Com les dades transformaran els negocisLos cambios en las tecnologías de almacenamiento de datos y la comunicación son tan profundos que muchas organizaciones aún no han sido capaces de adaptar su diseño o la estrategia para sacarles provecho. En esta conferencia TED, Philip Evans, consultor del Boston Consulting Group, nos explica que si queremos sobrevivir a los cambios de modelo que conllevan fenómenos como el Big Data, será necesario replantearse muchas cosas.


"La estrategia empresarial siempre se ha basado en suposiciones sobre la tecnología, pero dichas suposiciones están cambiando de manera espectacular", arranca Philip Evans. Según su tesis expuesta en esta conferencia TED, los cambios tecnológicos nos llevarán a un concepto diferente de lo que entendemos por estrategia de negocio.

Evans sostiene que la idea de estrategia de negocio debe sus orígenes a dos intelectuales, Bruce Henderson, Fundador de BCG, y Michael Porter, Profesor de la Harvard Business School:

  • - Henderson vio que en el mundo de los negocios había muchos fenómenos caracterizados por lo que los economistas llaman "rendimientos crecientes": se dan cuando un aumento suficiente en la producción de un artículo, bien o servicio, viene acompañado de un descenso en el coste unitario. Según esta premisa, la lógica hasta ahora pedía inversiones masivas con el fin de conseguir la ventaja competitiva de las economías de escala.
  • - Michael Porter estaba de acuerdo con la premisa de Henderson, pero le añadió el concepto de "cadena de valor": representa los diferentes pasos por los que debe pasar una materia prima antes de convertirse en un producto terminado y distribuido. Cada uno de los pasos puede tener una estrategia propia detrás y juntos conforman la cadena de valor. Lo que mantiene unido un negocio son los costes de transacción que se necesitan para coordinar los diferentes eslabones de la cadena, y la naturaleza, el rol y los límites de la cooperación se definen por dichos costes.

Sin embargo, Evans tiene una opinión muy clara sobre estas dos premisas: ya no sirven. Por un lado nos plantea que los costes de transacción (que incluyen el procesamiento de la información y la comunicación) se han transformado radicalmente desde los tiempos de Porter y Henderson, ya que Internet los ha hecho caer de forma radical. Dicho descenso tiene importantes consecuencias para las organizaciones porque, si los costes de transacción eran el pegamento que unía la cadena de valor, ahora tenemos menos necesidad de organizaciones integradas verticalmente.

Según Evans, un ejemplo de la posibilidad de ruptura de las cadenas de valor ocasionada por la revolución digital, lo tenemos en el negocio de las enciclopedias. La revolución ha pasado por encima de este sector en tres fases:

  1. Años 90: antes se basaba mayoritariamente en la distribución y la mayoría de los costes eran de comisión para los vendedores. Sin embargo, la llegada de los discos compactos y del Internet 1.0 hizo que la tarea de la distribución desapareciera, y de esa manera los costes de transacción cayeron en picado y fue posible la desintermediación.
  2. Primera década del siglo XXI: la segunda fase no se distinguió en la distribución, sino en la forma de producción. La llegada de la Wikipedia y del Internet 2.0 desplazó a las enciclopedias convencionales para dar paso a la producción horizontal, elaborada por parte de sus propios usuarios. En términos de la estructura Porter-Henderson asistimos al colapso de ciertos tipos de economías de escala. Miles de usuarios podían hacer un trabajo muy bien y de forma mucho más económica que los profesionales de una organización jerárquica. Una capa de la cadena de valor quedaba fragmentada a medida que los individuos asumían el control allí donde las organizaciones ya no eran necesarias.
  3. Segunda década del siglo XXI: ¿qué distingue la tercera década de cambios de las dos anteriores? Alrededor del año 2000 ya se hablaba de una revolución de la información porque las reservas de datos estaban creciendo muy rápidamente, pero aún estábamos en un punto analógico. En 2007 tenemos una sustitución masiva de lo analógico por lo digital y, lo más importante, la mitad de esos datos digitales es información conectada a una dirección IP. Es decir, un dato puede estar conectado a cualquier otro dato que también tenga una dirección IP. Como consecuencia resulta posible reunir la mitad del conocimiento mundial y observar patrones; un hecho totalmente nuevo y que no ha dejado de multiplicarse en los últimos años.

Un caso donde esta combinación de datos y patrones observables está llevando a avances agigantados es el campo de la Medicina. Evans explica que en 2000 el primer genoma humano costó cerca de 200 millones de dólares y 10 años de trabajo, mientras que ahora el mismo proceso de mapeado genómico costaría sólo 1.000 dólares y se prevé que en 2015 suponga 100 dólares. Hoy en día en Medicina ya no se parte de una labor de investigación a partir de un conocimiento abstracto en Genómica, ni de generalizaciones a partir del estudio de individuos seleccionados. Mapear un genoma por 100 dólares significa que se puede trabajar partiendo del genoma particular de cada persona, de sus datos clínicos particulares o de informaciones sobre los medicamentos y el entorno que cada vez se recopilan con mayor detalle. "Piense en lo que pasará cuando reunamos todos estos datos y los analicemos con el fin de encontrar patrones que antes no veíamos. Esto, sugiero, puede tardar un tiempo, pero conducirá a una revolución médica", afirma Evans.

Aún así, a pesar del optimismo, aún queda un aspecto por resolver. ¿Cómo se puede compatibilizar este sistema de intercambio de datos masivo con los modelos de negocio de las instituciones y organizaciones con estructuras tradicionales? Evans afirma que la tecnología está llevando la escala natural de la actividad más allá de los límites institucionales dentro de los cuáles nos habíamos acostumbrado a pensar.

En definitiva, lo que solía estar integrado verticalmente se está horitzontalizando: por un lado, la caída de los costes de transacción debilita las juntas de las cadenas de valor y, por otra, la polarización de las economías de escala, en este caso hacia lo muy pequeño, permite a las comunidades escalables sustituir a la producción corporativa convencional.

La escala en la dirección contraria, es decir hacia cosas grandes como el big data, conduce la estructura del negocio hacia la creación de nuevos tipos de instituciones que puedan alcanzar esta escala. De todos modos, aquí las estructuras típicamente verticales también tienen al alcance la posibilidad de hacerse más horizontales.

Partiendo de esta base, la estrategia pasa a tener un nuevo rol fundamental y por eso hay que replanteársela. La estrategia es ahora la cura para las estructuras horizontales, y no a la inversa: la definición de negocio o la definición de industria son en realidad el resultado de la estrategia, no algo que la estrategia presuponga. Debemos pensar en estructuras que puedan acomodar a la vez a la cooperación y a la competencia; a las escalas grandes y a las pequeñas; desde las motivaciones amateurs de las personas de las comunidades hasta las motivaciones sociales de la infraestructura construida por los gobiernos. La estrategia de negocio vuelve así a ser un tema interesante con el que trabajar desde cualquier ámbito.

