Per què no es treballa bé a l’oficina?La noticia reciente de que la máxima responsable de Yahoo! ha decidido acabar con el teletrabajo en su empresa ha encendido el debate sobre sus ventajas e inconvenientes. Aunque muchos beneficios del trabajo a distancia parecen demostrados, algunos expertos también consideran que puede provocar aislamiento social y afectar negativamente a la creatividad. Ese no es el parecer de Jason Fried, fundador de 37signals: con motivo del debate recuperamos su conferencia TED sobre los problemas que según él ocasiona trabajar en la oficina.

 

Per què no es treballa bé a l’oficina?La CEO de Yahoo!, Marissa Mayer, recientemente dio un paso inesperado y muy controvertido para su empresa: ordenó a los teletrabajadores que volviesen a la oficina. La noticia ha vuelto a encender el debate sobre los supuestos efectos positivos de trabajar desde casa. Por este motivo recuperamos una interesante conferencia TED del año 2010 donde Jason Fried defendía justamente la idea contraria a la de Mayer.

Fried, Cofundador de la empresa de aplicaciones web 37signals de Chicago, explica por qué los trabajadores son poco productivos en las oficinas. Según Fried, las organizaciones hacen una mala inversión al gastarse mucho dinero en construir un lugar de trabajo físico. Durante diez años este empresario preguntó a varios trabajadores: "¿Dónde irías si tuvieras que terminar algo importante del trabajo?", y descubrió que la gran mayoría no decían nunca que irían a la oficina. Tal como Fried explica, uno de los grandes problemas que conlleva el trabajo en presencia son las interrupciones constantes. Un ejemplo de ello es que los profesionales de sectores creativos como diseñadores, escritores o ingenieros, suelen trabajar desde casa porque necesitan largos periodos de tiempo sin interrupciones, una tranquilidad que según Fried afirma, es muy difícil de encontrar en muchas organizaciones.

Fried es gerente de su empresa pero no tiene problemas en reconocer que los principales responsables de dichas interrupciones son los directivos. Habla de los M&M (Managers & Meetings), de los jefes y de las reuniones, como los principales elementos causantes de la pérdida de tiempo en la oficina; cosas que no hay fuera y, según él, una buena razón por la que la gente es más productiva desde cualquier otro lugar. Apunta que una reunión de una hora con 10 asistentes son 10 horas de trabajo productivo perdidas, cuando la mayoría de reuniones se podrían hacer solamente con 2 o 3 personas.

Fried hace un paralelismo muy interesante entre el trabajo y el descanso. Según explica, las horas del sueño pasan por varias fases y, para llegar a las fases más profundas y reparadoras, primero hay que pasar por las superficiales. Pero si se interrumpe el sueño y nos despertamos tenemos que volver a empezar el proceso desde el principio, no podemos continuar desde donde lo habíamos dejado. Así pues, con el trabajo pasaría algo parecido: no es posible llevar a cabo un trabajo muy profundo ni completo con interrupciones constantes por culpa de reuniones innecesarias o de jefes pesados​​.

Las visiones de Mayer y la de Fried ejemplifican dos visiones sobre el teletrabajo o trabajo flexible que conviven actualmente. Los detractores de estas formas de organización apuntan que trabajar desde casa puede producir aislamiento social y dificultades para separar la vida profesional de la personal. También consideran que puede afectar negativamente a la creatividad y al compromiso de los trabajadores con la empresa. Es el caso de Marissa Mayer, que para justificar su decisión afirmó que algunas de las mejores ideas surgen de las discusiones de cafetería con los compañeros, de conocer a gente nueva y de las reuniones improvisadas. “Tenemos que ser un solo Yahoo!, y eso empieza por estar físicamente juntos”, afirmó.

Por otro lado, los efectos positivos del teletrabajo en la productividad parecen haber sido comprobados por estudios como el de la Stanford University que indica que los trabajadores desde casa son un 13% más productivos y muestran un mayor grado de satisfacción. Contra el argumento de algunos directivos que defienden que en casa hay más distracciones que en la oficina, Fried explica que las distracciones en el hogar son voluntarias y que, por tanto, cada trabajador puede gestionarlas en su favor, creando una estrategia de trabajo/descanso. Mientras que, en cambio, las distracciones en el trabajo son externas, no son planeadas y por lo tanto no se pueden evitar.

De todos modos, cabe destacar que estos dos modelos de organización no son excluyentes entre sí. Muchas organizaciones dan valor a los avances tecnológicos y a la flexibilidad sin dejar de lado completamente el trabajo presencial. El debate por ahora sigue abierto. Quizás los futuros resultados de Yahoo! tras su repentino cambio de modelo organizativo aporten luz a la cuestión.

 

Acceso a la conferencia de Jason Fried en la página web de TED (con subtítulos en castellano): http://www.ted.com/talks/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work.html

{iarelatednews articleid="10193,10338,10428,10978"}

La Fundació col·labora amb el programa “Al dia” de La Xarxa Comunicació Local: canvi d'horari d'estiu i conciliació vida laboral i personalCon motivo del cambio de hora de primavera del pasado 31 de marzo, el programa informativo de la Xarxa de Comunicació Local “Al dia” dedicó un espacio a hablar de los horarios y de la conciliación de la vida laboral y personal. Para ello contó con la ayuda del experto Ignacio Buqueras, Presidente de la Comisión de Racionalización de Horarios, o de Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

 

Los efectos positivos de la flexibilidad laboral para los trabajadores y para las empresas han sido comprobados por diversos estudios. Sin embargo, la sociedad española todavía parece no saber ni poder cambiar unas largas jornadas laborales que provocan que muchas de las horas en la oficina sean improductivas.

