Salvador Alemany nació en Barcelona en 1944. Es miembro del Consejo Asesor de la Fundació Factor Humà desde su creación y del Jurado del Premio Factor Humà Mercè Sala. Asegura que a Mercè le unía, sobre todo, “una actitud”. Aquello que más le interesa de las personas es el relato que se construyen de ellas mismas. Busca la plenitud en el equilibrio de sus “cuatro pilares”: la familia, la vida profesional, la actividad social e institucional y el ocio. Prioriza la capacidad de reacción por encima de la anticipación, y asegura que “quien no sabe a dónde va, nunca llegará a buen puerto”.

Pregunta: Usted tenía una buena relación con Mercè Sala. Además de su formación de economistas, ¿qué más les unía?
Respuesta: A Mercè y a mí nos unía, sobre todo, una actitud. Cuando en 1991 se convirtió en Presidenta de Renfe, demostró su voluntad de hacer frente a retos complicados. Dicha actitud marcó su vida profesional, política y personal. Creo que yo también me he mostrado siempre dispuesto a asumir retos difíciles.

P: El Premio Factor Humà Mercè Sala busca distinguir organizaciones que se guíen por cuatro valores: trato humano, innovación, pragmatismo y visión global. ¿Cuál es la mejor combinación de estos valores? ¿Añadiría algún otro?
R: Los valores asociados al Premio son fruto de un largo trabajo hecho a conciencia. No los cambiaría. Tampoco añadiría ninguno. La combinación de estos valores tiene que traducirse en una visión positiva y asertiva de la vida, una síntesis en la que se basa también la misma Fundació Factor Humà.

P: ¿Qué le aporta su rol en el Consejo Asesor de la Fundació?
R: Cualquier reunión de personas inteligentes que compartan unos valores en un ámbito como el nuestro, digamos, tan humanista, es enriquecedor. El equipo de la Fundació y sus socios ponen sobre la mesa ideas que permiten un debate propio de un think tank.

P: ¿Vela por el legado de Mercè Sala?
R: Mercè representa los valores esenciales que guían a la Fundació, pero ya hace tiempo que la Fundació vuela sola. Las nuevas circunstancias presentan nuevos retos y nuevas situaciones, y Anna Fornés ha conseguido reunir en el Consejo Asesor a personas a las que vale la pena escuchar, tanto para conocer sus opiniones como para buscar feedback.

El Premio Factor Humà Mercè Sala 2016 galardonó a la multinacional catalana de alimentación animal Affinity Petcare. En la presentación del acto de entrega a la prensa, se hizo público un análisis que aseguraba que “la rentabilidad de una empresa se puede llegar a disparar hasta un 100% cuando los trabajadores están comprometidos”.

P: ¿Qué aspectos considera que no puede pasar por alto una organización que apueste por el compromiso?
R: Uno de los objetivos de cualquier empresa tiene que ser generar riqueza. Si no, no será sostenible. Ahora bien, no tiene que ser una máquina de ganar dinero: tiene que ser un proyecto común de un grupo de personas que identifique una forma de ser útiles a la sociedad y que, además, les otorgue un retorno que les permita desarrollar su vida y retribuir a sus inversores. Nada de esto se puede conseguir si no nos identificamos con la visión, la misión y los valores que empleamos para servir a la sociedad. Tiene que haber consenso.

P: Usted habla de compromiso recíproco y de un factor indispensable: la confianza.
R: Si hay consenso, resultará más fácil que todos los implicados se comprometan. Y, ¿cómo se consigue el compromiso? Con una buena gestión y con una buena inteligencia emocional, eso por supuesto. Pero también con confianza, de los trabajadores hacia la empresa y a la inversa. Y el concepto de confianza va ligado al de credibilidad: no se puede conseguir el compromiso de los trabajadores a largo plazo si no hay compromiso por parte de los dirigentes de una empresa.

Antes de la crisis que se desencadenó en 2008, las organizaciones libraban una guerra por el talento. Pero al mismo tiempo, una gran parte de los profesionales de la gestión de personas se quejaba de su escasa o inexistente presencia en los comités de dirección. Los responsables de Recursos Humanos han cargado con una gran responsabilidad estos últimos años con la reorganización que ha habido en muchas empresas: algunas han desaparecido, otras han reducido plantillas o han cambiado su actividad. Aun así, desde el año pasado, se percibe una ligera mejora de la situación.