 

Acceso a la conferencia de Philip Evans en la página web de TED: https://www.ted.com/talks/philip_evans_how_data_will_transform_business?language=es

la vanguardiaLa Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre la importancia de conseguir el compromiso de los empleados y aumentar su motivación para construir organizaciones sólidas. El artículo ha contado con las declaraciones de Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà; de Jordi Garriga, Director de la consultora e-Motiva Barcelona; y de Marcos Urarte, Director de la consultora Pharos.

El Cap Infiltrat¿Qué pasaría si de repente tu compañero de trabajo te dijera que ha estado interpretando un papel y en realidad es tu jefe? Así se plantea el nuevo programa de La Sexta, El Jefe Infiltrado, una adaptación del éxito americano "Undercover Boss". Un total de nueve directivos de diferentes empresas, como MRW o Domino s Pizza, se infiltrarán entre el personal de su organización con el objetivo de detectar problemas en la empresa. Analizamos la primera doble emisión, donde Jesús Navarro, Director de Operaciones de Domino s Pizza y Diego Trinidad, Jefe de Control de Gestión de Limasa, viven una experiencia que no les dejará indiferentes.

VÍDEO DE PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA

De la mano de la productora creadora del éxito televisivo Pesadilla en la cocina, Eyeworks – Cuatro Cabezas, nos llega una nueva versión de otro programa popular en EEUU, El Jefe Infiltrado. El programa consiste en que una persona de la dirección de la empresa se ​​haga pasar por una nueva incorporación a la plantilla adoptando una nueva identidad. La presencia de cámaras para grabar el programa siempre se hace bajo alguna coartada -el resto de trabajadores creen que se está rodando otro tipo de programa- que permita al directivo o directiva no ser descubierto/a hasta el final. De este modo se pretende que conozca de primera mano el día a día de la organización y de sus trabajadores de base. La primera emisión de estos striptease organizativos tuvo lugar el pasado 3 de abril con un notable éxito de audiencia, y se emitirá semanalmente los jueves a las 22:30 horas en La Sexta. También es posible ver el programa a través de su página web después de cada emisión.

CAPÍTULO 1

Jesús Navarro, Director de Operaciones de Domino’s Pizza, es el primer protagonista de El Jefe Infiltrado. Tras un cambio estético radical y de la adopción de un nuevo nombre -Pedro Ramírez- Jesús comienza la aventura en un trabajo de base de su empresa .

Al conocer a los primeros trabajadores de una de las delegaciones de Zaragoza, el directivo de Domino s Pizza ya percibe los primeros conflictos. Dos repartidores de la tienda se saltan las normas de circulación y sobrepasan los límites de velocidad con las motos cuando hacen las entregas de los pedidos. Cuando el jefe disfrazado les pregunta por qué lo hacen así, los trabajadores dan la culpa a sus superiores directos de tienda que les presionan para hacer buenos tiempos y no les dejan elección.

Uno de los principios que Domino's Pizza defiende es que para cumplir los tiempos deseados de entrega hay que ir deprisa cocinando las pizzas pero nunca correr por la carretera. Para entender cómo es posible que se viole dicha norma, Navarro habla con los responsables de la tienda. Esto, sin embargo, le llevará a descubrir dos nuevos conflictos: la responsable de turno no tiene autoridad ante sus subordinados directos, y el gerente de la tienda desconoce el comportamiento de los repartidores en la carretera.

A medida que va avanzando el programa, el jefe infiltrado va conociendo la realidad de trabajadores de otras tiendas de Domino's como Laura, una joven madre que a pesar de ser una trabajadora ejemplar no quiere ser ascendida por miedo a no tener tiempo para su familia. O como Sergio, un auxiliar de cocina que hace dos años que lucha encarecidamente para ser ascendido.

CAPÍTULO 2

El directivo que se infiltra en el segundo capítulo del programa es Diego Trinidad, Jefe de Control de Gestión de Limasa, una empresa de servicios integrales de limpieza y mantenimiento. Diego se encuentra en situaciones parecidas a las de Navarro y rápidamente detecta infracciones, como que algunos trabajadores fuman en el camión de limpieza a pesar de estar prohibido o que, en ocasiones, no llevan casco en tareas de riesgo. Sin embargo, también detecta problemas que son responsabilidad de la empresa, como que los empleados que trabajan en las plantas de residuos no llevan máscaras para poder soportar el hedor.

Ambos capítulos tienen un mismo desenlace: los empleados que han trabajado con el jefe infiltrado son llamados a la sede central para una reunión de la cual desconocen el motivo. Una vez llegan al despacho, entra el directivo infiltrado, en esta ocasión vestido como tal y, tras la primera sorpresa, llega el momento para que el directivo haga valoraciones sobre lo que ha visto y tome medidas.

Excepto por los trabajadores que conducían con exceso de velocidad (que son sancionados con un curso obligatorio de seguridad vial), las consecuencias para todos los demás son positivas: mejoras de las condiciones de trabajo, un curso de inglés, un ascenso, el pago del alquiler durante un año, un fondo de estudios para los hijos o, incluso, un crucero de lujo. Unas recompensas que aunque se dan bajo el pretexto de recompensar el esfuerzo de los trabajadores, pueden llegar a rayar quizás una caridad encubierta.

Pese a que el programa pretende captar los problemas de la empresa desde dentro, inevitablemente termina retratando también el precario panorama general. En una de las escenas más emotivas del primer capítulo vemos que una pareja entra en Domino's para pedir pizzas para celebrar el cumpleaños de su hija. Los padres explican que tienen problemas económicos y piden alguna oferta o reducción. El trabajador de Domino's que les atiende, cede y les vende pizzas a mitad de precio. El jefe infiltrado lo ve con malos ojos y, cuando le comenta al trabajador que no debería haberlo hecho, éste se pone a llorar y le explica que entiende la situación de la pareja porque él también se encuentra en un momento complicado. El empleado le explica al directivo (sin saber aún que lo es) que hace dos años que trabaja en Domino's sólo 12 horas por semana, y que así no puede sacar adelante la familia. Acaba confesando incluso haber tenido que pedir comida en Cáritas.

Aunque en algunos momentos el programa puede banalizar determinados temas, refleja de modo parecido lo que ya se ha convertido en una tendencia entre grandes empresas: que los ejecutivos pasen una temporada en las posiciones de base antes de ocupar un puesto de más responsabilidad. Con ello se pretende fomentar la comprensión de las dificultades de todas las posiciones e inculcar la unidad de toda la organización. El Jefe Infiltrado hace patente que los gerentes no conocen muchos de los problemas a los que se enfrentan sus plantillas en el día a día y que este viaje les ayudará a cambiar su propia manera de liderar la organización en un futuro.