El pasado 31 de marzo, como cada año, muchos países avanzamos una hora nuestros relojes. Este cambio se hace en España desde 1918 con el objetivo de aprovechar al máximo las horas de sol y ahorrar energía. En Catalunya se calcula que dicho ahorro supone unos 32 millones de euros que provienen básicamente del consumo doméstico.

Según Joan Josep Escobar, Jefe de gestión del Institut Català d’Energia, si no hiciésemos este cambio, en pocos días amanecería a las 6 de la mañana, hora en que la mayoría de trabajadores estamos durmiendo, y tal y como expresa, "es una lástima que no haya ninguna actividad y que en cambio tengamos luz del día ".

Sin embargo, no todos los expertos consideran que el cambio de hora semestral tal y como se hace ahora tenga efectos positivos para los españoles. Nuria Chinchilla, Profesora y Directora del Centro Internacional de Trabajo y Familia del IESE, propuso en una conferencia reciente retornar al huso horario de Greenwich, es decir, retrasar los relojes una hora y adoptar los mismos horarios que Portugal o Reino Unido. Según Chinchilla esta medida (junto con una reducción del tiempo dedicado a almorzar) ayudaría a la conciliación, ya que España se encuentra desubicada respecto a su hora solar. Tal y como ella explica, geográficamente España se encuentra muy lejos de Europa Central, de manera que en Levante hay una hora de diferencia respecto a la hora solar que le correspondería en invierno y dos en verano, y que en Galicia llega a haber una diferencia de hasta dos en invierno y tres en verano.

Los trabajadores españoles trabajan unas 277 horas más al año que los alemanes, pero aún así se calcula que sólo el 45% de la jornada laboral es productiva. Nuestro horario laboral hace que estemos muchas horas en el trabajo dificultando la conciliación. Eso nos lleva, por ejemplo, a hacer gestiones personales en horas de trabajo.

Una mayor flexibilidad en los horarios laborales mejoraría el rendimiento, una apuesta con la que todo el mundo saldría ganando, ya que se calcula que las empresas que permiten horarios flexibles y motivan a los trabajadores tienen una productividad un 19% más alta de media. Así lo expresa Ana Fornés, Directora de nuestra Fundació, en sus declaraciones para La Xarxa, en las que afirma que la flexibilidad "no tiene ningún coste" y que sólo es "cuestión de tener voluntad de ponerse a ello".

En la misma línea, Ignacio Buqueras, Presidente de la Comisión de Racionalización de Horarios, afirma que si el capital humano está bien atendido y comprometido con la empresa será mucho más productivo que no aquel que no sabe nunca a qué hora puede irse del trabajo.

 

También puedes ver la noticia en el Canal de la Fundació Factor Humà de YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=MeXncRHhAFU

{iarelatednews articleid="10235,10302,10415"}

Pau Juste y Pedro ArellanoEn el Patronato del pasado 20 de marzo se nombró la nueva Junta de la Fundació: la Presidencia pasa a ser ocupada por la Universitat Pompeu Fabra, representada por Pau Juste, Vicegerente de RH y Organización, y la Vicepresidencia recae en manos del Port de Barcelona, representado por Pedro Arellano, Subdirector General de Organización y de Recursos Internos.

Randstad renueva su compromiso con la Fundación Factor Humà para la mejora de la gestión de las personas en las organizacionesRandstad ha firmado el acuerdo para 2013 con la Fundació Factor Humà, renovando así el compromiso que mantiene como entidad colaboradora desde hace más de 10 años. Ambas instituciones comparten el mismo objetivo, contribuir a la mejora de la gestión de las personas en las organizaciones.

‘Valor Afegit’: Sincrotró Alba, obert a les empresesEl Sincrotrón Alba, situado en el campus de la UAB, es una de las infraestructuras para la investigación más importantes de Cataluña, pero hasta ahora ha tenido poco impacto mediático porque el servicio que ofrece quedaba muy circunscrito al ámbito científico. La novedad ahora es que su relación con la empresa privada empieza a dar frutos. Este breve reportaje de Valor Afegit de TV3 nos habla de uno de sus clientes, Iproteus, un spin-off universitario de la UB, ejemplo de las posibilidades que ofrece la colaboración efectiva universidad-empresa.

"Un sincrotrón se puede definir como un microscopio muy potente, porque consigue dar detalles y observar la materia con unas dimensiones tan pequeñas como pueden ser una célula, un vidrio, una proteína o un ADN", explica la Directora del Sincrotrón Alba, Caterina Biscari.

El proyecto del Sincrotrón Alba se inauguró oficialmente en marzo de 2010, y hasta ahora ha tenido sobre todo usuarios provenientes de las instituciones públicas que han podido avanzar en investigación básica, aquella que servirá más adelante para llegar a desarrollar nuevos productos. El Gobierno de España y la Generalitat financiaron este gran proyecto a partes iguales, una iniciativa que para mantenerse en marcha necesita unos 17 millones de euros anuales. De momento, por el nivel de actividad que ha alcanzado tiene asegurada la financiación hasta el 2022. Sin embargo, el Sincrotrón también ha recibido el fuerte impacto de la crisis económica, que ha afectado especialmente a la actividad investigadora. Es por ese motivo que encontrar otras fuentes de financiación, como abrirse al sector privado, resulta fundamental.