P: ¿Cree que hay motivos para el optimismo?
R: La macroeconomía tiene un valor relativo en el ámbito del factor humano. A pesar de la mejora de la economía, una persona puede perder su puesto de trabajo. En cambio, incluso en los momentos que hemos vivido, ha habido personas que han cogido el ascensor social, aunque de ascensores hay muy pocos. Hay sectores, empresas y personas a quienes les va medianamente bien y otras a las que les va mal. Dicho esto, desde el punto de vista estadístico y macroeconómico, sí que podríamos afirmar que la situación mejora, pero es muy asimétrica.

P: Cómo hacer frente a la recuperación económica es un tema recurrente en los encuentros profesionales del ámbito del factor humano.
R: Tenemos que estar preparados por si la posible recuperación económica no da lugar a una situación diferente o mejor que la actual o que la de antes de la crisis. Con recuperación o sin, uno tiene que establecer sus expectativas y no depender de las de los demás o de las previsiones macroeconómicas. Hay que analizar permanentemente las expectativas y prepararse para reaccionar. Pero, evidentemente, los responsables de Recursos Humanos son una pieza clave para construir el relato, para preparar a los miembros de una organización para la lectura que la compañía haga de su futuro.

P: ¿Cómo se podría mejorar el compromiso de los Máximos Representantes de una organización en el ámbito de la gestión de personas?
R: No tengo una respuesta clara a esta pregunta. Entiendo que los primeros ejecutivos de una empresa lo tendrían que sentir de manera natural, pero creo que hay dos factores que podrían influir. Por un lado, los profesionales de los Recursos Humanos tienen que ser capaces de explicar por qué la implicación del Máximo Representante es importante para el buen funcionamiento de la empresa. De la otra, el prestigio y la credibilidad de las entidades que, como la Fundació Factor Humà, fomentan dicho compromiso.

P: En su libro Inteligencia empresarial (Plataforma, 2015) sostiene que la capacidad de anticipación y de reacción son más importantes que la de planificación.
R: Es un concepto provocativo. En el mundo de la organización económica, la planificación se ha sobrevalorado. Vivimos en un mundo sorprendente. Desde la etapa de la vida en la que me encuentro ahora mismo, me permito decir que me he demostrado empíricamente que, por encima de todo, tenemos que saber hacia dónde vamos. Schopenhauer dice que no hay ningún viento favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige.

P: Conocer tu norte. La portada del libro es una brújula.
R: Tienes que saber hacia dónde vas. A partir de aquí, tienes que hacerte una hoja de ruta, tienes que saber cómo piensas avanzar y cuáles son tus márgenes. Pero la realidad demuestra que te tienes que preparar para reaccionar ante las dificultades. Si tienes una planificación muy rígida, los obstáculos se pueden convertir en muros insalvables.

Se han escrito muchas cosas de la vida personal y profesional de Salvador Alemany. Ha sido presidente del Consejo Social de la Universitat de Barcelona, del Consell Assessor per a la Reactivació Econòmica i el Creixement de la Generalitat de Catalunya (CAREC), del Cercle d’Economia, de Cruz Roja en Barcelona y de la Sección de Baloncesto del Fútbol Club Barcelona. Es Presidente de Abertis, de la Fundación Abertis, de Savia, Patrón de la Fundación Bancaria “la Caixa” y Vicepresidente del Patronato del Institut Guttmann. Desde el mes pasado, también es presidente del Patronato de la Fundación del Liceu.

P: ¿Busca nuevos retos?
R: Si hace un año me hubieran dicho que me iba a poner con esto del Liceu, no me lo hubiera creído. Es un reto difícil, pero muy atractivo. Me cuesta mucho huir de los retos. El Liceu tiene que mantener la excelencia y tiene que aumentar la accesibilidad. También tiene que conseguir la estabilidad económica y financiera. Nada de esto está garantizado sin trabajo. Pero en el Liceu hay un buen equipo y un producto prestigioso.

P: ¿Le queda algo por hacer?
R: Tengo una edad en que tengo que ser razonable. No me quedan demasiadas teclas más por tocar, ni tengo la energía para hacerlo. Pero esto no lo puedo programar, sólo puedo reaccionar.