 

También puedes acceder a los dos primeros capítulos de El Jefe Infiltrado de La Sexta a través del portal oficial del programa: http://www.lasexta.com/programas/el-jefe-infiltrado

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Dues perspectives sobre la globalitzacióLa globalización ha generado enormes posibilidades de negocio, pero a la vez fenómenos como la deslocalización industrial. Dos reportajes recientes nos llevan a la reflexión sobre el tema: por un lado, el documental De(s)troit emitido en TVE con impactantes imágenes de la antigua capital mundial del automóvil convertida ahora en un semidesierto; y por otro, una conversación a partir de la pregunta sobre si estamos demasiado globalizados, entre Fernando Trias de Bes y Francesc Xavier Mena, en el programa Valor Afegit de TV3.

Según los historiadores podemos empezar a hablar de globalización con el fin de la Guerra Fría. A partir del final de la década de los ochenta el mundo se ensanchó y se abrieron oportunidades de negocio a escala mundial impensables hasta entonces. La entrada en el mercado global de países como China o India debían suponer un crecimiento exponencial de la economía. Sin embargo, tras tres décadas bajo este nuevo sistema hemos podido ver que implica algo más que crecimiento. Por ejemplo, ¿cómo una hipoteca de un particular en EEUU puede convertirse en un producto de inversión financiera en Japón y tener repercusiones económicas en países situados a miles de kilómetros? O ¿cómo el afán de las empresas por reducir costes ha hecho que muchas industrias se deslocalicen a países con salarios más bajos? Ahora más que nunca las dos caras de la moneda de la globalización económica son bien visibles.

Dues perspectives sobre la globalització

El documental De(s)troit, recientemente emitido en el programa En Portada de RTVE, nos muestra un ejemplo viviente de las consecuencias negativas de la globalización y la crisis: la ciudad de Detroit. Esta gran metrópoli de Michigan ha pasado del esplendor industrial gracias a la industria del automóvil durante buena parte del siglo XX, a una profunda decadencia ocasionada por la deslocalización industrial. Antiguamente, Detroit había sido tierra de granjeros y su economía se basaba principalmente en la agricultura pero, la invención de la cadena de montaje de Henry Ford a partir de 1913, la convirtió en capital del motor y de la acogida de miles de inmigrantes que podían conseguir fácilmente un empleo bien remunerado. En medio de este clima de optimismo y crecimiento, Detroit no fue consciente de que estaba cometiendo un grave error: jugárselo todo a una sola carta y no diversificar su economía.

La llegada de la globalización provocó la deslocalización de las grandes industrias del automóvil que buscaban otros sitios que tuvieran menores costes laborales. Al no haber actividad económica alternativa, se perdieron muchos puestos de trabajo y la ciudad empezó a perder población. Tal y como nos muestra De(s)troit, la huida de los habitantes ha dejado paisajes urbanos desiertos y escenarios desoladores y decadentes más propios de regiones en guerra que reflejan la cara menos amable de la globalización. Casas vacías, iglesias destruidas, teatros convertidos en parkings, escuelas y edificios del patrimonio urbano en ruinas conforman ahora una ciudad fantasma que ha pasado de tener 2 millones de habitantes a tener sólo 700.000.



Una reportaje reciente del programa de TV3 Valor Afegit también aborda la cuestión de la globalización. Uno de los participantes en el reportaje, Fernando Trias de Bes, profesor de ESADE y autor del libro El Gran Cambio, afirma que todo crecimiento implica a la fuerza la destrucción de viejas estructuras y que es imposible crecer sin que salga gente temporalmente perjudicada. Y así parece demostrarlo también el caso de Detroit donde, a pesar de la pérdida de puestos de trabajo y la crisis generalizada por la que pasa la ciudad, actualmente General Motors ha recuperado el liderazgo mundial de su sector e incluso vuelve a generar empleo. Las tres grandes de la ciudad, Ford, Chrysler y General Motors, ya tienen más beneficios que antes de la crisis de 2008 pero con muchos menos trabajadores.

El otro participante de este programa de Valor Afegit, Francesc Xavier Mena, exconseller de Empresa i Ocupació de la Generalitat y también profesor de ESADE, señala una contradicción interesante: "Por un lado queremos salarios elevados y condiciones de bienestar, pero por el otro lo ligamos con adquirir bienes a precios muy bajos". Siguiendo esta filosofía, por ejemplo, los pequeños comercios no pueden competir con las grandes superficies ante su capacidad para bajar precios.

Los dos expertos están de acuerdo con que la globalización es un proceso dinámico y multidireccional. Un ejemplo de dicha dinámica cambiante es la empresa española bq: una firma tecnológica que lleva la lógica del mercado global en su ADN. Desde sus inicios ha distribuido productos chinos aquí y actualmente fabrica producto propio en ese país asiático. A pesar de tener la fabricación de sus productos a caballo entre China y España, ahora están planteándose un proceso de relocalización. El cambio de estrategia viene propiciado por una crisis económica y una devaluación salarial tan fuerte en España que hace que actualmente sea más rentable volver a tener la producción cerca de casa.

A pesar del escenario de futuro incierto que dibujan la competencia feroz, los cambios constantes y las deslocalizaciones o relocalizaciones, parece que todavía existen algunos caminos buenos a seguir. Como apuntaban recientemente desde The Economist, y como afirman también los expertos Fernando Trias de Bes y Xavier Mena, el futuro pasa por la formación, la especialización y la búsqueda constante de oportunidades. En ese mismo sentido también se mueve Michigan para salvar Detroit: con la voluntad de volver a hacer crecer la población se quieren conceder 50.000 visados de trabajo para extranjeros cualificados para que vivan en la ciudad durante al menos 5 años. La población de la antigua capital del automóvil por su parte está volviendo a apostar por su actividad económica histórica, la agricultura, con huertos urbanos instalados en algunas de las zonas desiertas de la ciudad.

Como dice Trias de Bes, más que ante una crisis económica nos encontramos ante un cambio de era.


Puedes ver el reportaje De(s)troit en la página web de TVE: http://www.rtve.es/alacarta/videos/en-portada/portada-destroit/2459508

Y la emisión del reportaje Estem massa globalitzats? de Valor Afegit en la página web de TV3 (en catalán): http://www.tv3.cat/videos/4965771/Estem-massa-globalitzats

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Sis regles per simplificar el treball, a mesura que es torna més complexLa gestión de la creciente complejidad organizativa hasta ahora se ha abordado desde una balanza entre un enfoque hard, basado en estructuras y procesos, y un enfoque soft, basado en sentimientos y relaciones interpersonales. Pero según Yves Morieux, experto francés en diseño organizacional, el verdadero problema es que estos dos planteamientos están obsoletos. En una apasionada conferencia TED sostiene que el éxito ahora pasa por superar la disyuntiva hard-soft y centrarse en un sistema de simplicidad inteligente que fomente la cooperación.

 

 

“He pasado los últimos años intentando resolver dos enigmas: por qué la productividad es tan decepcionante en todas las empresas con las que trabajo y por qué hay tan poco compromiso en el trabajo", comienza Yves Morieux, consultor del Boston Consulting Group y profesor en importantes universidades de todo el mundo. Los encuentros informales fuera de la oficina, las celebraciones y los esfuerzos por mejorar el clima laboral no ayudan realmente a resolver estos dos problemas. Según él tampoco es cierta la teoría de que se trate de un círculo que se retroalimenta (a menos compromiso menos productividad; a menos productividad menos compromiso...).