Uno de los clientes más interesantes que han logrado recientemente es Iproteus, un spin-off universitario que surgió a partir del Institut de Recerca Biomèdica de la UB y que quiere trasladar al mercado las investigaciones académicas.

"Nosotros desarrollamos fármacos. Para ver cómo funcionan es fundamental utilizar el Sincrotrón, porque nos permite conocer su estructura. Una vez la conocemos los podemos modificar y mejorar, por ejemplo, para que sean menos tóxicos o para que puedan llegar al cerebro", afirma Teresa Tarragó, Directora General de Iproteus.

Biscari opina que un cliente como Iproteus encaja perfectamente con los objetivos por los que se hizo el Sincrotrón: "La investigación que hacen sobre fármacos es muy interesante. Es uno de los motivos por los que se construye un sincrotrón, para hacer investigación en farmacología".

Antes, el sincrotrón que quedaba más cerca de Iproteus era uno de Grenoble (Francia). Ahora, en cambio, la técnica la tienen al lado de casa y, además, con unas prestaciones líderes en la tecnología mundial. Al mismo tiempo, el hecho de ser la única instalación de estas características en el sur de Europa la convierte en un elemento estratégico para llegar a clientes de Portugal y Marruecos.

El pacto entre el spin-off de la UB Iproteus y el sincrotrón Alba, situado en el campus de la UAB, es un ejemplo más de las iniciativas que se están llevando a cabo para acercar el ámbito universitario a la empresa. La UAB ya hace tiempo que desarrolla proyectos de innovación en el entorno de su Pruab (Parc de Recerca de la UAB), donde el pasado diciembre se celebró la primera edición del Open Science & Innovation Forum, que pretende fomentar los acuerdos entre centros de investigación universitarios y empresas.


También puedes ver el reportaje en la página web de TV3: http://www.tv3.cat/videos/4481971/Sincrotro-Alba-obert-a-les-empreses

{iarelatednews articleid="10388"}

L’èxit crida a l’èxitGanar una vez aumenta las posibilidades de volver a ganar. Es lo que se conoce como "el efecto ganador" (winner-effect). Pero un exceso de éxito también puede tener efectos negativos, ya que corremos el riesgo de volvernos adictos a la sensación que nos produce. Hay que entender el éxito como la excepción y el fracaso como la norma, o al menos así lo explican en el programa Redes de TVE, en una entrevista de Eduard Punset a Ian Robertson, Profesor de Psicología del Trinity College de Dublín.

Ver vídeoRedes - El éxito llama al éxito

Hay personas que se sienten seguras de que lograrán sus objetivos. Tienen el convencimiento de que son ganadoras y que por lo tanto seguirán ganando. En cambio hay otras que no se ven a sí mismas de este modo en absoluto.

Según nos explica el psicólogo Ian Robertson, Profesor del Trinity College de Dublín, este fenómeno se puede explicar a partir de un concepto llamado "el efecto ganador": al ver que hemos sido capaces de ganar una vez, sentimos que podemos volver a hacerlo, y se crea así un feedback positivo en el que "el éxito llama al éxito".

Cuando tenemos éxito nuestra bioquímica cambia, y dichos cambios son equiparables a los que genera la droga, afirma el psicólogo. Cada vez que ganamos segregamos una hormona, la testosterona que, a su vez, hace aumentar los niveles de dopamina, un neurotransmisor que activa los circuitos neuronales con los que elaboramos nuevos planes, objetivos y estrategias. En definitiva, ganar nos hace más creativos y activa nuestros circuitos de recompensa: sentimos placer y queremos repetir.

Sin embargo, Robertson nos advierte de que un exceso de testosterona y dopamina puede llegar a "intoxicar" y hacer que nos obsesionemos con el éxito. Cuando eso ocurre, aumenta el egocentrismo y se pierde la empatía: ya no nos importan tanto los objetivos de nuestros actos, sino conseguir triunfar a toda costa. Esta consecuencia indicaría, por ejemplo, que el mito de la "dirección déspota" podría ser algo más que un cliché sin fundamento.

Según nos cuenta, existe la posibilidad de que las personas que llevan mucho tiempo en posiciones de poder en todo tipo de jerarquías puedan mostrar una mayor tendencia a "hacer trampas" y a ser poco autocríticos. Así pues, se confirmaría el tópico de que "el poder corrompe".

La clave del buen liderazgo sería, según Punset, el equilibrio en la dosis de empatía a aplicar:

“El liderazgo es necesario. Nuestra manada necesita personas capaces de pensar de forma abstracta, de trazar estrategias. Esas personas permiten que el resto nos liberemos de una cierta cantidad de estrés y ansiedad y que colaboremos en equipo para conseguir objetivos comunes. A veces eso significa que deben renunciar a ciertas dosis de empatía para poder tomar decisiones difíciles y no quedar paralizados por la emoción”.

