En periodos de baja actividad se pone más de manifiesto la necesidad de tener una comunicación interna potente, fluida y muy participativa

El pasado 29 de octubre fue un día difícil de olvidar para muchos empleados de los 40 centros de trabajo que TSystems Iberia tiene en España. Por los medios de comunicación se enteraron de que un 14% (550 personas) se iba a la calle. Nadie les había dicho nada y - sorpresa al margen- la sensación de ser un cero a la izquierda ya no se la quitará nadie en la vida. Lamentablemente, no es el primer caso ni tampoco será el último. Esta es una carencia de nuestras organizaciones, nos falta tradición en el campo de la comunicación interna, aunque a decir verdad no somos los únicos, ya que el caso referido es una filial de la poderosa Deutsche Telekom.

"Los comités de dirección suelen tomar las decisiones a partir de un modelo premoderno sustentado por el control y la reducción: recorte y aplazamiento de gastos, despido de temporales y articulación de una política de comunicación basada en el miedo que supone ver amenazada la supervivencia del personal", comenta Joan Quintana, de Mediterrani Consultors y director de programas de dirección y desarrollo de personas en Esade. "Al no haber tradición, en momentos de crisis como los actuales muchos empresarios que siempre han visto al empleado como alguien que sólo vende tiempo a cambio de dinero no creen que la comunicación sirva para nada. Si lo que se vende es conocimiento por dinero, entonces, quizás sí... De todos modos la comunicación interna es la gran asignatura pendiente de nuestras empresas. Con decir que el mejor departamento de comunicación en muchas de ellas son los sindicatos...", prosigue.

"Es cierto que es una asignatura pendiente, pero se empiezan a detectar señales de que eso está cambiando. De todos modos, muchos empresarios todavía se preguntan cuánto cuesta eso de la comunicación interna, lo ven como un simple gasto y se preguntan ´¿qué voy a conseguir con ello?´. La clave está en la dirección. Debe creerlo y comprometerse. Parece que muchos no se dan cuenta todavía de que las empresas que más comunican son las menos vulnerables a las crisis", comenta Xavier González, director de comunicación del Consorci Sanitari Integral. Para María Rodríguez, directora de desarrollo y atención al personal del Ayuntamiento de Barcelona, "los momentos de crisis son buenos para empezar la comunicación interna. Primero, porque hay más incertidumbre, la gente tiene necesidad de saber y se apunta a ello.

Segundo, porque son momentos en que hay muchas cosas que contar, al igual que cuando cambia la estrategia en la empresa o hay algún lío interno grande". Y añade que "la comunicación interna no sólo sirve para informar, sino fundamentalmente para escuchar. Si lo haces bien es la base para las decisiones correctas. A veces olvidamos que la información es poder sólo si la compartes. Si no lo haces te quedas solo".

Pero para ello hay que superar muchas barreras. El miedo, por ejemplo. "Muchos directivos tienen miedo, de ser vistos, de ser confrontados, criticados... Sólo cuando cae este miedo aparece la comunicación interna y la transparencia en la organización", dice Quintana. Otro barrera que salvar es la coherencia. "Cuando los directivos tienen coherencia entre lo que dicen y lo que hacen no hay problema. Si hay incoherencia, nadie quiere comunicar para no quedar al descubierto y que se descubra el engaño", continúa.

Y plantea una interesante reflexión sobre el modelo social que tenemos. "Las empresas están reguladas por el silencio, al igual que los gobiernos o los parlamentos. Es inherente al modelo social. Las redes de silencio se contraponen a las redes de comunicación y las dominan". En este juego de silencios y manipulación cita el daño que se hace en muchas empresas "al dejar entrever que la supervivencia laboral de muchos individuos está en entredicho. La persona queda tocada ya que en nuestra forma de vida, buena parte de la identidad social nos la da el puesto de trabajo". Y añade que "en temas empresariales, el miedo nunca es rentable. Las empresas que crean miedo entre su gente acaban cerrando". Por supuesto puede haber excepciones en algunos sectores concretos en que el tipo de producto es de bajo valor añadido o hay mucho volumen. "Sí, puede hacerse, pero se paga un precio: alta rotación, deserciones y cadáveres, aunque lo normal es que todo ello no importe a sus directivos". "El silencio no es rentable, provoca los rumores. Cada persona tiene una percepción de lo que ve distinta, en función de su situación propia y da rienda suelta a explicar su realidad. El lío que se crea es tremendo y se acaba intoxicando a la plantilla", apunta González.

CULTURA DE LA CONVERSACIÓN

Este aspecto preocupa mucho a Joan Quintana, quien opina que la empresa "no sabe crear espacios de diálogo entre la gente. Hoy, por ejemplo, la crisis crea miedo y éste, a su vez, bloqueo". Para María Rodríguez un problema grave es que "se cree muy poco en la gente. Si no fuera así, se darían cuenta de que en la organización, la comunicación interna es el corazón, va al núcleo de las emociones. Y emoción implica acción...".

Por ello Quintana aboga por la cultura de la conversación, algo que falta en nuestras organizaciones. "Un director de conversaciones pendientes en la empresa se ganaría el sueldo en sólo dos días de trabajo". Asegura que haría ganar mucho dinero a la empresa. "Su función consistiría en crear espacios de encuentro y convertir estas conversaciones pendientes en unas conversaciones liberadoras. Se desatascarían muchos problemas, que de otro modo, por cuestiones a veces mínimas, se convierten en barreras que hacen perder tiempo y dinero".

Una asignatura pendiente

"Como un servicio nuevo de la Fundació per a la Motivació dels Recursos Humans (FMRH), el año 2006 decidimos poner en marcha tres grupos de trabajo estables en algunos temas que entendíamos que merecían un trato especial. Uno de ellos fue el grupo de comunicación Interna, puesto que desde la fundación se intuía que era un aspecto poco desarrollado en el mundo de las organizaciones", explica Anna Fornés, directora de la FMRH.

La experiencia, prosigue, "se inició con una reflexión conjunta del estado de la cuestión por parte de algunos de los 37 socios que forman parte de la fundación. El paso siguiente consistió en hacer una reflexión desde la estrategia (la comunicación como clave en cualquier proceso de transformación) y últimamante hemos visto cómo va cambiando la visión de todo ello a través de los nuevos instrumentos de relación que se articulan en el entorno de web 2.0".

Lo cierto es que hoy, al cabo de casi tres años de iniciarse la experiencia, en la fundación confirman la necesidad de seguir dedicándole un espacio. Es una señal del mucho camino que todavía queda por recorrer a nuestras empresas en este campo. Por ello, "seguiremos dando a conocer los expertos más capacitados y las mejores herramientas que puedan facilitar a los departamentos de recursos humanos la posibilidad de llegar con consistencia a todas las personas de la organización", concluye Anna Fornés.

Acceso a Grupo Estable de Comunicación Interna de la Fundació: http://www.factorhuma.org/socis/comunicacio_interna.php