La falta tanto de productividad como de compromiso tiene una raíz común relacionada con los dos pilares básicos en los que tradicionalmente hemos basado la gestión:

  • - El pilar hard (duro): estructuras, procesos y sistemas organizativos.
  • - El pilar soft (suave): sentimientos, opiniones, relaciones interpersonales o personalidad.

En el momento de afrontar cualquier proceso de cambio, las empresas suelen decantarse por uno de estos dos pilares o bien intentan combinarlos. Pero el problema principal que presenta dicho sistema, tal y como afirma Morieux, es que está obsoleto; hard o soft ya no funcionan para afrontar la complejidad actual.

Si adoptamos un enfoque hard sólo generamos más complejidad, ya que ante un problema añadimos una nueva estructura para solucionarlo, ya sea una nueva función o un nuevo proceso que, a su vez, supone más personal y más horas. Lo peor llega cuando se evalúan los resultados conseguidos y se comprueba que el impacto de la solución hard ha sido nulo.

Ahora, ante la complejidad de las organizaciones, la única solución es no dibujar más cuadros con líneas de reporting. Tenemos que centrarnos en la interacción, en cómo trabajan juntas las partes: las conexiones, las interacciones, las sinapsis. No hablamos de un esqueleto con los diferentes cuadros (o huesos), sino de un sistema nervioso de adaptación e inteligencia.

Básicamente, se podría hablar de cooperación: cuando la gente coopera usa menos recursos. Si no cooperamos necesitamos más tiempo, más equipos, más sistemas, más grupos... En las organizaciones dichos costes añadidos no los pagan los accionistas ni los consumidores, sino los propios trabajadores en forma de esfuerzos extra, estrés y grandes volúmenes de trabajo. Y esa es la razón verdadera de su falta de compromiso y baja productividad, afirma Morieux.

Por otro lado, un enfoque soft tampoco es el adecuado. Contrariamente a lo que se suele pensar, crear relaciones más profundas entre los trabajadores no ayuda a que cooperen más, sino que los lleva a no querer imponer tratos ni hacer concesiones importantes para mantener una buena relación. Morieux explica que en su casa tienen dos televisores, precisamente para no tener que cooperar con su mujer.

Para lidiar con la complejidad, para mejorar el sistema nervioso de la organización, él defiende la aplicación de una simplicidad inteligente basada en seis reglas:

  1. Entender qué hacen los demás. Comprender el trabajo de los otros, yendo más allá de las descripciones de los puestos de trabajo y de los prejuicios, es básico para entender las razones de cada uno.
  2. Reforzar a los integradores. En vez de añadir nuevas estructuras, reforzar a los jefes de equipo en las estructuras actuales dándoles poder para hacer cooperar a sus equipos. Esto implica eliminar normativas y dotar a dichos gerentes de un poder discrecional.
  3. Incrementar la cantidad de poder. Empoderar a los trabajadores hace que puedan utilizar su criterio y su inteligencia y que les sea posible correr el riesgo de cooperar.
  4. Extender la sombra del futuro. Crear ciclos de feedback que expongan a la gente a las consecuencias de sus propias acciones.
  5. Aumentar la reciprocidad. Mediante la eliminación de las barreras que nos hacen autosuficientes, nos vemos forzados a cooperar.
  6. Recompensar a aquellos que cooperan. Al mismo tiempo hay que penalizar a aquellos que no lo hacen. Tal y como expresa el Director General de Lego, Jorgen Vig Knudstorp: “La culpa no es por fracasar, es por fallar en ayudar o en pedir ayuda”.

Si somos capaces de aplicar estas seis reglas en las organizaciones dejaremos de buscar soluciones que supongan la implementación de más estructura y podremos focalizarnos en la interacción y la cooperación. Así gestionaremos la complejidad sin complicarnos y crearemos más valor a menor coste. Mejoraremos el desempeño y la satisfacción en el trabajo porque habremos eliminado la causa común que entorpece las dos cosas: la complicación.

Morieux concluye su enérgica conferencia afirmando que la verdadera batalla no es contra nuestros competidores, sino contra nosotros mismos.

 

Acceso a la conferencia de Yves Morieux en la página web de TED: http://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify?embed=true&language=es

Mar Gaya a 8TV: Les dones caps estan mal vistes?En teoría pocas personas están en contra de que haya más directivas mujeres pero, en la práctica, las constantes muestras de microsexismo, como por ejemplo prejuicios, bromas o comentarios aparentemente inofensivos, ponen en evidencia el trabajo pendiente para conseguir una igualdad laboral plena. Mar Gaya, especialista en implantación de políticas de igualdad y colaboradora de la Fundació Factor Humà, participó en un debate sobre el tema durante una emisión reciente del programa 8 al dia de 8TV.

"¿Qué pasaría si un responsable de comunicación dijese que la empresa va peor desde que la dirige una mujer?" Así arrancó el debate que tuvo lugar el pasado mes de diciembre en 8TV acerca de la imagen de las mujeres directivas y que contó con la participación de Cristina Sánchez Miret, socióloga, Gemma Cernuda, empresaria y Socia Fundadora de la agencia de comunicación Peix&co, y Mar Gaya, consultora en Recursos Humanos, especialista en implantación de políticas de igualdad y estrecha colaboradora de la Fundació Factor Humà.

Según afirmó Gaya, aunque evidentemente existen hombres y mujeres mediocres, prácticamente no hay directivas que lo sean, "porque se les exige mucho más". Desde su punto de vista, no veremos que hemos alcanzado la igualdad hasta que no encontremos mujeres mediocres en órganos directivos en la misma proporción que los hombres, sin que "mediocre" suponga algo peyorativo.

Un anuncio de champú ha puesto en evidencia esta percepción diferencial de las directivas mujeres frente a los hombres. En el spot se muestran situaciones donde a un o a una profesional les asocian adjetivos diferentes según si son hombres o mujeres. Mientras a uno se le considera "dedicado", a la otra en la misma situación se la considera "egoísta"; y mientras a uno se le considera "persuasivo" a la otra en la misma situación se la considera "agresiva".

Y es que tal y como afirmó Sánchez Miret, las diferencias de género no están en la capacidad de trabajo o el cargo que ocupan las personas, sino en la lectura que hace de ellas la sociedad. En la misma línea El País hablaba en un artículo reciente de la polémica que levantó la portada de la revista Time del pasado enero, donde se mostraba un zapato de tacón inmenso que arrastraba a un hombre bajo el titular Can anyone stop Hillary? ("¿Alguien puede parar a Hillary?") refiriéndose a Hillary Clinton. El País destacaba justamente cómo se representa la figura de la líder femenina como una amenaza para el hombre.