Al final del programa, Elsa Punset, escritora y filósofa, nos habla de la otra cara de la moneda: el fracaso. Recuerda que los fracasos no son una excepción, sino la norma. Desarrollar una buena tolerancia al fracaso es básico para avanzar, pero ésta depende implícitamente de la definición que hagamos del talento: si pensamos que el talento es innato, el fracaso significará siempre una falta de talento; en cambio, si consideramos que el talento se desarrolla con la experiencia, el fracaso se convierte en una estrategia para mejorar.

Para aprender a afrontar retos es imprescindible salir de nuestra zona de confort, ya que refugiarnos en lo que ya conocemos y lo que es seguro nos limita. Para liberarnos es necesario un esfuerzo consciente y deliberado por arriesgar. Vale la pena, ya que la adrenalina que generaremos nos hará más creativos, más fuertes y más rápidos.

Como decía Samuel Beckett: "Da igual. Prueba otra vez. Fracasa otra vez. Fracasa mejor."

 

Puedes ver el programa completo también en este enlace de RTVE: http://www.rtve.es/television/20130206/exito-llama-exito/607121.shtml

{iarelatednews articleid="10051,10088"}

KH LloredaKH Lloreda, líder en el mercado español de productos de limpieza de cocina y quitamanchas, pasa a formar parte de la lista de organizaciones asociadas a nuestra Fundació. Damos la bienvenida a Xavier Carruesco, Director de SIG y de Recursos Humanos, y a las más de 80 personas que allí trabajan.

Competir CompartintLas cooperativas están superando la crisis mejor que muchas empresas. Su éxito se explica por las características propias del modelo cooperativo: implicación de los socios-trabajadores en la marcha de la empresa, flexibilidad de sueldos y horarios y anticipación a la hora de tomar medidas. A través de algunos ejemplos, el documental de 30 minuts de TV3 Competir compartint intenta encontrar las claves del éxito y también los motivos del fracaso de organizaciones que optan por este tipo modelo.

 

Un estudio de la Confederación Internacional de Cooperativas con datos de 23 países demuestra que este tipo de organizaciones obtiene mejores resultados económicos, tasas de ocupación y supervivencia. Catalunya ha cerrado en 2012 con más de 4.100 cooperativas, después de crearse más de 140 nuevas, la cifra más alta de los últimos seis años. Pero también se cerraron más de 90. Las cooperativas catalanas viven una media de ocho años, mientras que el conjunto de las empresas mercantiles no supera los cinco años.

Montar una cooperativa es pues una idea que seduce cada vez más a las empresas que tienen problemas para continuar existiendo en uno entorno de crisis. La organización cooperativa es una buena herramienta para dar salida a situaciones comprometidas como, por ejemplo, ante una situación de cierre de una empresa, los trabajadores pueden capitalizar los subsidios de paro y crear una cooperativa. Otro caso puede ser cuando el propio empresario, por problemas de sucesión o dificultades de continuidad, ofrece ceder la propiedad a los trabajadores por el mantenimiento del servicio y de los puestos de trabajo. Este último ha sido el caso de CES Clínicas o Cusó Tapissers donde el propietario optó por convertirse en un socio más de la cooperativa.

Una gestión cooperativa de la empresa no es sólo un modelo para obtener beneficios, sino que tiene un trasfondo ético. Estas organizaciones forman parte de la economía social y de los valores que esta implica: la solidaridad, las personas por delante de todo y el mantenimiento de los puestos de trabajo por encima del lucro.

Mol-Matric es una cooperativa que nació en 1981, en plena crisis del sector industrial, a raíz del cierre de la empresa Talleres Alà. Después de una gran revuelta por parte de los trabajadores que pasó incluso por “secuestrar” al hijo del propietario, consiguieron quedarse con los locales del negocio. Pero no lo tuvieron fácil para arrancar, “a nivel de gestión todos compartíamos que nadie sabía nada," afirma Juan Pedro Solà, director y uno de los socios fundacionales de Mol-Matric. Él, como la mayoría, se tuvo que reconvertir cuando transformaron la empresa en cooperativa, “no había categorías, todos cobrábamos igual por lo que trabajábamos."

Tal y cómo afirma Eduard Morell, director financiero y socio de Mol-Matric, “lo más importante es que eres el amo de tu destino." Su gestión de los problemas les ha llevado a ser un ejemplo de éxito.

No obstante, no todas las empresas cooperativas han tenido la misma suerte. La cooperativa agraria de Sarroca de Lleida quebró por culpa de una mala comunicación y de la falta de transparencia entre los socios.

Para hacer frente a la fuerte competencia mercantil las cooperativas a menudo se encuentran ante un dilema importante: fusionarse con otras cooperativas para ser más competitivas, o no hacerlo para mantener su influencia local a pesar de arriesgarse a desaparecer.

El presidente de la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya, Perfecto Alonso, cree que el futuro de las cooperativas pasa por fusionarse: “Nosotros lo vemos bien, queremos que las cooperativas sean muy grandes, y las que ya lo son, que lo sean todavía más.” Con la misma idea de lograr una mayor competitividad se expresa Antoni Llaràs director general del Grup Actel: “La gente ha escogido ir a comprar a las grandes superficies y por lo tanto nos tenemos que entender con esas superficies.”

