata de hacer intervenciones que no hacen ahora o de hacerlas de otro modo?
R: Queremos hacer un centro monográfico de cáncer. Nuestra unidad de oncología ha crecido mucho. Juntaremos recursos y miraremos de potenciar la investigación para encontrar nuevos fármacos. Sería un proyecto que complementaría el proceso de internacionalización. Es una respuesta a la demanda: ahora tenemos más pacientes de fuera. Es bueno para nosotros, para la ciudad, para Cataluña y para España. Sería el centro infantil oncológico más grande de Europa. Queremos que Barcelona sea un referente europeo en cáncer infantil. Necesitamos el apoyo de toda la sociedad. Estamos haciendo una campaña de captación de fondos.

En el último Congreso de la Profesión Médica en Cataluña, se apeló a adaptar el sistema sanitario a los cambios demográficos. Hablaban sobre todo del envejecimiento. Ustedes están en el otro lado: el comienzo de la vida. Los conocimientos en pediatría han avanzado gracias a la investigación y a la praxis, pero hacen frente a retos que son retos para toda la sociedad. Por ejemplo, la inexistencia de especialidades pediátricas oficiales o la reducida presencia de los niños en la investigación. Llama la atención que el 50% de los fármacos no se prueban en niños y se desconoce sus efectos o la dosis apropiada.

P: ¿Por dónde empezaría?
R: La traba de las especialidades la resolvemos en la práctica. Hay dos temas fundamentales. En primer lugar, asociamos la cronicidad a la gente mayor, pero hay muchos niños que son pacientes crónicos. Proporcionalmente son pocos, pero esa cronicidad tiende a alargarse 80 años. El otro gran problema es la investigación pediátrica. El número de afectados por enfermedades minoritarias es muy pequeño y a las compañías farmacéuticas no les interesa invertir porque no hay regreso. Son enfermedades huérfanas, que nadie quiere investigar. Y en las convocatorias públicas siempre estamos en desventaja, porque se valora el impacto. Siempre somos menos. Esto nos hace depender de la filantropía, la gran fuente de recursos de nuestra investigación. Proviene sobre todo de familias afectadas, que dan dinero o recaudan.

P: Además de los profesionales sanitarios, en los hospitales hay profesionales de muchos sectores que, a veces, sienten que su trabajo es invisible. ¿Trabajan también con ellos?
R: Sí, es cierto: esto pasa. Bromeamos diciendo que si no eres de una especie protegida, eres un “cuerpo extraño”. Es cierto que cada vez necesitamos a más profesionales que no son personal de Medicina ni de Enfermería como, por ejemplo, ingenieros o informáticos. Pero el principio de la vida en un hospital es la relación entre un profesional sanitario y un paciente. Una persona viene a buscar ayuda y otra está dispuesta a ayudarla con sus conocimientos.

P: ¿A quién recurre cuando busca inspiración?
R: Estoy rodeado de gente que tiene ideas. El equipo directivo es innovador y diverso. No tenemos problemas de ideas, tenemos problemas de recursos. No obstante, un directivo más que aportar ideas, tiene que marcar el rumbo. Yo, ahora, prácticamente ya no sé hacer nada. Todo el mundo sabe más que yo: Recursos Humanos, Ingeniería… Si fuera por mis ideas, iríamos mal. Quizás, pero, viajando. Mis ideas surgen de mi equipo y de aquello que aprendo cuando viajo. Siempre aprendo cuando voy fuera: cosas que funcionan y quiero importar, y cosas que no quiero reproducir. Pero tengo clara una cosa: la palabra sigue siendo la herramienta más potente de gestión. La gestión empieza con la palabra, hay que saber convencer a las personas del lugar hacia dónde se tiene que ir, escribir un relato. Y eso genera compromiso. Esto hace fuerte a una organización y hace que sea posible soñar y cumplir una misión.

P: ¿Cuál es la suya?
R: Atender a la gente vulnerable de una forma humanista para hacer un mundo más justo. No hay nadie más vulnerable que un niño enfermo y su familia. Es básico generar el relato y comunicarlo. ¿Sabe qué hacemos? Recibimos a todos los profesionales que se unen a nuestro equipo.

P: ¿Y no los asustan?
R: No lo hacemos el primer día. Pero queremos hacerles saber nuestra razón de ser. No sólo queremos curar: queremos mejorar la sociedad. Les pedimos que sean competentes técnicamente, pero les hacemos un encargo. Cuando entras en una organización, no siempre sabes qué quieren de ti. Por ejemplo, aquí no se puede maltratar nunca a un enfermo, aunque no tenga razón. Tenemos que mostrar empatía. Me gustaría explicar un caso representativo.

P: Adelante.
R: Una madre me envió una felicitación. Su hija había llegado a Urgencias porque había sufrido un brote psicótico. Me dijo: “Cuando la doctora me dio el diagnóstico, me hundí. Entendí que mi vida iba a cambiar y me eché a llorar. La doctora se levantó y me abrazó. Le estaré siempre agradecida." Eso es hospitalidad. Tan importante es la cura como el consuelo.

P: ¿Qué pregunta le habría gustado que le hiciera durante la entrevista?
R: He podido hablar de todo aquello que quería.

P: ¿Qué quiere saber del próximo entrevistado?
R: Cuál es su razón de ser como directivo o profesional y cuál es la de su empresa. Y hasta qué punto su trabajo contribuye a la razón de ser de la empresa. ¿Para qué está? ¿Coincide su razón de ser con la razón de ser de la empresa?