Otro ejemplo reciente y mediático de la voluntad de revisar la imagen de la mujer nos la trae el cortometraje “Mayoría Oprimida”de la cineasta francesa Eléonore Pourriat, que escenifica un mundo en el que los roles de los hombres y las mujeres están invertidos. Observando situaciones "cotidianas" para las mujeres vividas en la piel de un personaje masculino, vemos en esta pequeña pieza cinematográfica la magnitud de la desigualdad.

El anuncio de champú, el especial de El País o el cortometraje francés buscan maneras de hacer evidente la diferencia de trato entre hombres y mujeres que aún persiste en la sociedad y también en muchas organizaciones y empresas. "Las organizaciones son como microsociedades formadas por personas que viven en sociedad", afirmó Gaya durante el debate de 8TV, "y por lo tanto los estereotipos de fuera se trasladan también dentro de las organizaciones y las empresas. Es cierto que se está trabajando mucho pero aún queda mucho trabajo por hacer".

A pesar de los esfuerzos a los que se refería Gaya en el tema de las percepciones, los datos puros y duros muestran que la brecha salarial en los países de la OCDE sigue siendo considerable: en trabajos a tiempo completo las mujeres cobran un 16% menos que los hombres. El trabajo a tiempo parcial, y la consecuente retribución más baja, sigue siendo un ámbito predominantemente femenino -el 25 % de las mujeres frente al 9% de los hombres-, y para muchas mujeres resulta la única manera de compatibilizar trabajo y responsabilidades familiares. La presencia de mujeres en el círculo directivo de las empresas, aunque ha aumentado en los últimos años, aún se encuentra alrededor de un 14%

La lucha por la igualdad de género no intenta sólo alcanzar las mismas condiciones laborales para hombres y mujeres, sino que también busca que las últimas sean bien percibidas por la sociedad y por las empresas. Sin embargo, la crisis económica ha supuesto un retroceso en los dos frentes.

 

También puedes ver el vídeo del debate en la web del programa 8 al dia de 8TV (vídeo en catalán): http://www.8tv.cat/8aldia/videos/una-campanya-denuncia-que-les-dones-estan-mal-vistes-com-a-caps

la vanguardiaLa Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre la importancia del cambio personal para abordar un verdadero proceso de innovación en las organizaciones. El artículo ha contado con las declaraciones de Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà, y de Rafa Goberna y Anna Rubí, socios de Grup Mediterráneo Consultores y que intervienen en un seminario de la Fundació sobre "Innovación personal".

'Valor afegit': Adéu a la classe mitjana?La clase media ha sido la que ha permitido el desarrollo económico y social de la segunda mitad del siglo XX, propulsando el consumo, las opciones políticas menos extremas y, en definitiva, la cara más amable del capitalismo. Según un reportaje del programa Valor Afegit de Televisió de Catalunya, la crisis actual ha causado estragos tan profundos en este colectivo que serán difíciles de revertir. Y de las cenizas de la clase media nacen los "working poor": trabajadores que, sin estar fuera del sistema, viven en una situación cercana a la pobreza.

En el último encuentro de los directivos de la distribución (AECOC) que tuvo lugar en Valencia, el Presidente de Carrefour, Georges Plassat, hizo un discurso donde se refirió a un problema inquietante: "La clase media ha sido adelgazada en provecho de la productividad de las empresas. Y su desaparición es un enorme inconveniente para nuestro negocio. Son las clases medias las que han permitido desarrollar la economía porque son la gente que tiene un futuro por delante, que transmiten el saber, y prácticamente han desaparecido".

Y así lo demuestran las cifras: los salarios de los empleados y de los mandos intermedios, considerados pilares de la clase media, han caído en picado desde el inicio de la crisis económica, mientras que el de los directivos ha aumentado. La clase media se está empobreciendo de manera vertiginosa hasta el punto de especular sobre su desaparición, un hecho que daría paso a una sociedad más polarizada y mucho menos igualitaria.

Son muchas las personas que se han visto en situaciones de pobreza de manera inesperada, y el discurso que apela a la responsabilidad de cada uno por haber gastado más de lo que se tenía no convence a la población. Teodor Mellén, profesor de Sociología en ESADE, así lo ve: "¿Quién proporcionaba el crédito? Yo desculpabilizaría a esa gente que se endeudó y daría la responsabilidad a aquellos que lo facilitaron, porque eran los que tenían un interés".

Tal y como apunta Miguel Jordán, Director General de Eurofirms, esta vieja clase media empobrecida está formada en gran parte por personas con unas cualificaciones muy buenas y que llegaron a tener puestos de trabajo con un cierto nivel y salario. Ahora, en cambio, estas mismas personas están dispuestas a aceptar trabajos muy por debajo de su formación y de las condiciones que habían llegado a tener.

La situación de estas personas es de desesperanza, afirma Conxita Ruiz, economista que actualmente imparte un curso de Introducción a la Economía en el Centre de la Dona de Cornellà: "No ven el final del túnel, y quieren comprender porque estamos como estamos, cuáles son las alternativas y cómo ponerlas en marcha para mejorar su propia vida".

No son sólo los parados los que viven situaciones de pobreza, como a menudo se puede pensar, sino que hasta un 10% de las personas empleadas en España se encuentra en riesgo de pobreza, señala Xavier Riudor, Director Técnico del Consell Treball Econòmic i Social (CTESC). Son los "working poor", explica Mellén, trabajadores que participan del mercado laboral pero con rentas insuficientes para vivir en condiciones de vida dignas, "y eso es una novedad", apunta.

Un estudio de la UPF que compara los salarios de varias posiciones laborales desde 2006 hasta 2011 evidencia que la clase media ha experimentado unos cambios en las condiciones de vida muy significativos: el riesgo de caer en la pobreza extrema de los pequeños empresarios y los autónomos ha aumentado del 7,3% en 2006 al 23% en 2011.

Pero el fenómeno no es exclusivo de España, la clase media de buena parte de Europa está tocada. Y de sus cenizas está naciendo una nueva clase "low-cost" con ingresos mileuristas que pese a no estar excluida de la sociedad vivirá en un mundo con una desigualdad muy pronunciada. Un mundo donde las personas "low-cost" serán incapaces de proyectar un futuro mejor para las próximas generaciones.

 

También puedes ver el reportaje en la página web de Televisió de Catalunya: http://www.tv3.cat/videos/4861072/Adeu-a-la-classe-mitjana

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Nou Consell Assessor de la Fundació Factor HumàEl pasado 20 de enero fue constituido formalmente el nuevo Consejo Asesor de la Fundació Factor Humà. Forman parte del mismo Victòria Camps, Catedrática Emérita de Filosofía Moral y Política de la UAB; Manel del Castillo, Gerente del Hospital Sant Joan de Deu de Barcelona; Josep Santacreu, CEO de DKV, que asume la Presidencia del Consejo; Núria Basi, Presidenta de Basi; y Salvador Alemany, Presidente de Abertis y del CAREC.