La Fageda, organización asociada a la Fundació Factor Humà, es otro ejemplo de cooperativa de éxito, conocida porque la mayoría de sus trabajadores son discapacitados psíquicos. Frente a la crisis económica, la política que han seguido ha sido la inversa a las empresas mercantiles: han intentado dar trabajo al máximo de gente posible a pesar de se reduzcan los beneficios. Mantener un mínimo de ingresos indispensable para que la empresa pueda seguir adelante.

Las cooperativas han probado ser un modelo eficaz de respuesta a muchos problemas derivados de la crisis actual; un modelo mejor que el de muchas empresas mercantiles. Joan Subirats, coordinador del posgrado de Economía Cooperativa de la UAB, lo tiene claro: “Se genera más valor compartiendo que compitiendo”.

 

Acceso al reportaje en la página web de Tv3: http://www.tv3.cat/videos/4435791/Competir-compartint

{iarelatednews articleid="10142,10551"}

Grupo EdebéEl Grupo Edebé, editorial especializada en contenidos educativos, se acaba de incorporar como nueva organización asociada a nuestra Fundació. Damos la bienvenida a Puri Pinilla, su Directora de Recursos Humanos, y a las 450 personas que trabajan allí.

Molly Crockett: ¡Cuidado con las neurotonterías!Los avances en las neurociencias nos han aportado de manera incuestionable nuevos conocimientos sobre procesos tales como la toma de decisiones de las personas. Sin embargo, estos estudios son a menudo objeto de manipulación por parte de medios con intenciones más marketinianas que no científicas. ¿Comer más chocolate o queso nos puede ayudar por ejemplo a tomar mejores decisiones? Molly Crockett, neuróloga y profesora especializada en la materia, nos acerca ésta y otras cuestiones en una curiosa conferencia TED.


Molly Crockett: ¡Cuidado con las neurotonterías!
Molly Crockett, neuróloga y profesora especializada en el estudio de la toma de decisiones, se llevó una sorpresa cuando se publicaron los resultados de su último estudio. "Un sándwich de queso es todo lo que necesitas para tomar decisiones" o "¡Oficial! El chocolate hace que dejes de estar de mal humor ", decían algunos titulares. La sorpresa venía de que su estudio no tenía nada que ver ni con el queso ni con el chocolate.

En este conferencia de TED (Technology, Entreteinment, Design) de 11 minutos de duración, Molly Crockett nos habla del peligro que entrañan las malas interpretaciones de los resultados científicos. En su caso, los resultados reales del estudio eran que si se reducía el componente básico de la serotonina, el aminoácido triptófano, la gente era más susceptible de quererse vengar cuando se la trataba injustamente. ¿Cómo llegaron los periodistas a afirmar que el chocolate y el queso ayudan a tomar mejores decisiones? Pues solamente porque el triptófano es un elemento que también se encuentra en el chocolate y el queso.

Crockett nos advierte que el gran problema llega cuando estos tipos de tergiversaciones informativas a partir de estudios científicos, se usan sólo para vender productos. Poco después de que aparecieran los titulares sobre el chocolate y el queso en periódicos, Molly comenzó a recibir llamadas de diferentes marcas que pedían si podía dar el aval científico a alguno de sus productos. Evidentemente, consideró que si se lo hubiese dado habría ido más allá de lo que la ciencia podía afirmar y no accedió.

Un ejemplo del fenómeno del marketing invasor de la neurociencia se puede encontrar en las neurobebidas. Crockett encontró un día en una tienda unas bebidas que según informaba la etiqueta ayudaban a reducir el estrés y a mejorar el estado de ánimo y la concentración. Enseguida sintió curiosidad por saber cuál era el estudio que apoyaba dichas afirmaciones, pero la página web del fabricante no hablaba de ninguno.

El mensaje de Molly Crockett es claro: a pesar de que la neurociencia ha avanzado muchísimo en los últimos años, también ha llevado a que de ella se beneficien terceras personas con afirmaciones exageradas y sin fundamento. De todos modos, no toda la comunidad científica le ve tantos peligros. En el capítulo del programa de televisión Redes, “Sabemos que no sabemos lo que decidimos”, al cual ya dedicamos una entrada en este mismo blog, Eduard Punset considera que las decisiones que tomamos inconscientemente en aspectos como el consumo no son necesariamente irracionales, y que la intuición puede ser un recurso muy fiable.

Crockett nos recuerda otro caso de manipulación que fue especialmente célebre. The New York Times publicó un artículo que decía “Quieres a tu iPhone. Literalmente”; el titular era muy atractivo y fue el contenido más leído del diario durante días. Sin embargo, una vez más, las conclusiones que se sacaron del estudio que justificaba el título de la noticia eran dudosas. El experimento que explicaba consistió en monitorizar la actividad cerebral de 16 personas y mostrarles sus móviles sonando. Según los resultados, a los sujetos se les activaba una parte del cerebro llamada ínsula, una región que está conectada a los sentimientos de amor y de compasión. Y de ahí dedujeron que los sujetos estaban "enamorados" de sus iPhones. Pero resulta que la ínsula está ligada a muchos más aspectos como la memoria, el lenguaje, el dolor y el disgusto. Así pues, los medios eligieron sólo aquella explicación que más les interesaba, la que pensaron que atraería a un mayor número de lectores.

Según Crockett, la neurociencia es un campo de investigación emocionante que ha hecho progresos incuestionables en los últimos años, pero nos invita a mantener los pies en la tierra: un encefalograma no nos puede decir si estamos enamorados y, de momento, no podemos afirmar que el chocolate y el queso nos ayudan a tomar decisiones más acertadas.