P: ¿Tiene alguna fórmula?
R: Procuro mantener el equilibrio de mis responsabilidades. Mi vida se fundamenta en cuatro pilares: la familia, mi profesión, el ocio y el voluntariado, con el que he tratado de devolver a la sociedad aquello que me ha dado. Funciono con una lógica de compartimentos estancos. Ahora estoy dedicando mi tiempo a esta entrevista y no hago nada más. Fuera puede haber problemas, pero yo estoy aquí, al cien por cien. Hay personas a quienes los problemas no les abandonan en ningún momento. Por otro lado, en las actividades en que he participado de forma voluntaria, me he propuesto cumplir sólo una etapa. A excepción del Barça, nunca me he planteado repetir un mandato. Si uno se instala en estos cargos, la institución no progresa. Mi reto siempre ha sido hacer un sprint en mi etapa y dejarlo mejor para el siguiente. Esto me ha dado plenitud y me ha permitido transferir conocimiento de un ámbito a otro.

P: Inteligencia empresarial es de enero del 2015. Si ahora pudiera añadir un nuevo capítulo, ¿sobre qué trataría?
R: Un libro como este es un continuo. Es un flujo, una conversación. Podríamos seguir hablando y continuar escribiéndolo. Pero si me hiciera escoger, ahora escogería hablar de futuro, me plantearía mirar adelante desde la conciencia propia. Partiría de una base: aquello que es imaginable, es posible.

P: Desde 2015, algunas cosas han cambiado. Hay un nuevo gobierno en España, en Cataluña, en los Estados Unidos. Pronto, también en Italia y en Francia. Hay guerras que no se acaban y guerras que empiezan. ¿Cómo afecta todo esto a las organizaciones?
R: Algunos hechos nos pueden afectar a corto plazo y otros pueden provocar transformaciones más globales. Pero las previsiones macroeconómicas y el panorama sociopolítico no son como un parte meteorológico para las organizaciones. No podemos ignorar estos movimientos, los tenemos que analizar y valorar, pero dependemos de nosotros mismos, de cómo nos adaptamos a los cambios.

P: Hay motivos, o no, para el optimismo actualmente, pero es evidente que muchas personas han visto afectada su calidad de vida, hay trabajadores pobres. ¿A las organizaciones les ha faltado más imaginación?
R: En términos sumatorios, es evidente que los resultados en términos de ocupación, por ejemplo, han sido muy negativos. Cuando menos, a corto plazo. Ha habido empresas que han hecho lo que tenían que hacer. Otras, habrían podido hacer más. Algunas han reaccionado con resiliencia, otras, han abandonado pronto. Pero no se puede acusar al conjunto del empresariado ni al conjunto de la sociedad, estoy seguro de que todo el mundo ha hecho lo que ha podido. ¿Qué tenemos que hacer ahora? Analizar mejor qué puede pasar, prepararnos para las dificultades, tratar de tener un comportamiento coherente con nuestro norte.

P: Hace unos meses leí una novela gráfica donde le decían al protagonista: “somos lo que nos contamos que somos”. ¿Qué se cuenta usted, a estas alturas?
R: Yo escribo mi relato de acuerdo con mis expectativas y los recursos que tengo. A partir de ahí, trato de aprovechar el espacio útil que pueda tener de vida, cuidando de mis cuatro pilares. Miro adelante. Mi relato de futuro es calcular las fuerzas y ver qué no tendría que dejar de hacer.

P: Isidre Fainé le dijo una vez que usted tiene vocación de periodista.
R: Sí, porque me gusta escribir.

P: ¿Qué pregunta se haría?
R: Yo me preguntaría hasta qué punto me identifico con la historia que se ha construido a mi alrededor, hasta qué punto mi relato coincide con el relato que se ha construido de mí. Ha habido cosas a las que se les ha dado mucha importancia y que para mí han sido irrelevantes. La historia que vive una persona puede resultar diferente de la historia que el mundo le recoge. Le pongo un ejemplo: ha enumerado algunos de los cargos que he ejercido. He sido presidente de Cruz Roja en Barcelona, sí, pero, ¿qué significó para mí? Pues crear una empresa de transporte sanitario en Cataluña que salvó 350 puestos de trabajo, la creación de lugares de atención para atender a personas afectadas por drogadicción en barrios marginales. Y, ¿qué se dice en mi biografía? Que fui Presidente, y esto es anecdótico. La historia valiosa es la interior, la vivida, la que me ha acercado un poco a la plenitud.

P: La suya es la primera de una serie de entrevistas que publicaremos en el portal de la Fundació Factor Humà. ¿Qué pregunta le haría al próximo entrevistado/a?
R: Empezaría por el final. Le preguntaría: ¿Qué se cuenta usted? ¿Cuál es su relato? Para continuar hablando de una persona, es importante conocer qué relato se cuenta a sí misma. Contraste lo que le cuenten de una persona con aquello que la persona piensa de sí misma. Si me hubiera dejado escoger, habría empezado por aquí.