L’Escola de la Vida¿Qué necesitamos para ser felices? ¿Unos zapatos nuevos? ¿Un móvil de última generación? El escritor y creador de The School of Life, Alain de Botton, tiene claro que eso no son necesidades, sino deseos. Según él, necesitamos ayuda para aprender a gestionar nuestras emociones y conseguir cubrir las necesidades reales. El autor de Miserias y esplendores del trabajo nos explica en una conferencia en México que, del mismo modo que las religiones impulsan organizadamente creencias, hay que crear instituciones sólidas que fomenten el bienestar personal, lo único que nos puede llevar a una satisfacción auténtica.

Alain De Botton piensa que el gran problema que tiene la sociedad hoy no es que no tenga buenas ideas, sino que es incapaz de llevarlas a cabo. Estamos demasiado estancados en la imagen del genio solitario que baja de la montaña con una gran idea para cambiar el mundo. Pero, según asegura, el mundo no se puede cambiar tan fácilmente; las ideas por sí solas no cambian nada.

"Soy ateo, pero no uno convencional, soy un ateo 2.0", declara Botton durante esta conferencia impartida en México el pasado mes de noviembre en el marco del festival Ciudad de las Ideas, un importante evento que reúne anualmente a conferenciantes de todo el mundo en Puebla. El ateísmo 2.0 es un concepto inventado por él mismo y le sirve para explicar su visión del mundo: la religión ha sido la única institución que ha logrado educar a la población. Y es que los mecanismos que utiliza son muy efectivos porque se impulsan desde una gran institución. Para cambiar el mundo hay que crear instituciones, hay que hacer que grandes grupos de gente se junten para sacar adelante proyectos.

Las religiones cubren las necesidades más importantes del ser humano: dan un sentido a la vida, alivian el miedo a la muerte y, en definitiva, nos dicen cómo debemos vivir. Sin embargo, la escolarización de gran parte de la sociedad que comenzó a finales del siglo XIX hizo que la religión fuera perdiendo fuerza en favor de la educación y el conocimiento. El problema, no obstante, es que la educación tal y como está planteada en el sistema actual no da respuesta ni consuelo a las necesidades básicas de los hombres y, por tanto, nos encontramos con un problema: pensar que Dios no existe, lejos de consolarnos, nos provoca más sufrimiento.

Según De Botton todos necesitamos ayuda en nuestra vida personal. Los dos polos de preocupación más fuertes de la mayoría de personas, indica, son las relaciones amorosas y la satisfacción en el trabajo. La sociedad capitalista no sabe cómo satisfacer estas inquietudes y lo que ha hecho hasta ahora ha sido satisfacer deseos materiales.

Su opinión es que las necesidades humanas existenciales deberían tratarse dentro del programa educativo para formar a personas más satisfechas en su vida privada y más capaces de ser felices en su ámbito laboral.

Alain de Botton creó The School of Life ("La Escuela de la Vida") en 2008, un centro destinado a dar apoyo, orientación y comunidad a las personas de modo parecido a cómo lo hacen las religiones. Un centro dirigido a gente de todas las edades y estatus sociales donde se imparten clases sobre temas del ámbito emocional entre los que podemos encontrar cursos como por ejemplo "Cómo estar seguro de ti mismo", "Cómo tener mejores conversaciones" o "¿Cómo compaginar el trabajo con la vida". También ofrece un espacio de terapia para los aspectos vitales más relevantes: la vida, el trabajo, el amor y la creatividad. Además disponen de una tienda con libros y accesorios para ayudar a gestionar las emociones. En nuestro país existe un proyecto similar, La Universit@rt del viure, impulsada por la Fundació Àmbit.

Alain de Botton cree que, como él ha hecho, es necesario impulsar organizaciones que cubran necesidades humanas reales más allá de aquellas que sólo cubren deseos. Según él las primeras resultan mucho más lucrativas. Afirma incluso que cuando la gente haya aprendido a crear este tipo de negocios, se convertirán en los más importantes de mundo, y que dentro de 50 años una de las organizaciones más poderosas y grandes del mundo se dedicará a la psicoterapia.

Uno de sus best-sellers titulado Miserias y esplendores del trabajo termina con una frase que podría resumir el objetivo de su filosofía: "Dejemos que la muerte nos pille mientras hacemos algo por la vida".

De todos modos, por el momento The School of Life es todavía un pequeño recinto de paredes azules en el centro de Londres. Habrá que ver si es verdad que su institución es capaz de cambiar el mundo.

 

Acceso en YouTube a la conferencia de Alain de Botton realizada en La Ciudad de las Ideas: https://www.youtube.com/watch?v=U2YcC_H66XY

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Laboratorios OrdesaLaboratorios Ordesa, especialista en nutrición y en el desarrollo y elaboración de productos infantiles como leches, cereales, infusiones y complementos alimenticios de calidad para bebés y niños desde hace más de 70 años, se incorpora a comienzos de 2014 a la lista de organizaciones asociadas a la Fundació. Damos la bienvenida muy especialmente a Antonia Arévalo, Directora de Recursos Humanos, y a las aproximadamente 300 personas que allí trabajan.

La polémica del beneficio propio y la caridad de las empresas: Responsabilidad Social CorporativaErnesto Ruiz Merino, Consejero Delegado de Ferris Hills: En rasgos generales, la empresa es un organismo que solo buscará sacar beneficios propios. Pero también es cierto que tenemos muchos ejemplos dónde la organización tiene diferentes razones sociales, vinculadas a satisfacer las necesidades de la sociedad en la que se desenvuelve. Por supuesto, no descuidarán las participaciones de sus inversores, pero tampoco se olvidarán de generar beneficios para impulsar sus objetivos sociales o medioambientales.

Con esta afirmación se nos viene a la cabeza el término RSC, que hará alusión a una contribución activa y voluntaria, por parte de las empresas, a mejoras sociales o ambientales.

Por supuesto, una empresa no es una ONG, busca un equilibrio entre lo que le va a reportar la ayuda a los demás, y el beneficio que eso le dará a su imagen.

Aunque sinceramente, fuera de los pensamientos oscuros, donde el único interés sea el beneficio propio, los organismos ayudan, colaboran, se ajustan para llegar a su público, mirarlo de frente y atender, en mayor o menor medida, a sus peticiones.

Lo que es una realidad, por supuesto, es que indiferentemente de su finalidad social, con este tipo de acciones, se mejora la visibilidad de la empresa en la sociedad, contribuyendo y potenciando la imagen más cercana de los organismos.

El objetivo es conseguir cambiar la visión de las empresas, para que éstas sean conscientes de la importancia y los grandes beneficios que tiene una responsabilidad social corporativa bien gestionada y organizada. Todo ello tiene muchos más beneficios asociados de los que nos creemos en primera instancia, más allá de la imagen pública o el ahorro de costes.

El bienestar de los trabajadores, la repercusión positiva en la sociedad o el cuidado medioambiental, son fines, con los cuales, y con el tiempo, darán pluses a nuestro negocio, permitiendo el acceso a consumidores más exigentes y con visión de futuro.