La investigadora también nos anima a potenciar nuestro autocontrol en el consumo. Nos aconseja ser desconfiados, hacer preguntas difíciles de responder, ya que si no, las neurotonterías pueden ganarle un pulso a la ciencia, aunque esta última lleve una carrera mucho más larga.

Acceso a la conferencia en la página web de TED (con subtítulos en castellano): http://www.ted.com/talks/lang/es/molly_crockett_beware_neuro_bunk.html

{iarelatednews articleid="8863,10420,10790,11003"}

El 80% de los clientes que han tenido una mala experiencia con un servicio lo explican a sus conocidos. Si a eso le sumamos la influencia y la velocidad a la que se mueve la información en la Red (cada minuto se publican 10.000 tuits y 600 vídeos en YouTube), el poder potencial de estos consumidores descontentos se nos escapa de cualquier cálculo. Este reportaje del programa Valor Afegit de TV3 habla de las nuevas estrategias de Atención al Cliente en un mundo 2.0.

Dave Carroll es un músico que tuvo una mala experiencia con la compañía aérea United Airlines: le rompieron la guitarra. Después de 9 meses todavía no había conseguido una respuesta por parte de la empresa porque no había puesto la denuncia en las 24 horas siguientes al incidente. Entonces Carroll decidió servirse de la herramienta más potente de nuestro tiempo y publicó un curioso vídeo en YouTube donde tocaba una canción contando el problema que tuvo. El resultado fue que 150 millones de personas supieron lo que le había pasado, una pesadilla para cualquier empresa.

Casos como el de Dave Carroll  han servido para reflexionar a la patronal de fabricantes y distribuidores (AECOC), que organiza un congreso anual donde se reúnen representantes de la distribución y los fabricantes de los productos de gran consumo para analizar juntos el estado del mercado y plantear mejoras.

Según el Director General de la Patronal AECOC, Josep Maria Bonmatí, la estrategia que hay que seguir ahora es la de poner al cliente en el centro de las decisiones empresariales. En la misma línea, Dave Carroll está convencido que las empresas que no tengan presencia en las redes sociales desaparecerán en 5 o 6 años: “tienen que hablar el mismo lenguaje que los clientes”.

Algunas empresas ya empiezan a ver la importancia del trato con los clientes y han desarrollado estrategias para mejorarlo. Es el caso de la cadena irlandesa Superquinn, que recompensa las quejas de los consumidores dándoles puntos extra en su tarjeta, puesto que lo consideran como un control de calidad gratuito y una oportunidad para mejorar.

Otro caso que se ha convertido en ejemplar para las empresas que quieren progresar en este ámbito es el del centro de atención telefónica de Nespresso, que recibe valoraciones muy altas en las encuestas de satisfacción. La empresa ha confirmado un dato muy curioso: si el cliente se siente bien tratado quedará satisfecho del servicio independientemente de que en la atención que se le ha ofrecido haya conseguido una solución práctica a su problema.

En nuestro país se está dando un fenómeno cada vez de forma más habitual: aquellas empresas que habían deslocalizado su servicio de Atención al Cliente hacia países donde el coste era más bajo están volviendo a su antigua localización, puesto que han valorado que el coste de perder clientes por una mala atención no compensa el ahorro obtenido de la deslocalización del servicio.

Dave Carroll explica que también tuvo un problema con su guitarra con la compañía British Airways pero lo pudo solucionar rápidamente vía Twitter. Aún así, estar en la Red de manera activa y tener un sistema de Atención al Cliente 2.0 también puede traer algunos problemas que deben tenerse en cuenta. Un ejemplo representativo que nos expone el vídeo es el de Pepsico, desde donde aseguran tener un 10% de usuarios actuando en la Red en contra de sus marcas. El Director de Planificación Estratégica de la firma líder en contratación de publicidad Archibald-Havas, Víctor Gutiérrez de Tena,  considera que los detractores se deben tratar igual que los clientes satisfechos, y que no dejan de ser una oportunidad para hacerse más fuertes ante los usuarios. También declara que a menudo el problema es intentar llegar a demasiada gente sin tener en cuenta el perfil concreto a quien puede interesar la marca, “preferimos la calidad y no la cantidad”.

Las peticiones de este nuevo cliente 2.0 exigen inmediatez pero, como podemos ver en muchos casos, más allá de solucionar su problema, lo más importante para el cliente es sentirse escuchado y comprendido. Y que la información publicitaria que recibe esté mejor adaptada a sus intereses. Las organizaciones tienen que estar más presentes en los canales que ya permiten hacerlo realidad.

 

También puedes ver el reportaje en la página web de TV3: http://www.tv3.cat/videos/4374631/la-rao-del-client

{iarelatednews articleid="9821"}

Conversaciones 2.0Te presentamos los resultados de una encuesta elaborada conjuntamente con Humannova en el transcurso de dos jornadas recientes: una de la Fundació Factor Humà en Barcelona y otra organizada por Telefónica en Madrid. Se recogen valoraciones sobre cómo afectan las tecnologías 2.0 a los procesos tradicionales de RRHH. El próximo 22 de enero Humannova y AEFOL organizan en Barcelona #Conversaciones20, un encuentro para profundizar en la gestión del talento que llevan a cabo las ya consideradas como organizaciones 2.0.

