La Fundació Factor Humà ha col·laborat amb L'Econòmic, el setmanari d'informació econòmica que es distribueix amb El Punt Avui, en un article sobre la poca implantació de la compensació variable al nostre país. Amb el sistema actual no s'aconsegueix retenir talent ni millorar la productivitat.

“El 58% de les empreses catalanes utilitzen únicament la retribució fixa per pagar els seus empleats.” Així ho demostra l'estudi Com paguen les nostres empreses, realitzat per tres professors de l'escola de negocis EADA, Carme Gil, Jordi Costa i Joan Boada-Grau. L'estudi conclou que la majoria de les firmes treballen amb sistemes arcaics, malgrat els canvis del model social i econòmic.

El nombre de companyies que fan servir la compensació variable (en què es tenen en compte altres elements que no siguin només l'econòmic) és molt baix, i més si es compara amb la resta d'Europa o els EUA, on fa temps que la compensació global està instaurada. Aquesta compensació inclou eines de flexibilitat horària, plans de carrera dintre de les empreses, plans de formació i la possibilitat de participar en projectes empresarials amb autonomia. A més a més es considera una arma essencial per captar i retenir les persones en les organitzacions empresarials.

Tot i que, com expliquen des de la consultora de recursos humans Ior Consulting, actualment, amb un mercat laboral tan tocat, les empreses han vist com la rotació es desplomava i la retenció del talent no sembla la principal preocupació. Però el cert és que aquesta conjuntura no serà eterna i convindria estar preparats per a nous cicles. Anna Fornés, directora general de la Fundació Factor Humà, augurava que quan acabi la crisi hi haurà una autèntica fugida de talent de les empreses que no hagin sabut cuidar els seus empleats en temps de vaques flaques.

Justament per això, Jordi Costa, un dels autors de l'estudi, explica que introduir la retribució variable en les empreses aporta compromís i valor i, a més, genera dos tipus de beneficis: el financer i el qualitatiu. “La compensació variable introdueix elements de flexibilitat com ara compliment d'objectius que sovint s'autofinancen. I a més quan arriben moments dolents el salari s'autoregula automàticament i no hi ha l'obligació de fer baixades de sou.”

Des del punt de vista qualitatiu, segons Costa, ajuda a obtenir objectius estratègics i de funcionament de les empreses, que acaben servint de guies per a l'acció. “En definitiva la retribució variable s'alinea amb la productivitat”, afegeix.

Malgrat les bonances del model variable, segons l'estudi d'EADA el 53% de les empreses només utilitzen la compensació econòmica, i això és, sens dubte, una dada simptomàtica més del manteniment d'un model arcaic. “Les empreses s'obliden d'altres aspectes retributius i al final les que més perden són les organitzacions, perquè si no contribueixes a millorar la projecció del treballador no es guanyarà mai en productivitat. Tots perden potencialitat”, diu Costa.

Seguint les dades de l'estudi, Costa lamenta que les empreses siguin poc conscients de les opcions que existeixen i explica que la retribució en espècie (tiquets restaurant o guarderia, assegurança mèdica etc.) està igualment infrautilitzada. De fet, segons la seva anàlisi, només un 18% de les empreses fan servir aquesta compensació. “Curiosament es tracta d'una eina amb molts avantatges fiscals i amb economies d'escala que es deixa de banda”, diu.

Però si tant empreses com empleats guanyen amb un model de compensació variable, la pregunta és: per què hi ha tan poques empreses que el fan servir? Costa explica que una de les majors resistències al canvi de model és l'estructura actual de convenis col·lectius que aposten principalment per la retribució fixa; es calcula que només un 5% dels convenis disposen de clàusules de flexibilitat, per exemple.

A més, hi ha un problema d'organització dels departaments de recursos humans, “generalment són equips reduïts més centrats en la gestió de les nòmines que a pensar un nou model de retribució més complex”, diu Costa, qui creu que una bona sortida seria que hi participessin altres departaments, com ara el financer, per definir el model retributiu. Al cap i a la fi, treballar amb una mirada posada al llarg termini més que en el dia a dia.

Per tot plegat, els experts asseguren que la temuda fugida de cervells no és només una qüestió de salari sinó també de reconeixement i de plans de carrera. El perill és que després no tornin, si continuem mantenint un model tan arcaic.


Quan RH és estratègic

Jordi Costa explica que el sector farmacèutic i el químic són aquells en els quals és més fàcil trobar empreses amb retribució variable.

La firma farmacèutica Almirall n'és una. El seu departament de recursos humans fa més d'una dècada que s'ha convertit en un departament estratègic per al grup.

La companyia té per a tots els empleats una eina de carrera professional, que és el que marca les pautes salarials.

Els seus empleats tenen un percentatge de salari variable que depèn del compliment dels objectius de negoci de la companyia i també dels competencials de l'empleat.

Suscríbete gratuitamente a nuestros boletines

Recibe noticias e ideas en Recursos Humanos.
Suscripción

Utilizamos cookies para ofrecer a nuestras visitas una mejor experiencia de navegación por nuestra web.
Si continúas navegando, consideramos que aceptas su utilización.