El problema es que las empresas se muestran temerosas en invertir su dinero en algo que a primera vista no le responderá con beneficios. Pero muchas veces, las acciones no tendrán demasiados costes, por ejemplo, contratar a personas del ámbito local para impulsar el desarrollo de esa región, o también realizar encuestas de satisfacción para conocer la opinión de los proveedores y los trabajadores; que no solo parezca que estamos en constante evaluación hacia ellos, sino también que tenemos ganas e interés en conocer su concepción de la empresa.

Tendremos en cuenta que con la entrada de la globalización, las cadenas de producción se han extendido por todo el mundo, por lo que nuestra responsabilidad social deberá abarcar a un grupo mayor de personas y entidades relacionadas con nuestra actividad.

Por tanto, nuestro comportamiento ético tendrá gran importancia en nuestra escala de valores personales, pero siendo empresa, mucho más. Este concepto implicará vinculación respecto a valores socioeconómicos y ambientales, reflejando una nueva dimensión de la empresa preocupada por su sostenibilidad.

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La Fundació Factor Humà ha colaborado con La Vanguardia en un artículo sobre la dificultad de desconectar del trabajo incluso en periodo vacacional y sobre los efectos negativos que esto puede generar en los empleados. El artículo se ha basado en un estudio de Randstad y las declaraciones de la Coach ejecutiva Maite Piera, el Director de Relaciones Internacionales de Randstad, Luis Pérez, y de la Directora de la Fundació, Anna Fornés.

¡Feliz año 2014!"El tiempo pasa, siempre acaba pasando, es sólo una cuestión de tiempo."

Jorge Wagensberg

¡Feliz año 2014!

Cómo convertir al estrés en tu amigoEl estrés ha sido considerado uno de los grandes enemigos de la sociedad del siglo XXI. Existen numerosas técnicas diseñadas para suavizarlo y muchos médicos lo asocian con enfermedades cardiovasculares. Y así lo hacía también Kelly McGonigal, psicóloga de la salud, hasta que descubrió una investigación que concluía que lo perjudicial para la salud no es el estrés en sí mismo, sino la creencia que el estrés es malo. En una reciente conferencia TED McGonigal nos explica cómo, cambiando nuestra opinión sobre el estrés, lo podemos hacer jugar a nuestro favor.

 


“Tengo una confesión” empieza Kelly McGonigal, Psicóloga de la Salud: durante diez años estuvo diciendo a sus pacientes que el estrés era la razón de sus males y perjudicial para la salud. Tal y como ella misma afirma “había convertido el estrés en el enemigo” y ahora cree que esto puede haber ocasionado más perjuicios que beneficios.

Su opinión cambió a partir de las conclusiones de un estudio que conoció sobre los efectos del estrés. Una investigación que duró ocho años y que empezó haciendo dos preguntas a 30.000 adultos de los EE.UU.: primero, cuánto estrés habían experimentado durante los últimos doce meses y, segundo, si creían que el estrés era perjudicial para su salud. Pasados ocho años, a partir de estudiar los registros públicos de fallecidos, se encontraron con unos resultados sorprendentes: los que afirmaron haber sufrido estrés tenían un 43% más de probabilidad de morir, pero esto sólo era cierto entre las personas que también habían contestado afirmativamente a la segunda pregunta, es decir, aquellas que consideraban el estrés como nocivo para su salud. En cambio, las personas que creían que habían sufrido mucho estrés pero no lo veían como una cosa negativa, eran las que menos probabilidad de muerte tenían de todo el estudio, incluso menos que las personas que habían declarado sufrir relativamente poco estrés.

Y aquí McGonigal llega a una primera conclusión: lo que es realmente perjudicial para la salud no es el estrés, sino la creencia que el estrés es malo. Así pues, según la psicóloga, cuando cambiamos nuestra opinión sobre el estrés podemos cambiar también la respuesta física. ¿Y si pudiéramos percibir los síntomas del estrés como una señal de que nuestro cuerpo se carga de energía para afrontar un reto? Dicho cambio de mentalidad modificaría los efectos negativos que el estrés puede tener en nuestros vasos sanguíneos y disminuiría el riesgo de enfermedades cardiovasculares. McGonigal nos explica que normalmente los vasos sanguíneos se hacen más estrechos cuando sufrimos estrés pero que, en cambio, si pensamos de forma positiva cuando lo sentimos, los vasos sanguíneos se mantienen relajados creando una reacción parecida a la que tenemos cuando estamos alegres o cuando nos sentimos con valentía para afrontar un reto.

Pero todavía hay otro aspecto muy positivo del estrés que según la psicóloga siempre ha sido infravalorado: el estrés nos hace ser más sociales.

Cuando estamos en una situación estresante liberamos una neurohormona llamada oxitocina que afina los instintos sociales de nuestro cerebro, nos hace anhelar el contacto social y mejora la empatía. Así pues, cuando se desprende, nos motiva a buscar ayuda,  a decir a alguien aquello que sentimos y nos impulsa a rodearnos de gente que se preocupa por nosotros.

A nivel físico eso también tiene efectos positivos, puesto que con la oxitocina los vasos sanguíneos se relajan y las células cardíacas se regeneran. Y todo ello se intensifica todavía más con el contacto social y el apoyo de las otras personas.

Así McGonigal llega a la segunda tesis de su discurso: la respuesta al estrés lleva incorporado un mecanismo para recuperarse del propio estrés, y dicho mecanismo es el contacto humano.

Otro estudio realizado por la Harvard University y parecido al mencionado antes, determinó que la gente que pasa más tiempo cuidando o ayudando a los demás tiene una mínima probabilidad de muerte por estrés. Es decir, que ayudar los demás crea resiliencia.

Kelly McGonigal concluye diciendo que creer que el estrés es útil configura la biología del coraje. Y que cuando lo afrontamos de ese modo estamos afirmando que confiamos en nosotros mismos para gestionar los retos y a la vez recordamos que no tenemos que hacerlo solos.


Acceso a la conferencia de Kelly McGonigal en la página web de TED: http://www.ted.com/talks/lang/es/kelly_mcgonigal_how_to_make_stress_your_friend.html

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L’ocàs de FagorSegún un reportaje reciente de Informe Semanal en TVE el caso de la crisis de Fagor, la empresa más significativa de la Corporación Mondragón, se puede presentar como la última consecuencia del estallido de la burbuja inmobiliaria española y que en este caso afecta a una de las joyas de la corona industrial y cooperativa vasca. Sin embargo, Fagor no es representativa del conjunto de las sociedades cooperativas, ya que las cifras demuestran que hasta ahora están aguantando mucho mejor que las sociedades mercantiles.

Ver vídeoInforme Semanal - El ocaso de Fagor

La incertidumbre sobre el futuro de los trabajadores de la Cooperativa Fagor, actualmente en concurso de acreedores, sigue latente en el municipio vasco de Mondragón, donde buena parte de sus habitantes trabajan o han trabajado ahí alguna vez. Su cierre puede suponer el despido de más de 4.000 trabajadores directos e indirectos sólo en el País Vasco.