Con el cambio de año, en la Fundació Factor Humà iniciamos una nueva etapa en la que abrimos más nuestros contenidos. Siguiendo la tendencia marcada por muchas otras publicaciones referentes del mundo de Recursos Humanos, queremos así llegar mucho más lejos y a muchas más personas interesadas en la gestión de personas desde cualquiera de sus ámbitos.

"No hay barrera, cerradura ni cerrojo que puedas imponer a la libertad de mi mente."

Virginia Woolf

¡Feliz 2013!

Ethica¿Qué pasa con el dinero una vez está en el banco? ¿Qué efectos sociales y medioambientales tendrán en el mundo entero las inversiones que se deriven del mismo? Ethica es un curioso e impactante juego de mesa que pretende dar respuesta a estas preguntas y, mediante una representación esquemática de los circuitos mundiales de flujos de dinero, quiere concienciarnos sobre la responsabilidad que tenemos en este proceso y sus consecuencias.

 

 

Un banquero informa a un cliente de que si hace una inversión en Estados Unidos le darán un 4%, pero si la hace en Argentina, sólo un 2%. Aún así podría ser que la inversión en los Estados Unidos no respetara las medidas medioambientales mínimas. ¿Qué tendría que decidir el cliente? ¿Invertir en los Estados Unidos sin tener en cuenta las repercusiones o aceptar solamente una ganancia del 2% e invertir en Argentina?

Puede parecer que este tipo de decisiones no las tendremos que tomar nunca, primero porque no nos sentimos responsables del dinero que tenemos depositados en una entidad financiera, y después porque lo más probable es que tampoco sepamos en qué se invierten. Esta mentalidad acomodada y conformista es la que quiere cambiar Ethica, el primer juego de mesa que plantea dilemas sobre los efectos globales que producen los negocios. Ethica nace con el objetivo de concienciarnos del impacto social y medioambiental que tienen las decisiones de organizaciones financieras y empresariales pero también de particulares en el mundo entero.

Ethica, desarrollado por la empresa social Barcelonya, pone a sus jugadores en el rol de las entidades financieras y de las familias que quieren ingresar su dinero.

Para entender a grandes rasgos el funcionamiento del juego, puedes ver esta noticia de La Sexta: http://www.lasexta.com/noticias/economia/ethica-juego-que-pone-mesa-mundo-financiero-actividad-empresarial_2012102000088.html

Ethica ha suscitado un gran interés por parte de profesores de secundaria  y de universidad y varias ONG con orientación hacia las finanzas éticas. La gran diferencia respecto a otras muchas iniciativas recreativas, además de ser pionera en la temática de la sostenibilidad económica, ambiental y social, es que tiene un objetivo pedagógico y de concienciación. Los jugadores  pueden ver una representación de los flujos de dinero mundiales a pequeña escala sin necesidad de más soporte que el propio juego. Y más allá del factor de responsabilidad, el juego exige poner en práctica incluso estrategias de geopolítica y economía.
La gran variedad de usos y posibilidades que tiene ha llevado a Barcelonya a organizar jornadas de formación para que los interesados puedan sacarle el máximo provecho.

El nivel de madurez que exige y la complejidad de sus opciones hacen que la edad mínima recomendada para jugar sea de 15 años. La partida se puede jugar con un mínimo de 6 y un máximo de 27 jugadores, cosa que por ejemplo lo hace ideal para una clase de secundaria.

Ejemplos como el de Ethica llevan a Robert Ballester, Gerente de la Fundación Etnor, a afirmar que: “Las empresas funcionan si generan confianza, si transmiten ética y una buena gestión”. Una tendencia a la Responsabilidad Social hacia la cual ya hace tiempo que se están apuntando muchas organizaciones.

Esta iniciativa nos lleva a hacer una reflexión crítica sobre la responsabilidad ciudadana a informarse sobre qué pasa con el dinero una vez está en el banco. Y, según parece, averiguarlo no dejará a nadie indiferente.

La ética no es un juego, y Ethica nos lo demuestra.

 

¿Y si pudiéramos escoger la profesión que quisiéramos por un día? ¿Y si pudiéramos vivir una jornada en la piel de un locutor de radio, de una pastora o de un ciclista? La agencia de publicidad alicantina Imaginarte ha realizado un experimento “empático-mutante”, tal y como lo califican ellos mismos, con el objetivo de hacer la vuelta de las vacaciones menos pesada y sobre todo trabajar la empatía y la adaptación de los trabajadores de la empresa.

 

Los empleados de Imaginarte, en una curiosa iniciativa con el nombre Worklovers, han pasado un día fuera de la empresa justo al volver de las vacaciones de verano para adentrarse en profesiones tradicionales, de toda la vida: la peluquería, la arquitectura, el periodismo, la veta de pollos en un quiosco... Todo ello con la intención de promover la motivación de los empleados en su vuelta a la rutina y contribuir a crear un buen ambiente al trabajo.

"Una de las cosas más difíciles has sido twittear con guantes de podar", afirma una creativa en la reunión posterior para compartir sus experiencias, "¡hay profesiones donde no puedes ni tan siquiera usar el móvil!".

Para dejar constancia del experimento todos los miembros del equipo disponían de una cartilla dónde sus tutores por un día tenían que valorar el trabajo que habían hecho destacando los aspectos más interesantes y las habilidades aprendidas. Y una vez evaluado el trabajo, los creativos y diseñadores se reunieron para reflexionar sobre los aspectos y valores que podrían aplicarse a su empresa.

Imaginarte asegura que la realización de este experimento ha servido a sus empleados para ampliar su visión y relativizar la importancia de la profesión de publicista que según consideran “tiende a alimentar los egos más de lo necesario”.

Las estrategias “diferentes” para cohesionar y motivar los trabajadores de las empresas son cada vez más frecuentes y muy recomendadas para conseguir un clima favorable al desarrollo de la creatividad y la eficiencia de los empleados. Hasta ahora algunas de los más frecuentes han sido el outdoor training, el team building, las comidas de celebración, etc., las que permiten a los trabajadores tener un trato personal con sus compañeros y superiores. Una ocasión para descubrir más facetas de las personas que trabajan con nosotros.

 

El experimento de Imaginarte tuvo lugar el 3 de septiembre de este año, cuando los trabajadores volvieron de vacaciones. Y la publicación del documental fue a finales de octubre. Agradecemos a la periodista y colaboradora de la Fundació Factor Humà, Clara Castellón por facilitarnos este vídeo realizado por la productora Ático Cuatro.

{iarelatednews articleid="9997,10383"}

La Fundació Factor Humà ha colaborado con esta innovadora iniciativa que pretende ofrecer los recursos de la cultura como motor de innovación en las empresas. Ha tenido lugar en el Arts Santa Mònica de Barcelona y, entre otros, han participado: Carles Vilarrubí, Vicepresidente del FCB; Àlex Ollé, Director artístico de la Fura dels Baus; y dos socios de la Fundació Factor Humà, Josep Santacreu de DKV Seguros y Estíbaliz Vicente de Coty Astor.

“¡Estar en la nube está de moda!”, nos explica Albert Closas en este reportaje reciente del programa Valor Afegit de TV3. La emisión trata el fenómeno creciente del cloud computing que se plantea como la revolución tecnológica más grande de nuestros tiempos. El concepto consiste en ofrecer servicios informáticos a través de la Red y pagar sólo por los que la empresa desea usar.



 

Así pues, todos los datos generados ya no están almacenados dentro de los propios equipos, sino que se encuentran en alguna de las grandes “nubes” que actúan como grandes bases de almacenamiento.

A pesar de que grandes organizaciones extranjeras y locales como Mercabarna ya utilizan estos servicios, existe miedo ante el riesgo de la pérdida o uso inapropiado de la información que deposita. Las experiencias vividas hasta hoy nos confirman que el sistema es más seguro y más barato que tener un servidor que guarde la información en la propia empresa. Según fuentes del sector, el ahorro puede representar una reducción de costes variable, que van desde el 40% hasta el 75%.

Pero el cloud computing ya nos afecta a todos a título personal desde hace mucho tiempo. Las principales redes sociales como Facebook, Google y Whatsapp  son usuarias. Nuestras informaciones y búsquedas no se encuentran pues en las sedes de esas empresas sino en el cloud. Un buen ejemplo de ello es la célebre herramienta lanzada gratuitamente en la red, Dropbox: carpetas virtuales y accesibles a través de Internet, a las cuales se puede entrar desde cualquier servidor, en cualquier momento.

Jeremy Rifkin, economista e investigador del efecto de las nuevas tecnologías en la economía y el medio ambiente y que recientemente ha visitado Barcelona con motivo del Global Clean Energy Forum, ya avisó, cuando el cloud estaba en sus inicios, que los centros de telecomunicaciones y las bases de datos se convertirían en los nuevos súper poderes. Y su teoría parece que ya la podemos confirmar, la política de tratamiento de estas bases es muy estricta. Los edificios que las contienen están localizados en la periferia de las zonas urbanas y, a poder ser, en zonas con temperaturas muy bajas para que los equipos no se sobrecalienten.

La Generalitat de Catalunya ha apostado por la nube y ha adjudicado cuatro grandes contactos para gestionar los datos de la administración catalana que han llevado a la creación de cuatro centros de cloud computing nuevos. Aún así, la Generalitat sólo ocupará un 20% del espacio, y el resto podrá ser contratado por otras empresas.  Los centros de cloud catalanes invierten una parte importante de su gestión a mantener los servidores refrigerados puesto que se trata de un país con temperaturas altas. Así mismo, como condición indispensable, todos estos centros constan de un sistema de seguridad y control riguroso que pasa por numerosas cámaras de seguridad que rodean los edificios para proteger el verdadero tesoro y legitimidad del cloud: la confidencialidad de los datos de las empresas de las cuales gestiona la información.

Uno de los objetivos principales que se fijó cuando se crearon los nuevos centros de cloud catalanes fue animar a las empresas locales a hacer el salto a una deslocalización informativa que permite ahorrar: espacio, la contratación de personal que tenga conocimientos técnicos en sistemas de almacenamiento de datos; y los costes informáticos, puesto que sólo se pagan los servicios que se alquilan.

La nube sigue creciendo, pero de momento parece que no lloverá.

 

También puedes ver el reportaje en la página web de Tv3: http://www.tv3.cat/videos/4303735/Les-dades-en-el-nuvol

{iarelatednews articleid="9921,11134"}

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.