Pero la clausura de la Cooperativa, además de tener un coste humano, también tiene un valor simbólico para los habitantes de la localidad, que confiaron en este sistema y que se convirtió en el símbolo de la recuperación económica durante la posguerra.

Fagor nació de la mano de cinco estudiantes de una escuela politécnica en Mondragón y del creador de dicha escuela y cura de su parroquia, José María Arizmendi. La idea era impulsar el cooperativismo vasco para paliar el desempleo y las penurias de la posguerra. Las características de la organización se convertirían en el embrión de la Corporación Mondragón, actualmente el grupo cooperativista más grande del mundo.

Paradójicamente, Fagor vivió su época dorada durante la crisis de los años 80, mientras el conjunto de la economía se ajustaba el cinturón. La Cooperativa no sólo resistió, sino que creció. Y una vez llegaron a los 23.000 puestos de trabajo y a unas cifras de ventas equivalentes a 2.000 millones de euros, decidieron comenzar el proceso de internacionalización en México y, más tarde, en Francia.

La burbuja inmobiliaria propulsó la fabricación de electrodomésticos para llenar muchos de los 700.000 pisos anuales que se construyeron en España sin parar desde mediados de los años 90 hasta 2008. Cuando la burbuja estalló, las decisiones de expansión que se habían tomado se empezaron a cuestionar y la Cooperativa entró en una deriva irremediable. Las dimensiones de la catástrofe han sorprendido incluso a los trabajadores y cooperativistas: "Parecía que esto iba a ser el paraíso y de pronto empezamos a ver que la cosa iba cada vez peor. Lo que no pensábamos era que nos llevaría al desastre del cierre de la cooperativa", afirma Ramón, cooperativista jubilado .

Pero a pesar del fracaso económico, Corporación Mondragón no quiere olvidar los valores que sustentan el modelo cooperativista, y se ha comprometido a salvar buena parte de los puestos de trabajo a través de la recolocación de los trabajadores entre las otras cooperativas del Grupo. Según el Presidente de Fagor, Xabier Bengoetxea, este grupo cooperativo cuenta con sistemas para que la caída sea menos dolorosa: "Nosotros, dentro de Corporación Mondragón, tenemos mecanismos de solidaridad desde el punto de vista de la reubicación para ayudarnos unos a otros. Estos mecanismos han funcionado durante mucho tiempo y estoy convencido de que seguirán funcionando y que seremos capaces de dar solución a las personas que se queden sin trabajo ".

El hundimiento de Fagor parece romper con el mito de que las cooperativas son inmunes a las crisis. Pero no debemos olvidar que su suerte no ha sido la misma para el resto de 22.000 cooperativas que hay en España: desde el inicio de la crisis económica actual el porcentaje de cierre de cooperativas ha sido muy inferior al de las empresas mercantiles.

Marta Enciso, investigadora sobre cooperativismo en la Universidad de Deusto, no duda que, a pesar del resultado de Fagor, el modelo cooperativista tiene más ventajas que inconvenientes: "Es un modelo bueno, democrático, muy ligado al territorio. Hay que reconocer a Fagor, al Grupo Mondragón y al resto de las cooperativas los efectos positivos que tienen en la economía tanto a nivel local como a nivel internacional".

Fagor se encuentra en la cuerda floja pero, a pesar de todo, según els compromiso de la Corporación Mondragón, se salvarán 1.000 puestos de trabajo. A partir de ahora tendrán que ser los administradores judiciales los que decidan quién y cómo se cobrarán las deudas adquiridas y que ascienden a casi 1.000 millones de euros.

 

También puedes ver el reportaje de Informe Semanal en este enlace de la web de RTVE: http://www.rtve.es/alacarta/videos/informe-semanal/informe-semanal-ocaso-fagor/2132547

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Valors humans a l’empresa: Anna Fornés participa al programa de ràdio “Valors a l’alça” de La Xarxa Comunicació LocalLa Directora de la Fundació Factor Humà, Anna Fornés, fue entrevistada en el espacio radiofónico Valors a l’alça de la Xarxa, presentado por Queralt Flotats el pasado 18 de noviembre. Fue en el marco de un programa dedicado a los valores humanos en la empresa y a las consecuencias de la crisis en la gestión de personas.

Desde el inicio de la crisis económica, Cáritas ha abordado cuestiones que requerían una actuación más urgente y que representan su ámbito de acción históricamente asistencial, como el apoyo alimentario, la atención a la infancia y el servicio de asesoramiento a la vivienda. Sin embargo, ahora presentan un proyecto de desarrollo en programas de formación en habilidades para personas en paro de larga duración en colaboración directa con las empresas: Trabajo con Corazón.


Cáritas Diocesana de Barcelona ha querido ir un paso más allá con su nuevo programa Trabajo con Corazón que pretende dar un acompañamiento personalizado y de la mano de las empresas para ofrecer prácticas laborales, formación dual o para potenciar la figura del aprendiz. Àngels Valls, Coordinadora del proyecto, afirmaba recientemente que reforzando este contacto directo con el mundo empresarial se espera poder llegar a un 20% o un 30% de reinserción laboral.

El programa de la organización humanitaria de la Iglesia Católica contará con tres millones de euros de presupuesto e irá destinado a parados de larga duración, personas que han agotado las prestaciones y familias sin ningún ingreso.

"El objetivo es la recuperación de la autoestima de las personas y conseguir dar, a través del acompañamiento personal, formación en habilidades personales y en habilidades prelaborales", afirma Jordi Roglà, Director de Cáritas, refiriéndose a todos aquellos pasos previos y necesarios para poder encontrar trabajo.

Una de las claves del nuevo programa es la colaboración directa con las empresas, y por eso el 28 de octubre se presentó el proyecto en el Teatro Victoria, donde se invitó a más de 200 empresarios con los que ya habían trabajado en proyectos anteriores para conseguir su complicidad y participación en esta nueva iniciativa. Las posibilidades de colaboración de las organizaciones que se quieran comprometer son muy amplias y pueden ir desde donaciones directas hasta la colaboración en programas de formación dual, contratación dual y aulas abiertas para personas en paro.

Hasta ahora Cáritas ha dedicado siete millones a programas de formación e inserción que han llegado a 25.000 personas. Aún así, viendo las cifras globales de los problemas de nuestro mercado laboral, no se puede ser muy optimista. Según un informe elaborado por el Observatorio de Realidad Social, el 70% de las personas atendidas por Cáritas en edad laboral están en paro, el 28% de los hogares no tienen ningún ingreso económico y el 54% de las familias que piden ayuda tienen hijos a cargo. Sin olvidar que el 73% de los usuarios que habían pedido ayuda en el año anterior, han tenido que volver a hacerlo este año.

Nuevas iniciativas como ésta suponen pues un nuevo pulso contra la pobreza y el desempleo, y, en definitiva, suponen un paso más en la lucha por la dignidad.

 

Acceso al spot del programa Trabajo con Corazón: https://www.youtube.com/watch?v=5MnCiydV1uo

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